面对市场需求减弱、钢材价格下降、原燃材料价格保持高位、全行业经济效益不断下滑的严峻形势，钢铁企业如何通过管理变革来提高企业运营效率，加快对市场的反应速度，从而实现稳市场、保盈利?带着这一问题，4月19日，10多家大型钢铁企业管理部门负责人齐聚邯郸，学习新兴际华集团“两制”（模拟法人运行机制和产供销运用快速联动反应机制）运行的成功经验，交流各自应对困难的管理举措，共同探讨钢铁企业的管理创新增效之路。
“两制”协同互动强化责任落实
今年第一季度，我国钢铁行业面临亏损，累计实现利润-10.34亿元；而同期，新兴际华集团实现营业收入479.65亿元，同比增长42.75%，实现利润10.14亿元，同比增长13.06%。
会上，新兴铸管股份有限公司总经理张同波介绍了“两制”协同互动的企业管理体系构建的主要做法：
第一，构建新的核算体系，确保整体成本最优、效益最佳。比如，他们按市场导向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置，使员工直接感受到市场的潮涨潮落，积极主动参与市场竞争。
第二，完善评价考核体系。在公司财务部门之外，新兴际华设立专门的管理会计岗位，每月对采购、生产、销售、运输、资金等快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现问题并迅速作出相应调整。
第三，建立、优化组织流程，提升信息化水平。比如，他们在采购中心设立了物流经理岗位，并为焦化、炼铁工序增加了采购工程师岗位，以便采购部与模拟法人单位紧密结合，共同跑市场，掌握资源市场动态，也进一步完善了采购主体责任制。
第四，优化经营系统，强化对标挖潜，发挥布局优势。目前，该公司实现了公司内部各工业区进行对标、各工业区与其周边兄弟企业进行对标、与国内同行先进标杆企业进行对标、与国际同行企业和国际一流企业进行对标等“四个对标”的常态化。
主动应对市场加快转型升级
为应对国际金融危机以来的行业运行困难，宝钢重点采取了五项举措：
第一，开展钢铁主业结构调整和布局优化工作，提升整体竞争力。比如，建设湛江工程，分步实施上海地区钢铁业结构调整，包括产品结构调整、布局结构调整、组织结构调整。
第二，建立市场倒逼的长效机制，持续改善现有钢铁单元的竞争力，着力打造服务先行的制造业，建立以市场为导向、客户为中心的经营模式；持续改善高成本体质，全员、全面、全过程地提升成本竞争力；聚焦重点，优化机制，大力实施科技创新战略；加大节能减排工作力度，建设环境经营体系；加强现金流管理，提高风险防范能力。
第三，提升现有多元产业的市场竞争能力和新产业孵化能力，在风险可控的前提下加快现有多元业务的发展速度。
第四，推动海外事业新发展，继续加强海外资源保障体系建设，加大海外资源投资开发的力度，加快海外营销服务体系建设，研究布局海外钢铁制造体系。
武钢应对当前危机的主要措施有四个方面：
第一，做精做优钢铁主业，提高生产效率，持续优化工艺、调整品种结构，加快产业升级；提升营销创效能力，创新营销模式；提高品种效益，坚持市场导向，发挥产销研协调作用，灵活组织生产；加大降成本力度。实行错峰错时采购，提高原燃料性价比。
第二，加快转型升级，大力发展钢铁相关产业，围绕供销链发展矿产资源、钢材深加工、国际贸易类产业；围绕生产链发展工程服务、物流和深加工产业；围绕价值链发展高新技术产业等。
第三，大力实施“走出去”战略，提高资源保障能力，进一步优化海外资源布局，培育产业优势，做优、做强海外矿产资源。
第四，坚持创新驱动，突破战略产品的核心技术，深化产销研协同，大力开发低成本绿色制造技术，深入研究低成本制造新工艺，积极推广节能环保新技术。
强化基础管理创新对标挖潜
