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有“为”就会有“位”——访京港物流有限公司总经理梁万标
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http://www.lgmi.com 发表日期：2009-11-19 9:33:48
兰格钢铁 |
京港物流有限公司是嘉华盛和钢铁有限公司在合肥的分公司，成立于2004年11月，短短几年就在安徽市场打出了品牌，赢得了很好的口碑。恰逢京港物流的总经理梁万标来京学习，应嘉华盛和董事长张登祥之邀，便有了这次愉快的采访。
友情是无价之宝
梁总给人印象斯文而温和，说话不急不慢，有着学者的谦谦风范，一聊起来才知道，梁总是大学老师，当年在北大读在职研究生，专业是政府管理，读书期间，和张总一起做起了钢材贸易，便再也没有回去。至今他任职的蚌埠学院仍然保留着他的工作关系。
梁总笑称自己不像个钢材圈的人，他不抽烟、不喝酒、不会打牌，更不擅打麻将，而且打心眼里不喜欢，觉得耽误时间。他生活非常规律，一般晚上10点半就上床，看半个多小时的书再睡觉。他喜欢看书，涉猎很广，看的最多的是管理、历史、文学类的书，他的书柜里充斥着形形色色的书，是他的一笔无形的财富。早晨他习惯早起，打打网球和高尔夫，这是他最喜欢的体育爱好。
这样一个似乎和钢材圈的习惯、爱好格格不入的人，却在圈子里有很好的人缘，大家亲切的叫他“梁子”。贸易圈的老板聚会，饭桌上少不了酒，觥筹交错中“酒”便是一个交流的媒介，劝酒是少不了的，然而大家在酒桌上却非常照顾他，有人给他劝酒，也被大家挡住，说梁子不能喝。“大家都对我挺好，很照顾我。”梁总笑着说。他在合肥的公司成了北京钢贸圈老板们的办事处，大家经常过去。他的孩子满月，北京钢贸圈几个大哥级的人都赶到合肥祝贺，让他深受感动。
梁总和张总更是多年的朋友，张总多次动员他来北京，然而当时在他家里人看来，一个农民的儿子能上大学并留校当老师已经非常不容易了，辞了铁饭碗去打工简直不可思议，非常不乐意他辞职。
梁总却不是一个安于现状的人，在大学任教时，因为工作轻松，就在蚌埠成立了一个公司，从业务做起，钢材贸易的很多基础的知识都是那时候学的，到现在他还非常怀念那段事必躬亲的日子。
1997年，他乘着暑假来北京和张总做了一段时间贸易。后来在清华读硕士，便彻底放弃了轻松的大学教书工作，和张总一起挑起了嘉华的担子。
说起和张总的关系，梁总感触颇多，两人从小一起长大，性格互补，脾气相投，非常默契，相互之间对对方的性格和人品都非常了解，能够相互理解，相互包容，完全超脱了朋友和工作的关系。共事这么多年，两人从来没有红过脸。谁心里有烦恼了，对方总是能最先感觉到，并想办法安慰。即便是工作上意见不一致，也是找各种客观理由来说服对方。“都是为了公司，我没有任何私心。”梁总说。
处理公司发展的大事，两人也是一起商量，相同的教育背景和多年的感情基础，两人看问题都比较长远，能想到一块。在公司发展的重要阶段，很多事情都是摸着石头过河，钢材行业风险很高，容不得一点闪失，两个人商量着办，可以把事情考虑的更周密一些。遇到困难，两人就泡在酒吧里，一起详细合计。让他印象深刻的是，一次在丰台的酒吧里，两个人连续泡了一个礼拜，通过客观全面的分析，最后决定“就这么干!”即便错了也无怨无悔。嘉华几次战略调整便是在两人的头脑风暴中尘埃落定。
梁总孩子满月的时候，张总上台讲话，他说，梁总是他一生中最重要的生活和工作的伙伴，还即兴唱了首“亲亲我的宝贝”，声情并茂的演唱让梁总感动的热泪盈眶，他深情地说：“我觉得这辈子有他这样的朋友非常欣慰。” 所谓的知己，便是如此吧!
