卓别林的电影《摩登时代》曾为我们展现了一幅工业化初期工厂生产流水线上的场景。但在今天，卓别林式的黑色悲喜剧仍普遍存在，譬如在中国最大的代工企业——富士康。
比起剧中主角的神经错乱，富士康生产线上的“90后”员工更为极端——不堪压力，就跳楼!近日发生的集体斗殴“丑剧”，亦反映出富士康的超级劳动密集经营模式遇到了极大挑战。
面对着实恐怖的百万众生，老板郭台铭苦寻良方。
2011年8月，在跳楼事件一年多之后，郭台铭豪情万丈地公布了“百万机器人计划”，称此计划为解决“每天管理百万名员工的头痛问题”，同时也“让员工解放出来”。从今年开始，富士康更将此计划付诸实施，将机器人项目“试验田”落户到了晋城，并已投入生产。
庞大的“百万机器人计划”，看来不是吓唬人，是玩真的。但是，真有必要吗?
当然!
机器人有多火?就连比尔•盖茨也表示，如果他现在是20岁的话，肯定会选择机器人作为创业首选目标。而美国总统奥巴马则公开宣称将启动大规模机器人计划，把高端制造的阵地夺回本土去。
要知道，今天活跃在各行各业生产线上的机器人，已不再是简单的机械手，而是形象各异的智能化帮手。不但效率高于人工，而且通过网络化、信息化，其智能化程度已达到能“团队协作”，通过数据上传下达、远程监控相互协调的程度。技术的突破，直接为机器人的智商和舞台带来了无限可能。显然，机器人正为新工业时代的自动化生产注入新鲜的动力。
如果美国工厂在热火朝天地搞高端制造，那“中国制造”做什么?
对中国来说，机器人替代人工，同样是产业升级的趋势。在我国“十二五规划”中，高端制造业即机器人+智能制造已被列入战略性新兴产业，有望得到国家政策的扶持。
但是，对2008年以来落入低谷的中国制造业来说，机器人会成为救星吗?倘若美国抢先一步，“中国制造”的时代会就此终结吗?对于一个人口大国，机器人会抢走人的饭碗吗?它的大规模应用，在节约成本，提升效率，提升质量稳定性，为企业注入一针强力的兴奋剂的同时，会不会也给企业带来管理上的挑战和隐忧?机器人时代将对企业用工、员工结构、培训体制、管理流程造成怎样的冲击?
当对手生产方式发生变化时，企业家对趋势必须做出预判;当管理对象发生质的变化时，管理者必须对思维做出改变。
机器人改变世界制造
《纽约时报》不久前的一篇文章，描述了世界知名电子巨头飞利浦公司生产线上的真实场景：
在飞利浦的荷兰工厂里，128个机械手从事组装电动剃须刀的工作。其中，一个机械手不停地利用两条连接线形成三个完美弯曲，插入极其细小的小孔内——机械手的作业技能，比熟练的技术工人更加灵活、高效。并且，这些机械手每天三班不停工作，一年365天无需休息。对此，飞利浦生产线上的一名电机工程师自豪地说：“拥有这些机器，我们能制造出全世界任何消费电子产品。”
而在中国最大的代工企业富士康的生产线上，情况却是截然相反的糟糕：
偌大的生产车间里，生产线布满了一排排的工人。伴随着刺耳的噪音，无论是电脑还是手机，一道道工序几乎完全依赖于手工完成。据说，组装一台iPad需要5天完成325道工序。更令人窒息的是，工作车间弥漫着刺鼻的化学品味道。在这里，年轻的工人变成了机器，每天只是机械地干活，所以在富士康有“干得比驴累，吃得比猪差，起得比鸡早，看上去比谁都好，五年后比谁都老”的戏言。
与飞利浦的工厂相比，富士康是该改变的时候了!
