每一步变化不一定都在高瑞思的精确算计之内，但在方向上始终没有逃离他的把握。澳大利亚澳新银行(ANZBank)首席执行官麦克·斯密思则公开称赞高瑞思“深具远见”(visionary)和罕见的执行能力，并戏言他不敢与高瑞思下棋，因为后者“总是提前想到三步，而身边的人还不一定觉察到”。
但是，业内对高瑞思收购力拓亦有不同看法。批评意见认为这是冒险之举，且他对最大客户市场中国的反应判断失误，同时低估了欧洲的反对力量。倘若力拓接受收购要约，则他不得不面临今日力拓高层的巨额债务难题。而且，选择这种“打架”的方式，企图实现铁矿石定价机制转变，对与亚洲客户的关系伤害不容忽视，中国与澳大利亚的政治关系也因之紧张。这也是有澳大利亚人以“FlyinandFlyoutCEO”形容他的原因。(“FlyinandFlyout”，原本是指在澳大利亚，矿工一般会飞入矿区工作几周，再飞回城市休息的制度。)与高瑞思类似的，还有艾博年(力拓首席执行官)、唐·沃特(澳大利亚最大石油公司伍德赛德石油公司首席执行官)等人，他们并非澳大利亚人，但是掌管着澳大利亚最重要的资源公司。
以高瑞思为核心的必和必拓现管理层，核心人物也多有类似特征。他手下的首席商务官、收购力拓项目的执行者之一孔博拓，是哥伦比亚人；负责黑色金属和煤业务总裁任德鸣(MarcusRandolph)是美国人；负责有色金属业务AndrewMackenzie是英国人。一方面这显示了公司的多元化特征，另一方面，其中一些人在必和必拓的经历恰好赶上过去十年矿业大繁荣，这些职业经理人可能也很难体会上世纪下半页澳大利亚与日本等亚洲客户紧密合作的友情。
必和必拓在澳大利亚和英国都设有总部，但澳大利亚人还是将其视为本国的“冠军公司”，其铁矿石主要销往亚洲。高瑞思并非澳大利亚人，他1962年8月26日生于南非，12岁即失去父亲，由母亲一手带大。18岁时他加入军队服役。澳大利亚《商业评论周刊》称，他曾在安哥拉领导45名士兵，与古巴和前苏联军队作战。回忆这段狂野的经历，高瑞思总结说：一切让人快速成长。
20岁时，高瑞思脱下军服，重返校园，先在南非的比勒陀利亚大学获得化学工程学士学位，后在美国麻省理工学院取得材料科学博士学位(但他从不以“Dr。”自居)，并在法国INSEAD学院完成了MBA学位。高瑞思自称就像普通学生一样，尽力把一切事情做好，对个人前途的设计并不明确。但是他确有过人之处—能够快速阅读，在很短时间里掌握大量信息。按照他的说法，小时候可以一天读一本书。
根据必和必拓官方履历，高瑞思早期曾在南非的煤制石油公司沙索(Sasol)和南非国家矿业研究机构MINTEK工作。这些工作想必只是在碰运气，其职业生涯的真正起步，当在获得MBA之后。1992年，30岁的高瑞思在荷兰加盟咨询公司麦肯锡，才算真正进入商界。
两年后，他写信给南非矿业公司Gencor公司(GencorLtd。)董事长布莱恩·吉尔伯森(BrianGilbertson)，从此展现出在矿业界火箭般的上升速度。
矿业掘金者
1994年高瑞思加入Gencor公司，正赶上这家公司走向国际化的好机会。并且，他从吉尔伯森身上受益不少，最明显的是两人相似的激进收购风格。
吉尔伯森从1990年到1997年担任Gencor公司董事长。1994年7月，他收购英荷皇家壳牌的金属和矿业资产业务—Billiton，将Gencor公司从一家南非矿业公司转变为国际矿业公司。此君也是2001年Billiton与BHP(BrokenHillProprietaryCompany)合并成为今日之必和必拓(BHPBilliton)的主导者，当时，他正担任Billiton的首席执行官。
接到高瑞思的来信，吉尔伯森给了这位年轻人一个新职位—去管理Gencor在南非RichardsBay的一家电解铝厂。高瑞思的表现应该不错，因为随后不久，他即负责领导Gencor投资20亿美元在Hillside新建电解铝厂的工作，由此他自称获得掌握工厂细节的经验。
