去年年末，房产次级贷危机席卷美国并最终升级为全球性金融风暴，以至于时至今日美元贬值股市动荡，全球资本市场哀鸿遍野，跌落谷底。
与中国家电连锁业巨头们“只谈成绩，不讲问题”报喜不报忧的行业潜规则不同，欧美日家电连锁巨头们几乎可以用“不敢粉饰成绩，更不敢回避问题”定性。
之所以如是说，是因为简单对比分析中美日欧家电连锁巨头2007年度年报及2008年度相关季报，即可得出上述结论。
4、5月份是美日欧家电连锁出具2008财年度年报及中国家电连锁巨头公布2007年年报的最为集中的月份。在中国家电连锁巨头的年报中，你无从查找有关全球经济形势分析的章节，次级贷危机，金融风暴等悲观性字眼更是“难觅芳踪”。而在美日欧家电连锁年报中您可以不止一次看到全球性金融危机影响的前兆以及各大巨头为应对金融危机所即将采取的积极性举措。可是千万不要因为美日欧家电连锁“天纵神目”能够“未卜先知”，事实上则是中国家电连锁巨头过于陶醉于连续10年高增长“青春期”所取得的成就，而主观上或出于某种利益目的主观故意地对“眼前的危机”视而不见。
我比较习惯称国美、苏宁、大中、五星电器、山田电机(日本)、荣电集团(日本)、FRs电器(美国)、KESA电器(法国)、Hi-mart(韩国)等为家电连锁企业，正如同我习惯称DSG国际(英国)、百思买(美国)、电路城(美国)、深圳顺电(中国)、淀桥相机(日本)、比酷相机(日本)、Etland(韩国)等为消费类电子连锁企业的倾向一样。也许在许多业内专家看来纯粹多此一举，但我之所以固执地将它们分为两大阵营自然有一定理由。
前者侧重于传统家电时代“三种神器”――冰洗、空调、电视机等家庭电器产品经营，目标消费群体主要为家庭用户；而后者则侧重于数字家电时代的新“三种神器”――电脑、手机、数码相机等消费类电子产品经营，个体消费者构成其主要消费群体。当然，家电连锁正在向3C家电连锁转型，个人用户正在逐渐成为其非常主要的消费群体；但是，消费类电子连锁则正在进行FacetoFace(面对面)的实体店铺销售向PointtoPoint(点对点)的网上虚拟交易模式转型。因此，除了消费类电子连锁传统家电销售比例已经下降至10%以内，IT通讯、娱乐软件、数码电子产品成为其主流产品以外，相对于家电连锁阵营而言，消费类电子连锁已经完成了由群体用户普适化营销到个体用户个性化营销、由家电售后服务到消费电子技术支持服务、由现场交易模式到远程交易模式的转换。而这正是国外家电连锁(确切地表述：消费电子连锁)过冬“耐寒体质”的关键。
美国消费电子连锁巨头――“不务正业”过严冬
要想战胜冰冷的严冬，必须成为“北极熊”。消费电子连锁的“泛家电”经营便将这一理念演绎到了极致。与中国家电连锁固守“一亩三分地”不同，美日英家电连锁似乎更加不安分守己，更加离经叛道甚至可以用更加“不务正业”形容。纵观百思买美国总部官方网站发布的有关产品及服务新闻稿，几乎无一例外地与“家电”无关。4月份在百思买奥兰多等地区推数字电视转换消费者教育；5月份斥资21.5亿美元收购拥有2400家门店的欧洲最大手机连锁零售商CarphoneWarehouse零售业务；随后推出签约乐坛新秀包装娱乐明星计划、数字电视转换消费者在线互动培训服务、电脑预装软件卸载服务、礼品在线注册工具Giftag、“BuleShirtNation(蓝衫国)”BestBuyMobile无线互动社区；MetroPCS无线通讯店内营业厅；85家“In-storeMusicCenters(店内声乐中心)”计划；最近，百思买则斥资1.21亿美元收购美在线音乐零售商Napster