试想，工厂里几乎见不到人，一道道工序均由机器人灵动自如地完成。这种生产模式在发达国家早已成气候——即所谓的“无人工厂”。而在中国制造业，这还是一个梦想——不过这个梦想，跟随机器人的脚步已越来越近。
自从世界上第一台工业机器人诞生以来，它就以惊人的生命力在近半个世纪得到了迅速发展，并直接推动了传统制造业的深刻变革——正如沈阳新松机器人公司总裁曲道奎对《中外管理》所说：“工业机器人，它实际上改变的是人类的生产方式。”这种变革在今天，正在向新经济时代的制造业进一步漫延、渗透。
与汽车工业结缘
20世纪初，美国福特汽车创造了世界上最早的现代大工业生产流水线。而其中的一个冷酷事实就是，大量产业工人在嘈杂的工作车间里，机械地重复着相同的工作。人被异化为机器，甚至被逼疯——卓别林的电影《摩登时代》已将此演绎得透彻淋漓。
科技的进步往往是由人类的贪婪推动的。人不愿意干的活，干脆就让机器人去干!1959年，美国人德沃尔与发明家英格伯格联手研发，制造出了第一台工业机器人。
应该说，汽车工业开启了工业机器人的进程。当时，两位专家在研究机器人时，就意识到机器人适用于重型机器并且生产过程较为固定的作业，而汽车工业正是机器人施展拳脚之地。
果然，这台机器人很快引起了汽车厂商的极大兴趣。它和人类手臂的功能很相像，分别有大小机械臂，可以在基座上来回转动和伸缩，进行多种角度操作，更加高明之处是，它还具有“学习能力”，即根据不同程序完成作业。对于自动化程度较高的汽车生产线，机器人是完全能够胜任的，并且活儿干得比人更漂亮。尽管它只是简单的机械手。
人类的梦想终于照进现实。1961年，在美国特伦顿的通用汽车公司生产线上，出现了由Unimation公司(德沃尔和英格伯格联手创办)生产的世界上第一台工业机器人的身影。它遵照既定的程序指令，用“手臂”按次序堆叠热压铸金属件。它被安排于生产汽车的门、车窗把柄、换档旋钮、灯具固定架，以及汽车内部的其他硬件等多种工序的操作。
首次安装运行成功!这极大地推动了机器人与汽车相依共存的发展进程。1969年，通用汽车公司又在其洛兹敦装配厂安装了首台点焊机器人。这种点焊机器人迸发出了巨大的魅力，90%以上的车身焊接作业由它自动完成，汽车制造商对它赞誉有加。
当时，这台Unimation机器人的成本耗资高达65000美元。不过，它所带来的价值足以让企业欣慰：它大大提高了生产率，节约了人力资源。至此，超乎人们想象的机器人，其效能的发挥在汽车工业领域实现了惊艳一跃。
到了1970年代，随着全球汽车生产向多品种、小批量方向发展，机器人在汽车工业中应用越来越多。在40多年后的今天，它更已占据半壁江山。几乎全球所有汽车制造商的生产线，包含焊接、冲压、涂装、搬运在内的诸多工序，都凝结着机器人的辛苦劳作。
机器人的“千般好”
机器人被汽车工业大量采用，使发达国家的制造业产生了一场革命性的变化。它改变了制造业的生产模式，并逐渐地替代人工。
2006年，向来以前瞻性著称的《福布斯》杂志曾发出一个预言：当工业机器人价格降到2万美元左右，而性能趋于成熟、稳定和易用时，便会在制造企业掀起“机器人替代人工”的浪潮。
这个时间节点已然到来!