1997年，为了获得国际资本市场融资，吉尔伯森将Gencor公司基本金属业务分拆在英国伦敦上市，令Billiton重现江湖。当时，铝业务是Billiton的核心业务，占公司收入的60%。从管理电解铝厂起家的高瑞思，事业在Billiton一路上升，先后成为负责铝业的总裁以及负责煤和锰业务的总裁。
2001年完成与BHP合并之后，吉尔伯森出任必和必拓的首席执行官。他的收购野心并未停止。《纽约时报》的报道称，他这时向竞争对手力拓提出了合并建议，但是被拒绝。在必和必拓公司内部，则对他不经董事会批准就提出收购的做法难以忍受，结果在2003年，必和必拓董事长安德(DonArgus)将吉尔伯森赶走。巧合的是，高瑞思在2007年再次提出收购力拓时，董事长还是安德，但是这次他没有表示反对。
胆与识
高瑞思精力旺盛，睡眠很少，黎明即起，先工作再吃早餐；下午则一般6点回家，与家人共进晚餐。他与妻子Carin在中学时相遇，两人有三个孩子(其中有一个为收养)。晚餐后，他继续工作，直到深夜。
本刊记者有机会三次采访过高瑞思。2007年11月，必和必拓宣布对力拓的收购意向后，他立即展开对亚洲客户的访问，抵达北京次日一早，他与记者早餐时，眼里还有些血丝。在回答提问时，他语速平缓，仿佛字斟句酌；又若一切成竹在胸，很难让人觉察到经营全球最大矿业公司的压力。
他对澳大利亚媒体解释，自己很“幸运”拥有一份简单的工作，不必像烟草或其他行业，需要创造用户需求；他所做的只需尽量开足马力生产，满足用户的需求。
事情当然不像他说得这么简单。高瑞思曾对本刊记者解释，必和必拓的经营策略就是多元化：
一是要从产品线上实现多元化。必和必拓是少数资产结构中包括原油开采的矿业公司，事实上正是皇家壳牌把手上的矿业资产出售，才有了今天的必和必拓。过去十年矿业繁荣，也是原油价格不断上涨的时期，原油业务令必和必拓的业绩锦上添花。
二是要从地理分布上实现多元化，这样可以避免某个地区出现政治风险。
这种经营思路颇像一个投资基金经理，即努力以资产多元化对抗市场的风险，而不像一个根据市场波动而不断调整策略的生产企业。高瑞思上任之后的经营策略显示，他更喜爱采取主动进攻策略，对趋势的准确判断则是他的过人之处。
完成BHP与Billiton合并之后，高瑞思担任必和必拓首席营销官，不仅完成了必和必拓销售体系的建立和整合，还制定了新的销售策略—除了追求销售量，还要追求更高的盈利水平。为此，他把此前公司在欧洲煤炭市场上以折扣价格获取销量的销售策略，改变为“指数定价、固定价格和现货”综合的销售策略。这一时期，欧洲煤炭交易现货市场的规模增长到销售量的80%以上，成为他判定铁矿石定价将改变的动因。
最能体现高瑞思之胆量的，当属他下令放弃收购力拓交易一事。按照中国式看法，选择放弃多少让人感觉更像失败者。但是这是一次幸运的撤退。澳大利亚媒体上也有人感叹他运气之佳，全球经济危机反而助他再次获得机会，得以合并力拓的铁矿石业务(这一交易还有待各国监管机构批准)。
公司经营出色也使高瑞思的奖金增加不少。按照必和必拓与他的合同约定，奖金依据与同行业者平均水平比较而定。由于竞争对手力拓陷入挣扎困境，他的表现自然要高出许多。2007年他的薪水只有300多万澳元，2009年上涨到1000多万澳元。
澳大利亚媒体赞他穿着得体，留得很短的头发，显露出略有谢顶的迹象。在必和必拓位于墨尔本的总部办公室，曾有女下属称他为公司最有魅力的人，这与他为人随和不无关系。
2008年8月北京举办奥运会，必和必拓作为赞助商，提供了制作奖牌的金属。当开幕式当晚，高瑞思与原中国铝业公司总经理肖亚庆像普通员工一样，在观众席并肩而坐。其实作为赞助商，必和必拓在“鸟巢”拥有单独的包房。
开幕式结束后，像很多观众一样，高瑞思迷失在“鸟巢”到奥林匹克体育场的路上。待他和妻子找到车队，浑身已被汗水湿透，妻子则光着脚，手里拿着高跟鞋。但高瑞思看上去还是那么兴致勃勃。 |