公司；力推GeekSquadBlackTieProtection(奇客黑色全面保障)计划、牵手WorkshopLive.com开展音乐培训课程订阅卡、礼品卡及教学DVD软件营销业务、推出“BlueLabel”顾客导向型笔记本电脑定制产品、签约欧美流行音乐天皇埃尔顿•约翰并传闻拿下枪炮&玫瑰乐团历时14年打造的最新专辑1年独家销售权等一系列经营创新之举，使其已经超越了消费电子连锁零售商的范畴，转型引导消费电子潮流、消费电子技术服务、流行文化时尚的服务商。此外，百思买公司为了稳定资本市场股票投资者的信心，年初制定了一项4500万美元的股票回购计划，作为计划的一部分，百思买创始人之一的现董事局主席百思买董事局主席SchulzeRichardM先生于10月23日、24日委托信托基金机构斥资2588.14万美元以高于当日收盘价的价格回购117.28万股公司股票，给百思买股东注入一剂“强心针”。
而美流行消费电子产品零售商GameStop公司则于10月2日宣布斥资7.1亿美元收购拥有332家连锁门店的法国第二大视频游戏零售商Micromedia公司；启动保护正版打击盗版音乐软件“反黑行动”，抓捕内鬼若干名，强化其娱乐软件、办公软件产品销售。
美第二大消费电子连锁零售商电路城商店公司(CircuitCityStores)则壮士断腕于9月末换掉承担业绩持续亏损主要责任的原董事长菲利普•施科纳维(PhilipJ.Schoonover)先生，通过联手Verizon无线公司推无线网络服务店中店，网上网下无歧视“一价无极”统一价走上了一条“洗心革面”的变革之路。
尽管如此，电路城终未抵挡住金融风暴的侵袭于11月中旬依据美联邦破产法第11章申请破产保护，截至2009年上半年如果电路城无法完成经营改造计划，那么最终将难免第13章破产清算的厄运。12月12日电路城公司同意支付1500万美元解决洛杉矶下岗员工年龄歧视索赔诉讼，则无疑给其重组计划蒙上一层阴影。电路城还能走多远，能否书写“善战者不绝，善败者不乱(亡)”的涅磐神话，尚待时间老人予以解答。
日本家电连锁巨头――“各显神通”过严冬
而在日本市场，继日家电连锁霸主9月末宣布开设杂货超市自营门店及“店中店”强化非家电产品零售业务；日第四大家电连锁比酷相机(BicCamera)则于10月初携手日本邮政开设“店内邮局”，强化非家电零售服务之后；日第二大家电连锁荣电集团(Edion)紧随其后宣布将强化家居室内装饰、玩具等非家电商品零售业务，展开与山田电机、比酷相机等同业竞争对手的“泛业态营销”较量。
日本最大的家电连锁企业山田电机公司日前宣布，该公司奈良地区首家门店-「TecLandNEW奈良本店」即将于12月5日正式开业。该店除了系山田电机在奈良县地区首家销售家电、玩具、杂货等约70万种商品的复合型家电连锁门店之外，其都市型LABI店特有的专门用于销售(积分兑换)进口厨卫电器、礼品的「ELENTA」专区也首次导入TecLand类郊外型门店。
另外，北关东地区门店则成为首批试点导入门店，并将逐步全国各大门店推行。由于消费不景气，家电销售低迷不振。在此情况下，山田电机通过导入冷冻食品等非家电商品以扩大商品经营范围，构筑齐全的商品阵营，从而提高顾客的来店频率，带动整体销售的提升。但与此同时，山田电机的非家电经营也进一步加剧了其与周边超市等生活类商业业态的价格竞争程度。山田电机的力拓非家电业务的做法，对于中国家电连锁业而言无疑具备一定的借鉴价值。但是，种种迹象表明，个别家电连锁巨头仍然停留在招兵买马、圈地开店的阶段，不能不令人扼腕!