深圳雷柏科技公司便是例证之一。这是一家生产电脑外设的专业企业。如今迅速上涨的劳动力成本，正在暗暗吞噬很多企业的利润，特别是使制造企业压力激增。这正是雷柏科技决定进行产业升级的绝好理由。2011年，雷柏科技进行了大规模的自动化改造，ABB机器人IRB120成为此次改造中的引导力。
这款IRB120机器人，自重仅25公斤，与一个7岁儿童的体重相当，堪称目前世界上速度最快和精度最高的六轴小机器人。ABB机器人中国区负责人李刚介绍说：“IRB120机器人工作能力超强，在半径580mm工作区域内，随意摆出任何姿势，可以到达任何位置;每公斤物料拾取节拍只需0.58秒，重复定位精度达0.01毫米。”
由于在物料搬运和装配方面的出色性能，IRB120可以广泛应用于电子、食品饮料、制药、医疗、科研等领域。尤其在场地空间有限的情况下，这款产品具有明显操作优势，是小工件处理和装配的有效解决方案。
雷柏深圳厂区的生产线上，70台IRB120有条不紊地分布，负责组装USB插头、移印、组装接插件、组装鼠标垫片等工序。自从它们到来后，雷柏公司产值增加了两倍多，而工人数量则减少了一半，节约了1500多人。
将工人从繁重枯燥的机械化操作中解放出来，是机器人对产业的突出贡献。“过去人沦为机器的奴隶，而现在机器是人的奴隶。”新松机器人总裁曲道奎说。机器人的英文robot，原意即为“人类的仆人”。过去是人在流水线的“胁迫”下简单出卖劳动力，但现在机器人成为生产线上的主力军，由此释放的人力资源，可以更多发挥创意和智慧，去做更有创造性的工作。
机器人虽然价格不菲，但长远看来仍远比人力更经济。新松研究院院长徐方为企业算了一笔账：采用机器人生产，如果24小时作业，三五年可收回成本。而一般机器人的平均寿命为12年，这样后几年等于在白用。更何况，除却显见的工资成本，使用人工还必须匹配相应的培训以及后勤保障，这些隐性成本甚至高于工资成本。尤其是管理成本常令企业头疼，诚如三一重机董事长兼总经理俞宏福对《中外管理》所说：“管理机器人总比管理人更容易些。”
“工业机器人的应用，还具备高精高速高可靠性、提升生产效率和产品质量等优势。”李刚对《中外管理》说，现今越来越多的企业开始采用机器人，提高生产效率和产品质量，实现节能增效的现代化生产。
制造业“机器人化”
其实即便有一天，我们穿的衣服也是“机器人制造”，也不必感到惊诧，因为这个创意即将在美国开启。
位于美国佐治亚洲的一家服装技术公司即将推出“机器人裁缝”。在该公司的生产线上，将看不到工人，取而代之的是由电脑控制的自动缝纫机，它像人一样“一针一线”地缝制设计好的衣服，效率比人更胜一筹。
美国媒体称这代表了金融危机后美国“再工业化”的主要方向。同时，这也彰显了奥巴马呼吁的美国“制造业回流”趋势——据说，奥巴马在大选中吹风，将启动大规模机器人计划，进行“再工业化”，把高端制造的阵地夺回本土。
事实上，全球制造业的发展一直起伏跌宕，而工业机器人的发展却从未止步。
第一台工业机器人在美国成功落地后，日本引入美国的机器人技术，开始大力推进机器人的历史进程。但机器人真正在日本普及，则是在1980年——这一年被称为“机器人元年”。徐方形象地说：“机器人是生在美国，长在日本。”那个年代，在使用机器人的数量上，日本已达14000台，而美国只有4000台。
这期间，为提高工业自动化程度，日本富士公司研发出电动机械手，并大量地应用于柔性生产线。这使得机器人的灵活性与以往有了突破性的升级。比如：在汽车行业，原来生产线上只能生产一种车型，周期也较长，固定生产线即可满足;而现在汽车的更新换代越来越频密，产品周期越来越短。今天，汽车生产线上通常是多种车型混流生产，机器人的柔性生产已完全可以保证产品质量的稳定性。
到本世纪初这10年，机器人的“长相”并没有太大变化，但两项技术却已出现跳跃式进步：一个是视觉功能。微处理器的出现，使得其视觉处理能力大大增强。“机器人正变得越来越聪明，即智能性在增强。”徐方说。二是力的功能。与人抓东西的情形类似，不只是位置的移动，还有力的增强，这使得机器人的实用性更为显著。
