|
2008年12月19日，国资委下达通知，正式批准中国对外贸易运输(集团)总公司(以下简称中外运)和中国长江航运(集团)总公司(以下简称长航)重组。22个月过去了，双方重组进展为何缓慢?困难和症结究竟在哪?双方有关人士反映的情况，现综合如下：
其一，总部构建。有关资料表明，两大公司是“强强联合，自愿平等”的基础上来进行重组的。但在实际操作中，中外运总部未加任何改造就成了新集团总部，长航总部成了武汉管理部，没有体现出联合重组的精神。比如：一年多来，新集团总部“挤牙膏式”的新设立了安全监督管理部、战略规划部、信息管理部等三个职能部门，其部门负责人和人员组成也全部来自原中外运。有重组专家说，这样的联合重组让人看不懂。
其二，人事安排。关于这一点，苗耕书董事长曾说：“我们是联合重组，不是兼并，但人事安排上是向中外运倾斜了的，中外运班子全进了新集团领导层，包括助理;长航班子有四人没进入新集团领导层，还有助理，长航是做出了牺牲的”。更为“一边倒”的是原中外运总部从部门负责人到一般干部“一锅端”到新集团总部，等于是中外运总部“旧酒装新瓶”，将新集团总部各部门取而代之了。业内有关人士认为，当时两大集团重组既然是“强强联合，优势互补”，建立在平等自愿的基础上，就不存在谁兼并谁、谁为主次的问题;特别是在新集团人事安排、干部任免上，一定要站在有利于驾驭集团快速发展的能力上，慎重考虑，要体现“精英”结合。
其三，业务整合。两集团业务交叉主要在航运领域，而航运整合的难点主要在长航总部的定位、干散货整合和集装箱整合。按照国资委给中外运长航确定的三大业务板块：物流、航运和造船。中外运善长物流经营运作，长航在航运和造船上有优势，如何发挥两集团原有优势，形成科学合理的产业布局和管理架构，是中外运长航能否脱颖而出的关键。新集团要求加强控制力，强化对各业务的管控;而长航职工认为，如果不按照联合重组精神对集团总部机构和人员进行重大调整，单纯强调集团控制力，把稳定压力全留给长航，实质是中外运利益最大化而不是新集团利益最大化。
其四，文化差异。中外运是轻资产运营，注重个人价值和短期效益，形成的是码头文化;长航是重资产运营，注重集体合作和长期效益，形成的是同舟共济的企业文化。两大公司都有自己丰厚的文化积淀，应该取长补短，融合精华，不可能谁取代谁，需要长期磨合。文化融合的重要途径就是加大双方人员交流，加深认识和理解，才能形成共识和相互尊重。
那么，中外运和长航的重组究竟还有没有成功的希望?就以双方目前争执的航运板块整合来说，如何真正发挥长江“黄金水道”的作用太重要了!长江不仅是内河运输，它是沿海运输和远洋运输的物流源汇点，石油、煤炭和矿石等国家战略物资的进出都与长江息息相关。中外运长航的航运业务要有所突破，必须发挥江海洋联运优势，形成与中远、中海差异化的经营特色，而江海洋联运的基础是要真正发挥长江“黄金水道”的作用。多年来长航已经在江海洋联运上取得长足发展，与沿江沿海战略客户结成紧密合作关系，与沿江省市和行业管理部门保持着良好的公共关系。航运板块的整合应该遵循航运经济规律，集合双方优势形成更强大的竞争能力。
中外运和长航的成功重组，要具有大胸怀、大智慧，要树立包容性发展的观点;需要按经济规律办事，以双方的优势为基础，谁优势就以谁为主，现在都是“一家人”，不能好的就整合走，差的就丢给对方，更不存在谁吃掉谁。
（联合电讯社） |