08年以来，日本家电连锁行业新鲜事层出不穷。除了以上提到的山田电机、比酷相机、荣电等不务正业的市场营销及店铺拓展新举措之外。山田电机进军数字家电租赁二手家电销售、二手汽车贩卖租赁、大众药品市场、中国银联卡结算业务等业务拓展经营创新行为；荣电集团6月份出售家居邮购装饰设计独立运营公司，纳入店铺经营范围以及9月份网店重新开张；比酷相机除开设店内邮局之外，则采取了收购BEST电器公司自行持有的股权，将持股比例增持至14%以及强化与Best电器的自有品牌(StoreBrand)数码相机、DVD播放器、液晶电视产品销售、部长级以上干部及基层员工交流派遣、店铺整合等一系列“整合行销”措施，从而进一步强化了B&B组合的市场竞争力；另外，比酷相机近日宣布自10月份起针对在其门店购买冰箱、电视等大型家电产品的女性顾客，推出物流公司女性职员上门宅配安装服务。目前此项创新服务措施首先在比酷相机有乐町店(东京·千代田)东京二十三区配送范围内试点，并将依次扩大到其全国的27家店铺。此“女性宅配服务”模式打破了男性雇员主导上门服务的局限，使得单身生活或白天留守在家的家庭主妇等反感或恐惧陌生男性进入房间的女性顾客们多了一层安全感和亲切感。同时，由于此项创新服务措施则客观体现了比酷相机拓展女性职员就业面，打破日本传统男女观念的企业社会责任意识。因此，称得上是“怪哉不怪”的一箭双雕之举。
日前家电连锁霸主现行业第6位的小岛电器(kojimaDenki)10月初则宣布加大积分返现力度，降低商品售价，对抗山田电机等家电连锁“上位企业”。小岛电器宣称将打破日本家电连锁购物款1%积分返还二次购物过程中折扣使用的行规，推行分级积分返现制度。尤其是将大幅调高平板电视等数字家电高端商品积分返现比例，基以拉动高附加值商品即时销量。由于采取了与其他公司点折扣模式完全不同的积分返现制度，消费者将更加容易感受到积分返现所带来的利益，因此，被视为小岛电器对抗山田电机、比酷相机、K’s电机等行业竞争对手的“杀手锏”，成为小岛电器“严冬”生存的方式之一。此外，小岛电器数年前即开始推进大型化店铺战略，其中营业面积设定在3000平方米以上的「标准店」约占其门店总量的8成左右。“大商圈的旗舰店集客的手段，则更加需要多样化。”小岛章利社长道出其大店攻略的玄机。
同样在10月初，日本第五大家电连锁K’s电机加速收编全国范围内经销加盟店(FC店)，实施直营化战略。12月份将直接吸收合并其子公司北越K’s(新泻市)加盟合作公司吉田商事。由此，今年以来，K’S电机采取M&A(并购)手段收编的加盟合作公司数量已高达6家。同时，直营化转换过程中K’S电机将采取改装、扩租、置换等方式对原有门店进行“大店化”改造，以便提高市场竞争力。到目前为止，K’s电机共收购合并了14家FC契约公司。
其中10月份之前，则分别于9月份并购了清水电机(ShimizuDenki总部位于茨城县古河市)公司；8月份其并购子公司Denkodo电机与其子公司东北K’S电机正式合并；7月份则收编了其子公司关西K's电机(水户市)以及Hotfrog(火蛙)电器商会(总部位于大阪府松原市)。针对目前尚存5家加盟合作公司，K’S电机同样将加速收编的策略，进行收购合并以推进直营化模式。与直营化战略并驾齐驱的则是K’S电机将目前3000平米大型店34%的比例提升至50%以上强化门店集客能力及市场竞争力的大店化战略。
资本市场方面，去年年末围绕山田电机与“反Yamada联盟(主要由日本第二大家电连锁荣电集团及行业第4位的比酷相机组成)”之间的BEST电器股权争夺战，近日告一段落。随着全球金融危机形势的持续恶化，加之日本第四大家电连锁比酷相机(BICCamera)于10月中旬将所持有日第七大家电连锁BEST电器股权比例增持至15.03%,达到分配额法适用集团化条件等因素。日本家电连锁霸主山田电机在与行业第7位的Best电器资本业务协作计划事实流产，或将出售该公司所持有BEST电器8.24%股权，彻底退出BEST电器股权争夺战。但同时，BEST电器方面则否认了将与比酷相机(BICCamera)集团化合并的传闻，表现出对于合并事宜「完全没有考虑」以及“自主独立单干下去”的决心。