鞍钢针对自身管理的薄弱环节，创新对标活动，在集团公司、子公司、基层单位三个层面，逐步建立定性指标与定量指标相结合的对标体系，统筹制定赶超计划，分步实施赶超举措，重点在核心指标和管理能力方面实施对标挖潜。在集团公司层面，从价值链管理能力、科技创新能力、集团管控能力、资本运营能力等方面确定具体对标指标，建立一级对标指标体系，成立了10个专业对标小组，细化、分解和落实对标指标工作，并形成责任机制，每项具体指标的工作责任均落实到专业部门；在子企业层面，选择国内外同行业先进企业为标杆，重点关注盈利能力、质量管理、绿色制造、精细化管理等关键性指标，降低成本，提升创新能力与管控效率。
2011年，太钢以提高企业自身管理水平的需求为动力，开展了内控体系的建立和完善工作，全面梳理管理与业务流程，诊断分析内控缺陷，形成公司内控矩阵及手册文本，并修订、完善了相关内控制度，建立起一套较为完整的涵盖公司层面流程和业务层面流程的内部控制体系。此外，太钢开展了“深化对标找差，提升工作绩效水平”工作。
马钢在逐级理顺管理权责的基础上，以事前预警防范、事中过程监控为支撑，以个人绩效评价与沟通为核心，以事后责任追究为抓手，构建责、权、利相统一的责任指标考核体系，形成了从责任设定、履行、预警、监督、考核直至责任追究的管理责任闭环体系。同时，建立责任体系信息平台。此外，马钢建立以个人为主的绩效指标体系，完善对管理者个人的责任考核评价方法。
包钢将5S管理与降本增效工作相结合，积极采取措施，治理跑冒滴漏；加强设备点巡检管理，减少设备故障，延长设备使用寿命；认真清理库存，盘活资产；处置废旧物资，开展修旧利废活动；拆除废旧建筑，减少能源消耗等，有效助推了降本增效工作，并促进了现场明显改善、安全文明生产、员工素质不断提高。
加强集团管控提高运营效率
随着产业集中度的提高，钢铁集团的规模日渐扩大。如何提高集团的管控效率成为钢铁企业集团必须思考的课题。
鞍钢集团公司选择了重大事项集中统一决策、区域运营授权管理、分子公司自主经营，适度集权、合理分权、系统监控的战略管控模式。鞍钢集团公司是决策核心，鞍钢和攀钢作为全资子公司，是区域运营中心和利润中心。
武钢将集团总部的功能定位为战略管理中心、财务监控中心、资源管理中心、资本运营中心、运营协调中心，在此基础上，从业务战略定位、资源相关度、业务发展阶段、集团领导的管理要求、业务多元化程度、地域跨度、日常生产经营管理事务比重等多个维度考虑，确定了公司所属单位的3种管控模式：运营管控模式、战略管控模式、战略财务管控模式。
山钢集团确定了战略管控与操作管控相结合的集团管控模式，按照科学规范设计，机构精简运行高效，平稳过渡分步推进等原则，系统研究和优化设计了钢铁主业重组后的集团管控体系，初步实现了规划、投资、财务、人事、采购、销售、研发、信息化等方面的统一管理。同时，稳妥推进山钢集团法人治理结构建设，进一步明确集团公司及其权属公司的权责关系、职能定位，规范设计集团公司治理结构和组织架构。
本钢按照消除集团内部同业竞争、产业化经营的总体思路，优化资源配置，采用战略控制型与财务控制型相结合的管控模式，打造精简、统一、高效的战略型集团总部，达到管控有道、分权有序、授权有章、用权有度的效果。
沙钢优化了董事局组织机构设置，完善各子公司董事会领导下的总经理负责制，完善集团和子公司管控机制；加快集团信息化管控系统建设，实现成员企业核心业务流程的统一；持续推进建章立制，提升各层次制度执行力，实现管理规范化、流程化和标准化。同时，他们开展制度执行落实专项督查，实现从有法可依到有法必行的转变。
山钢集团济钢推行以完全成本核算为核心内容的市场化考核管理模式，按吨材贡献分配资源，按贡献总额评价业绩，迈出了由成本中心向利润中心转变、由费用中心向创利中心转变、由生产管理向经营管理转变的步伐，初步解决了成本控制单元与公司创利一致性的问题。