从第一代无感知能力的机器人到今天，已经“50岁”的工业机器人的智能化水平愈来愈高，甚至可与人工媲美，它正以疾速的步履向更深更广的方向发展。其种类更加丰富，应用范围也快速扩散，在机械加工行业、电子电气行业、橡胶及塑料工业、食品工业、木材及家具制造业、陶瓷业等均有大量机器人现身生产线。这些行业对机器人的需求在成倍增长，甚至超过了汽车行业。
可以说，今天的工业机器人，已不再是简单的机械手，而是形象各异的智能化帮手，每天活跃在各行各业的生产线上。其在全球近半个世纪的实践证明，这是一种实现自动化生产，推动产业进步以及提高生产效率的有效手段。也许美国进行“再工业化”的根本动机也在于此。“美国再工业化的核心就是机器人加智能制造，所以很可能三五年以后，美国高端制造业回流，又对中国形成一种新的垄断。”曲道奎强调，高端制造业的核心正是机器人加智能制造，中国制造业必须重视机器人。
如同计算机、网络技术那样，机器人技术也将越来越超越想象，这种高端装备也会随着国家政策的逐步明朗化，而呈现产业爆发的景象——其实，在我国“十二五规划”中，高端制造业即机器人+智能制造，已经被列入战略性新兴产业，有望得到国家政策的扶持。
就市场需求来看，虽然由2008年国际金融危机导致的全球制造业衰退，使机器人的需求在2009年呈现短暂下滑，但这并不影响它发挥对制造业推波助澜的威力。到了2010年，全球对工业机器人的需求再度激增——安装数量直接体现在2011年漂亮的数据中(见图表)。
相比较而言，作为“世界工厂”的中国，近些年着实成了全球增长最迅速的机器人市场——尽管中国的机器人发展才刚刚“热身”。并且，越来越多的国际制造业厂商登陆中国，ABB、库卡、发那科等国际机器人巨头，均无一例外地将中国看作决胜未来的战场。中国制造企业对机器人的需求也因此得到强力刺激。
从装机量上看，中国多用途工业机器人从2008年的31787台，翻番至2011年的74867台，三年里实现了136%的强势增长。
可以说，机器人的广泛应用，正预示着一股强劲的市场需求正在萌发，更代表了工业自动化生产的发展方向。不可避免地，它也以压倒性的优势即将主导中国制造业的未来。
就中国而言，完全实现无人工厂也许尚待时日，但机器人有条不紊地忙碌，人来做设计指挥，同时进行一些修修补补的灵活调整，这样的景象或许就在眼前。不要认为这只是节约人力成本和提升工作效率这么简单，实际上，机器人的大幅上岗，对提升产品质量的稳定性，以及企业的系统化管理，都大有裨益。
对于中国制造业来说，在中国人口红利逐渐减弱，以及国际竞争日益激烈的今天，这已经不是“是否选择”要这样做，而是“必须”甚至“被迫”要这样做的问题。
2012年，中国企业的标志性人物、海尔集团CEO张瑞敏明确提出：海尔的未来，要实现“工厂无人化，营销自动化”。
主导篇：拓荒牛新松机器人
机器人改变了生产方式，带来制造业在模式、理念、技术多个层面的深层次革命。
“小心点儿，可别让它扎下来。”应本刊摄影记者的要求，曲道奎站在焊接机器人旁“合影”，不忘嘱咐旁边的操控人员小心调试。这位“机器人迷”对自己的杰作也充满敬畏。
随后，这位新松机器人有限公司总裁，不知不觉就用了3个小时为我们激昂地畅谈机器人的发展前景。
“机器人作为一场革命其实已经开始了，只是现在趋势愈发明显，现在谈机器人革命正逢其时。”他对《中外管理》说。
迫然之选
数字说明一切。2011年，世界机器人产业增长50%左右，作为中国最大的机器人生产企业，新松的增长超过了这一数字，达60%以上!而中国制造业，正成为机器人消费增长最快的新兴市场。诸如德国KUKA机器人、日本川崎机器人等世界500强的机器人制造公司，近年来也将市场重点转到了中国，连ABB公司都把自己的全球总部干脆搬到了中国!