2007年2月比酷相机(BICCamera)与荣电集团(EdionGroup)两公司为联合对抗日本家电连锁霸主山田电机结成“反Yamada联盟”，正式开始资本业务协作。当时两公司“盟誓”：2年内经营合并。但是，同年3月合并计划即宣告终止。双方采取互持对方3%股权，稳步开展经营合作的保守合作方式。10月15日比酷相机(BicCamera)宫岛宏幸社长则在该公司08财年经营业绩说明会上表示：一旦时机成熟将重新评估该公司与Deodeo(广岛市中区)控股公司日本第二大家电连锁荣电集团(EdionGroup)资本业务协作关系，并透露了将明年春天做为目标重新评估双方合作关系的计划。
在风云诡谲，变幻莫测的全球金融危机笼罩下资本市场，日本家电连锁行业并购争战双方正在进行一场“攻防换位”的变阵。但终究鹿死谁手，谁将最终胜出？前景难料，充满了太多的变数。所以，笔者认为淀桥相机、小岛电器、K’s电机等推行大店战略，非家电营销策略的强化自身经营能力，增强资本市场风险抵抗力的过冬举措，值得中国家电连锁业反省和借鉴。
英国消费电子连锁巨头――“洗心革面”过严冬
欧洲消费电子产品领军企业英国最大的消费电器零售商DSG国际在9月初则谨慎的表示：受到全球性金融危机影响，该公司销售、利润呈现双下降的趋势。同时声称，尽管该公司为了提高收益推进多项成本削减计划，但是DSG国际认为2010前该公司业绩将呈现下滑的态势，市场没有复苏的可能。
英最大电器连锁零售品牌卡瑞丝(Currys)及欧洲最大的PC连锁零售品牌PCWorld的所有者DSG国际所推行的“改造DSG的DNA”三年复兴计划包括：削减约3000万英镑资本开支、大力发展电子商务提升网上销售、中止数额1亿英镑的股票回购计划、退出部分经营效益不佳的海外市场(甚至包括意大利市场)并中止进军俄罗斯等新兴国市场的计划以保障其重点地区市场运作。相比较而言，DSG国际则更推崇其旨在扩大商品范围并提供更好的服务以全面改善客户的购物之旅的更新和改造计划。目前，该项计划进展顺利，早期结果也超出了预期，为进一步推行该项计划提供信心和基础。
根据这项计划，目前已初具雏形的新模式门店将是该公司未来的愿景。该公司将于11月中旬开设7家卡瑞丝(Currys)店和4家卡瑞丝(Currys)数码样板门店以及40家PC世界样板门店。据该公司透露，所谓新模式门店即足以将该公司引领到大规模卖场运营轨道上大商圈超大规模门店。
此外，创立于1937年10月的英DSG国际旗下卡瑞丝(Currys)开设出面积达55000平方英尺(约5100平米)英国最大的音乐零售商店－卡瑞丝多多店(CurrysMegastore)；招募1000名大学生加盟技术服务部门；推出(上午7点～10点期间售出的)大型电器商品次日配送服务；北欧新兴国市场新开3家大型门店等一系列积极性举措，则被分析人士评论为“最老奸巨滑的过冬方式”。
国外家电连锁同行过冬举措的借鉴价值
调整心态、谨慎投资，强化内功三大基本准则贯穿欧美日家电连锁“过冬举措”战略的始终。
哀兵必胜，只有认清当前的危机形势，克服焦躁心理，才能够从心态上战胜金融危机严冬的酷寒。“态度决定一切”，对于中国家电连锁业而言，“高举高打”的战略心态应及时调整为“稳中求进”的战略意志。
资本市场危机四伏，中国家电连锁业一定要摆脱“成也萧何，败也萧何”的宿命怪圈，通过转换经营模式，变革管理组织，强化成本意识等系列内部举措，根本上扭转过渡依赖资本市场融资，加速数量型扩张的早期发展方式，转换到内生增长为主与外延扩张为辅的质量型发展模式，踩着中国宏观经济发展的鼓点，最终走到全面协调可持续发展的科学发展道路上来。
所谓“兵无常势，水无常形”，国外家电连锁同行的经验或许值得借鉴，但并非“济世良方”，也无法帮助中国家电连锁业摆脱全球金融危机的影响。但是，笔者相信只要中国家电连锁业基于“他山之石，可以攻玉”的借鉴心态，那么国外家电连锁同行的经验将是一笔可以帮助中国家电连锁规避变革风险，降低过冬成本的宝贵财富。(来源：慧聪网) |
