中国石化报1月25日讯由追求利润最大化向追求可持续成长转变由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
从1999年～2009年连续10年进入世界500强排名的国际能源企业发展来看，主要有以下趋势：
第一，企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变。能源紧张问题的全球化和能源消费导致的温室气体排放问题，使得国际大型能源企业面临更为严峻的外部环境。对能源保障和环境保护要求的提高，使得这些企业都开始关心可持续成长问题，开始通过与各个利益相关方构建双赢的战略关系，获得企业持续发展的良好生存环境，注重社会责任的履行和业务发展中环境的保护。如英国BP、德国E.ON、RWE等大型能源企业都明确建立企业可持续发展的理念体系，将承担合理的社会责任、积极实现环境友好视为提升企业商誉、实现自身可持续发展的有效手段。
第二，企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争。具体而言，主要体现为以下几个方面：首先，国际大型能源企业基本都实现了整体上市，建立起了规范的现代公司治理结构，强调问责机制、公平性原则以及透明度原则，激励约束机制完善。其次，国际大型能源企业基本都选择有效的横向一体化或纵向一体化战略，强调业务之间的协同整合，提升整体业务的价值水平，沿着业务的产业价值链进行整合延伸，增强对各种业务的优化发展能力。再其次，国际大型能源企业规模逐步扩大，很多国际大型能源集团大都规模庞大，且在本国市场或主要区域市场处于行业领导者地位，市场占有率较高。法国电力公司、意大利电力公司、德国E.ON公司国际化业务程度均已超过40%，并且在国内市场均属翘楚，对市场有着很强的控制力和号召力，市场地位强势。
另外，大型能源集团代表着国家能源战略意志，有选择地实现经营地域的多元化，可提升国际化资源配置能力。如意大利、法国政府，均把本国的大型能源企业集团视为保障国家能源战略利益与安全的重要手段和工具，在国内为其发展壮大提供优厚的条件，支持和鼓励其参与跨国能源企业并购，以增强其控制资源、保障国家能源战略利益与安全的能力。
对战略资源的认识超越了有形资源的局限，更加注重无形战略资源的储备，强调对上下游关键资源(尤其是对于稀缺程度高、控制力低的资源)的占有
信息化技术应用促进了企业集团化管理趋势和组织结构扁平化，使企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织与管理。在这种信息化管理浪潮下，越来越多的国际大型能源集团实现了管理的扁平化及在此基础上的集团化管理，极大地提升了集中配置资源的能力，放大了企业既有的规模优势。
大型能源企业集团都在自己的主要业务领域拥有全球领先的核心技术优势。如法国电力公司在核能发电技术领域、德国E.ON和意大利电力公司在清洁煤炭发电领域、韩国电力公司在需求管理、灾难应急管理以及跨海输电线路系统建设方面，都有着非常明显的核心技术优势。
国际大型能源企业对战略资源的认识超越了有形资源的局限，更加注重无形战略资源的储备，比如知识、技能和品牌影响力。注重人力资源开发，加大员工培训力度，将员工知识储备和技能掌握视为公司发展潜力的重要战略资源。
此外，强调对上下游关键资源(尤其是对于稀缺程度高、控制力低的资源)的占有，比如德国E.ON、RWE都将业务延伸至煤炭、天然气的上游开发领域，储备了大量的有形战略资源。
注重企业品牌建设及品牌的国际推广，为跨国战略并购创造先声夺人的良好外部环境；注重对战略投资区域人文和普世价值观尊重与认同的表达与倾诉，减少并购带来的非经济阻力；注重与当地社区建立友好持续的沟通关系，营造良好、和谐的外部经营环境。 |
