ERP项目的实施对于企业业务流程提出了变革和调整的需求，而BPR正是满足这一需求的有力工具。
BPR既不是企业解决管理问题的灵丹妙药，也不是给企业带来巨大风险的无用工具，只有充分理解好ERP与BPR的关系，认清BPR理论的深刻内涵，同时对企业实际现状有比较客观深入的分析和认识，BPR才能真正在ERP项目的实施中扮演好自己的角色，为整个ERP项目增光出彩。
业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
BPR理论出现伊始，即在欧美国家里掀起了一股企业重组再造的热潮，很多大型企业纷纷实施BPR，并将其看成是企业在激烈的市场竞争中重塑竞争优势的关键。然而BPR实施低成功率的残酷现实，使人们不得不对BPR这一理论的应用进行重新认识与思考。国外数据显示，整个90年代仅仅只有30%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。
国内企业开始BPR实践的时间虽然落后于国外，但对于BPR的认识与实践过程同西方国家类似，也经历了从最初的推崇，而后对教训进行反思，最终再到理性对待这样的发展阶段。如今再提到BPR这个名词，人们已经不会象当初那样，把它当作一个时髦的管理学概念或一种万能的管理改进方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是对BPR更为客观的评价和更为深入的思考，甚至会有这样的趋势，我们听到的负面批评大于正面的肯定。
那么，我们究竟应当如何认识BPR这一理论方法在ERP项目中的应用呢?ERP项目中实施BPR是否必要，究竟是利大于弊，还是弊大于利?
要回答这个问题，我们首先从BPR的定义说起。据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
流程(Process)在词典中的解释是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。在管理理论中，企业流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技术和方法来实现企业目标的活动流程。从这个定义中可以看出，一个流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。
可见，企业的目标是通过流程来实现的，BPR正是对流程进行彻底地、革命性的改造，从而达到提升企业竞争能力和管理绩效的作用。
现在，我们回过头来再看看ERP。ERP是以信息技术和管理技术为基础的企业资源规划系统，它规划和监控企业的销售预测、订单、采购、制造、财务和人力等资源。ERP系统的基础是统一数据和信息共享，是通过信息流指挥和控制物流和资金流的流向。
通过对ERP和BPR的理解，我们可以回答先前提出的问题了。那就是，在ERP项目中实施BPR有必要，BPR理论的应用对于ERP项目在流程的改造上有十分重要的意义和价值。之所以这样讲，是因为ERP作为企业资源的信息化规划系统，它的实施本身就对企业业务流程提出了改造的要求。关于这一点我们可以从三个方面去全面理解。
(1)ERP系统的基础是数据和信息的统一与分享，这对于企业业务流程，尤其是数据处理流程提出了新的要求。我们知道，伴随着业务流程，会产生许多与之相关的数据和信息，例如伴随着采购流程，会产生在途采购、采购入库、应付帐款、采购提前期等重要数据，要做到数据和信息的统一与分享，显然在业务流程过程中每个活动单元环节，数据的处理责任、方式、流向等都会较ERP实施之前发生重大变化。
(2)ERP系统本身就定义了相对标准的流程模型，它对企业实际业务流程提出了改造要求。这一点不难理解，想一下ERP系统中各个子系统的作业流程图，销售预测、订单管理、生产计划、车间作业、库存管理等等，这些实际上都是系统定义的相对标准的流程模型，企业为了成功地实施ERP系统，必须适当调整业务流程，充分发挥ERP系统的先进功能，提升企业的管理水平。之所以说是相对标准的流程模型，是因为各个企业的实际情况不同，其对于ERP系统存在个性化的需求，不存在绝对统一标准的流程模型，能够适应所有企业的实际经营状况，即不能完全照搬ERP系统事先定义的流程模型。另外需要注意的是，ERP系统中定义的流程模型，不是完全刚性的，而是具有一定的柔性以适应不同的实际应用的。
(3)ERP系统的强大功用在于整合企业资源，而这一功用是通过整合部门职能来实现的。企业中销售、研发、制造等部门的目标是有差异的，例如销售部门的目标是使顾客满意，研发部门的目标是开发新产品，生产部门的目标是提高生产效率等。目标差异性的后果，是企业必须进行部门之间的协作才能整体运行，以实现企业的整体经营目标。ERP对于企业部门职能的整合，实质是对业务流程的改造与整合，因为企业的业务流程的基本组成单元是活动，而活动的执行正是通过部门的职能来体现的。
可见，ERP项目的实施对于企业业务流程提出了变革和调整的需求，而BPR正是满足这一需求的有力工具。
从另外一方面看，BPR这个流程改造工具，其有效的应用也离不开信息化系统技术工具的应用与发展。事实上，BPR的基本驱动因素正是IT技术本身，这一点已经是理论界的共识，而且已经为国内外的实践所证实。凡是熟知BPR的人，大概都会知道福特汽车公司应付帐款部门流程再造的经典案例，这个案例中应付帐款数据库系统对于流程再造的重要意义，可以令人信服地说明IT技术对于BPR的驱动作用。因此，ERP与BPR实际上是相互支持、相互驱动、相互依存的关系。
到此，我们回答了ERP项目实施与BPR之间关系的问题。但是，我们仍旧必须面对一个基本的事实，那就是BPR实施的低成功率。对于BPR实施的失败原因，各界有很多总结，例如该理论过于强调“彻底性”的变革导致失败风险加大，该理论忽视人在流程变革中的作用和影响，BPR实施中错误选择流程重建的时机和环节，实施过程中无效的沟通等等。其中，有些原因是理论先天的缺陷，有些是实施过程中操作不当。
虽然如此，BPR作为一个改造企业流程的理论方法和实践工具，在ERP项目的实施中仍然有着不可或缺的作用。我们在实际操作中，应该充分认识BPR理论的优势与不足，结合企业当前的发展现状，提出切实可行的实施方案，真正发挥好BPR的作用。事实上，目前对于BPR的实施操作，企业和咨询方已经开始注意到结合企业的实际情况，灵活运用BPR方法，取得了较好的效果。
最后，我们想通过一组数据来结束本文。
1994年，CSCIndex公司做了100个BPR项目的调查，结果是67%的企业认为效果甚微或失败;1996年，德勤咨询公司调查了400个BPR项目，调查发现与前面的结果非常相似;2002年来自Prosci机构的调研结果，调研样本为327个BPR项目，结果73%的企业达到或超过BPR预期目标，BPR实施成功的关键环节调查结果依次为项目团队的合作与贡献、企业高层管理人员的支持与推进、清晰的BPR实施目标远景、明确的目标再造流程范围与角色设定，BPR平均实施周期为13.8个月。
事实上，BPR既不是企业解决管理问题的灵丹妙药，也不是给企业带来巨大风险的无用工具，只有充分理解好ERP与BPR的关系，认清BPR理论的深刻内涵，同时对企业实际现状有比较客观深入的分析和认识，BPR才能真正在ERP项目的实施中扮演好自己的角色，为整个ERP项目增光出彩。 |