有这样的感情基础，两个人的合作亲密无间，相得益彰，嘉华在这几年取得了瞩目的成绩，与两人的团结协作，并肩作战是分不开的。
打造京港品牌
2004年11月，京港物流在合肥成立。再一次回到安徽老家，梁总发现，合肥钢材行业的经营理念比上海和北京落后了很多，存在很多地方上的劣根性和弱点：98%的私营贸易商都是家族式的，公司都很小，夫妻店、兄弟店居多，小富即安，对公司的长远发展没有规划。
“走一个单子一般都是一两百吨，和北京差距太大。”刚开始去的时候，他感到很不适应，而且安徽的钢材行业风气不好，常常欠款不给，能拖就拖。梁总到安徽后要求员工要及时付款，宁可提前，绝不拖后，公司在这方面给与大力支持。“这是一种信誉，也是一种资源，是竞争的良性循环。”梁总说。
有了这样的基础和氛围，京港的员工都很讲信誉，言必行，行必果，赢得了很好的口碑，打出了公司品牌，树立起良好的企业形象。见公司的品牌得到大家的认可，梁总感到非常自豪。京港的员工也以“我是京港人”而自豪。在安徽钢材市场，提起京港物流，大家都觉得这是个大公司，很规范，很讲信誉。同时公司也赢得了社会各界的认可，被推选为安徽省金属材料流通协会的副会长单位、安徽省钢结构协会的副会长单位、安徽省工商联直属会员单位、安徽省物流协会副会长单位。
京港物流成立时，公司计划用三年的时间，立足合肥，辐射安徽。从现在京港的品牌效应和销售量来说，已经基本完成了公司的规划，实现了一定的辐射半径。目前，京港一年销售额2个亿，5万多吨，在市场容量比较小的安徽已经算是规模比较大的公司了。
今年，嘉华定下的第二个三年计划是“立足安徽辐射华东”，2009年，南京分公司成立，迈出布局华东市场的重要一步。
梁总还非常注重公司的服务品牌。他要求员工学会换位思考，设身处地地为客户着想。他说：“买一根也好，买一车也好，进了京港的门都是上帝。”有次他听到有个员工对客户发牢骚，就把他叫出去，问他，如果你是买钢材的，遇到这种情况你需要卖家公司给你什么样的服务？要换位思考，从自身找原因，为什么会让人家不愉快？苏格拉底式的提问很快就让员工自己找到了原因。他要求员工要看的长远一些，要有稳定的客户群体，不能做一锤子买卖，要有回头客。他经常跟员工从业务数据上做分析，挖掘一些深层次的东西，通常是比较几个指数，这个月开展了几个新客户，有的老客户以前一个月拿一百吨，现在为什么很少出现？有没有分析原因……
传承嘉华文化
“京港很好地传承了嘉华的企业文化，包括团队建设。”梁总说，“一个企业的文化和理念开始的时候取决于一个领导，随着规模的发展就是整个团队的问题，一个团队发展壮大是整个团队共同努力的结果，一个公司对外展示的形象体现在每一个人的身上，一个普通员工最简单的接电话的问题，就体现出公司的形象，细微之处是靠每一个人建立起来的。”
梁总认为，一个企业发展到一定地步，进入瓶颈的时候，首先要确定发展模式，另外还要有一个好的团队，能够让公司的模式适应当前的市场需要，达到事半功倍的效果。而嘉华这几年大的突破就在模式和团队建设上。
他一直把公司当作一个大家庭，他经常对员工说，走入京港、走入嘉华，大家就是一家人，在工作上遇到任何困难都可以沟通解决，个人、家庭方面遇到困难都可以帮一帮忙。由于参加的协会多，各种活动也比较多，他自己也经常参加各个协会的活动。公司还定期搞一些对外的联谊和拓展活动，以增强员工的凝聚力和团结协作精神。
几年教育行业的经历让他深深感受到，公司不仅仅要招人，还要培养人。新招的人可能对行业不熟悉，或者对行业熟悉，但对公司的运营模式或者运营理念不理解，需要一段时间的培养才能完全理解公司的理念和发展方向。只有把人都培养好，把团队建设搞好，大家劲都往一处使，公司才能发展的更快，少走很多弯路。
现在，京港的员工都是在本地招的，但是经过培养，已经完全融入了京港的文化，是一个能随时上战场并战则胜的优秀团队。
收放自如的三角模式
梁总刚创办京港的时候，对市场还不了解，第一年只做了5000多吨。当时他选择了两三个工地，都不是特别大，也没有从钢厂进货，打算下一步发挥两地的地域差，把北京的货发往合肥，后来感觉这种做法有一定的投机性，几个项目的回款不太好，严重影响了现金流，后来就放弃了。放弃之后就需要有新的突破口，2006年，京港开拓了型材销售领域，这是嘉华盛和一直以来想做的，终于在京港实现了。现在京港型材的库存和销量在安徽名列前茅，是名副其实的型材大户，给公司带来丰厚利润。
做了型材以后，梁总又确立了新商业模式，他称之为三角形模式，分为三个部分，一是项目，二是市场，三是型材，正好是三角形的三个边。随着市场变化，这个三角形有时是等边三角形，有时是钝角三角形，有候是锐角三角形，根据市场变化收放自如。2008年下半年钢价暴跌，京港物流躲过了一劫，与这个模式有很大关系。
2008年上半年，螺纹钢疯涨的时候，梁总便给员工画三角形，把项目这块几乎压到零，8月1日前几乎不做任何项目了。7月30号左右他去日本，当时螺纹钢的价格是5750元，他觉得要落，走前让员工把库存都清空。等他八月份回来的时候，市场已经一发不可收拾，一直落到3000多。回来正好上了三个大的项目，就只做项目，大大提高了公司的销售量。“三角形的模式收放自如，而且形很容易理解，可以让复杂的问题简单化。”梁总说。
说起对公司的责任，他说：“公司做大了，就不是一个人的事情，人是属于社会的人，不可能自私、独立的活着，我首先要对团队负责任，把工资发了，其次让他们有一个长久的安全感，看到公司的未来，有个奔头，有幸福的生活。社会上有这么多朋友认可，这种认可让我不能小富即安，不能洋洋得意，要对他们负责任，对公司信誉负责任。”
“有'为’就会有'位’，这是发展的硬道理。”梁总笑着对今天的采访进行了总结。成功不会青睐无准备的人，有所作为才能在行业取得应有的位置。事实也证明，京港和嘉华所取得的成就，便是抓住了时机，打造了一个团队，确定了合适的发展模式，做好了应该做的，便取得了应得的成就。
(兰格新闻中心 王媚) |
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