第一章总则
第一条考核目的
为了加强组织绩效目标传导，全面评估员工工作效果，激发各级(各类)人员工作潜能，提高工作热情，提高工作效率，保证公司各项工作任务圆满实现，保证个人与公司价值双赢。
××集团(以下简称集团)的所有员工均需参加考核。集团总裁由董事会负责考核，各公司董事长、总经理由集团考核委员会考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、员工层等各类人员。
第二条考核原则
考核工作遵循以下原则：
一、以提高员工绩效为导向；
二、定性与定量考核相结合；
三、公平、公正；
四、多角度考核。
第三条考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
一、薪酬分配；
二、职务升降；
三、岗位调动；
四、员工培训。
第二章考核方法
第四条考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第五条考核职责划分
一、两级考核管理委员会的构成：
集团管理总部考核管理委员会包括:集团董事长、副总裁、总裁助理、总师、人力资源管理中心主任、财务管理中心主任、审计管理中心主任。
所属各公司考核管理委员会包括：公司董事长、总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、计划管理部门。
二、两级考核管理委员会的职责：
(一)最终考核结果的审批；
(二)中层管理人员考核等级的综合评定；
(三)员工考核申诉的最终处理。
三、人力资源管理部门职责
作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：
(一)各部门进行各项考核工作的培训与辅导；
(二)各部门考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
(三)汇总考核评分结果；
(四)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
(五)对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
(六)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。
四、各部门负责人的职责
(一)负责本部门考核工作的整体组织及考核结果的反馈；
(二)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
(三)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
(四)负责所属员工的考核评分；
(五)负责本部门员工考核等级的综合评定；
(六)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；
第六条考核关系
考核关系分为直接上级评价、直接下级评价、同级人员评价。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1考核关系表
考核对象考核关系
中高层管理人员直接上级、同级、下级评价
工勤人员直接上级评价
部门一般人员直接上级、同级评价
第七条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
一、绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
(一)任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体应根据本单位的整体年度工作任务分解确定本部门的任务。
(二)周边绩效：体现对相关部门服务的结果。
(三)管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
二、能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
(一)人际交往能力(必备)
(二)影响力
(三)领导能力
(四)沟通能力(必备)
(五)判断和决策能力
(六)计划和执行能力(必备)
(七)创新能力
(八)学习能力(必备)
(九)其它
以上指标由考核单位据实际情况选定
三、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性等考核。
第八条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第九条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源管理部门汇总所有人的的评分，部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源管理部门；人力资源管理部门将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门负责人会同人力资源管理部门将最终考核结果反馈给被考核人。
所属公司中层以上员工的考核结果经上级考核委员会批准后方可认定。
一、考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级ABCD
定义超出目标达到目标接近目标远低于目标
得分100857050
二、综合评定等级及奖罚系数的确定
(一)根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
等级详细描述
优实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
良实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩
中实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
基本合格实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在某些方面有明显不足或失误。
不合格实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。
(二)比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：
表4综合评定等级比例限制表
人员类别等级比例限制评定人
优良中基本合格不合格
总经理、董事长不限制不限制不限制不限制不限制考核管理委员会
高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理
中层管理人员15%30%不限制不限制不限制考核管理委员会
一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管
“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。
(三)考核奖罚系数：各所属单位根据自身考核实际情况结合综合评定等级核定本单位考核奖罚系数。奖罚系数分布区间为：[-0.3，0.3]。
第三章季度考核
第十条季度考核范围
季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员、工勤人员三类。
第十一条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
一、中层管理人员
表5中层管理人员考核维度、权重表
考核维度考核人季度考核权重
绩效任务绩效直接上级(参照值)50%
周边绩效相关部门部长/主任(参照值)20%
管理绩效直接上级、下级(参照值)30%
二、一般人员
表6一般人员(工勤人员除外)考核维度、权重表
考核维度考核人季度考核权重
任务绩效直接上级(参照值)70%
态度上级、同部门人员(参照值)30%
三、工勤人员
表7工勤人员考核维度、权重表
考核维度考核人季度考核权重
任务绩效直接上级70%
态度直接上级30%
第十二条季度考核时间
一、第一季度考核：4月1日—10日；
二、第二季度考核：7月1日—10日；
三、第三季度考核：10月8日—15日；
四、第四季度考核：1月1日—10日。
各部门考核的具体安排由人力资源管理部门负责通知和组织。
第十三条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
一、启动考核：人力资源管理部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。
二、制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
(一)在季度初五日以内，员工直接上级根据岗位说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
(二)每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现等重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
(三)员工自评
季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。
(四)评价
1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。
2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、由同级和下级考核的人员，人力资源管理部门组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。
4、人力资源管理部门统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源管理部门。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
(五)审批
人力资源管理部门汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第十四条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《中发集团薪酬管理办法》。
第四章年度考核
第十五条年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
一、个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。
二、对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。
三、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第十六条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
一、个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：
(一)高层管理人员年度考核得分=KPI绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%
(二)高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%
二、参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。
三、年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源管理部门,中层以上报集团人力资源管理中心，一般员工报本单位考核委员会。
人力资源管理部门在二十日前把考核结果报各级考核管理委员会批准。
第十七条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中发实业集团薪酬管理办法》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：
一、职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。
二、工资升降。年末考核成绩为优、良的员工，参与当年调薪评比。年度考核不合格的员工给与降薪、调岗、待岗培训、淘汰处理。
三、年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《中发实业集团薪酬管理办法》详细说明。
第十八条部门考核
一、部门考核方式：各级部门考核不单独设立指标进行。每个部门负责人四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由各级考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
二、部门考核结果的用途：部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果，决定公司部门年终奖金分配方案。具体参见《中发实业集团薪酬管理办法》。
第十九条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源管理部门申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源管理部门是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责协调、处理。
第二十条提交申诉
员工以书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十一条申诉受理
一、人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
二、受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源管理部门上报考核管理委员会处理。
三、申诉处理答复：人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
四、详细流程见附件五《申诉流程图》。
第五章附则
第二十二条考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十三条本办法由集团人力资源管理中心负责解释，各公司可参照本办法制定本公司的实施细则，报集团人力资源管理中心审核，集团副总裁、总裁批准后执行。
第二十四条本办法自批准发布之日起实施。本办法实施后，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。 |
