融资1.5亿美元之后，京东商城CEO刘强东有个新说法，即公司的业务将不再局限于内生式增长，将酝酿成立专门的研究团队，在产业链上下游进行系统化搜寻，寻找合适的并购标的物。
在IT界，基于细心的研究与搜寻，然后决定采取收购、参股在内的相应策略，一直是IT大佬惯用的竞争策略。PPLIVE现任CEO陶闯曾经任职微软，负责互联网业务的全球产品开发和商务战略，其对视频网站的洞察一定程度就来自微软。据陶闯介绍，自视频分享网站Youtube的商业模式诞生伊始，包括微软在内的互联网业内就跟踪得非常勤块，一直延续到2008年下旬，意识到分享网站存在运营成本和内容不可控性等因素的制约，微软才基本停止分享类视频网站的投入。
然而，并购前的系统研究工作，似乎并不应该仅仅限于追求“new new thing”(新新事物)的IT圈子。以打造投资控股型公司为追求的新华都和复星集团为例，新华都总裁唐骏曾经表示，公司在参股青岛啤酒 (600600.SH)、云南白药之前(000538.SZ)，他和新华都董事长陈发树就各自领衔一个研究团队，每个团队负责数家潜在的投资对象，事先进行接触，进行跟踪，而青啤与白药都在研究名单之列；而复星集团在参股分众传媒(Nasdaq:FMCN)之前，也已在系统跟踪中国服务业、快消领域的领军企业，共有四五个团队，每个团队跟踪四五十家上市公司。对新华都、复星而言，首先是有准备的头脑，接下来就是静待机遇的降临了。
当然，大多数公司更倾向于寻找内生的有机增长，但这不意味着就不需要关注并购整合这样的机会，为此，系统内的研究组织是必不可少的。
首先，技术升级或者产业变迁迅猛，CEO们也许已经无法就大量的技术细节独自作出判断了，TCL集团(000100.SZ)的李东生反省汤姆逊彩电并购案时，承认在“CRT最终会转向PDP(等离子)、LCD(液晶)或者DCP(背投)何种技术时，存在严重的误判”，但是，我们同样可以追问一句，在并购前，TCL内部是否设有专门的研究机构，为他的决策提供足够独立、全面、及时的行业信息，来帮助其进行判断？
其次，产业间“跨界”竞争的现象越来越普遍，所谓“产业边界”越来越充满弹性，定义竞争环境的变量也越来越多，到处充斥着草根创业的热情，“快公司”的体量、规模可以在VC、PE的催生下疯涨，决策层很难预知未来的对手会从哪里冒出来，也更加需要时刻保持灵敏的触角。比如，现在一些电子商务网站开始与苏宁有了正面竞争，可你能想象，2007年的时候，领导着一家数百亿市值公司的苏宁决策层，在没有任何提示的情况下，会在意一家B2C网站得到一笔1000万美元融资这样的新闻吗？更何况他们还没有在网上卖大家电呢。一样的逻辑也适用于京东，成百上千的B2C网站在生长，有的还将触角伸到了移动互联网，保不准其中一家就是未来京东的替代物。
最后，要去真正发现、了解一个合适的并购对象，往往并不容易。进行并购的公司经常面临这样的两难境地：要么为一家成功公司支付高价，要么通过讨价还价购买一家境遇不佳的公司；糟糕的是，有权作出并购决策的CEO也许还对并购对象一无所知。根据《郭士纳和IBM十年转机》一书的记载，咨询顾问出身的郭士纳拍板收购莲花软件的时候，他只知道莲花软件公司的Notes产品对IBM很重要(甚至未必确切了解其重要程度)，但却不了解该产品研发的核心领导人，以及他的去留对于这宗价值几十亿美元的并购案有着怎样的意义。比李东生幸运的是，郭士纳有专业的支持团队，向他说明那位研究主管意味着什么。
李东生对于汤姆逊并购案有这样的总结，“决定不能由老板一个人来决定，要依靠自己的管理团队。”不过，在举手表决时，如果参与投票的董事们对于CRT之后的技术走向，还是不甚了了，团队的互补性仍然是值得怀疑的。企业并购，不妨套用胡适先生做学问的一句话，“大胆假设，小心求证”。不过，最合理的制度安排或许是将顺序倒过来：系统内一直存在这样不断求证的组织，以便为领导层随时迸发的“大胆假设”提供佐证。（21世纪经济报道）