“机器人产业的日益强大，给制造业带来的绝对是一场革命，其意义可媲美'工业革命’。”曲道奎肯定地说。在与机器人产业摸爬滚打20余年的时间里，他深刻地理解这种变化：机器人已经不是人们简单理解的一种产品或技术工具，实际上它的影响要深远得多，机器人改变的生产方式，不是单一的效率提高，而是带来制造业在模式、理念、技术多个层面的深层次变革。
其实，对中国制造业来说，这种变革可谓“被动的”或者说是“亦步亦趋”的。
世界上第一台工业机器人1959年出自美国实验室，1980年由日本企业开始批量生产。与之比邻的中国，也是在那之后不久开始使用机器人的。现在汽车业是中国制造业使用机器人最多的行业，而在1980年代末，最早使用的却是工程机械行业。当时正值国家加大基础设施建设，该行业大发展。
“那时候焊接工人的工作环境太恶劣了，工作在又烫又热的大火炉里，更重要的是因为部件巨大，无法保证焊接质量。”曲道奎介绍说。看到国外同行开始使用机器人，中国企业也开始尝试。“不是自发的，是因为被产业竞争逼迫的。”
而中国机器人制造行业也由此发轫，且是研究先行。当时，经历文革不久的中国，起初还未感知到一场机器人产业兴起的波澜。在“中国机器人之父”蒋新松院士的多方奔走之下，国家终于把机器人列入“863计划”(1986年3月制定的国家高技术研究发展计划)。当时在沈阳自动化所学习的曲道奎，成为蒋新松(新松机器人就是为纪念他而命名的)开辟的机器人专业首批研究生。
“那时候制造行业，把当时的工业机器人称作'机械臂、机械手’，相当于人的胳膊一样，只是根据生产工艺不同，把它装上搬运或者焊接的功能，制作非常简单。”曲道奎回忆说。
从1980年代到本世纪初，国际机器人巨头在国内增长迅速。
不过，当时这种“机械手臂”也属于稀罕物，价格不菲，且因为生产商普遍为国外企业，“水土不服”。而国内的企业管理与技术水平根本满足不了其配套系统要求，导致大量维修问题，维修成本还畸高。“一般从外方维修人员上飞机起，维修费用就开始计时，签订的维修保养合同也让中国人摸不着头绪。”
于是，往往是机器人出故障了，一旁的工人干瞪眼，导致生产说停就停，只能苦等外方的维修人员来。1990年代的中国制造业，机器人产品处于绝对的“卖方市场”。
“当时中国连一台自己的机器人都没有。没有中国机器人产业的发展，何谈机器人对中国制造业的影响?”曲道奎说。行业逻辑既然如此，已意识到这一点的政府高层开始动作，1994年在德国萨尔大学从事机器人研究的曲道奎，被提前召唤回国，成为新组建的机器人研究开发部部长，着手建立机器人国家工程中心。
给机器人“治病”
“现在机器人智能化程度越来越高。更重要的是，通过网络化、信息化，单台的机器人完全可以形成一个群体，通过数据的上传下达、远程监控相互协调，几乎可与员工团队相媲美!”曲道奎认为，在未来，很可能形成新的制造模式，包括网络、物联、机器人、智能制造，这肯定是一种趋势。
就在他说话间，新松的工作间里，机器人正在有条不紊地工作。28个机器人排成一条生产线，他们不是独立的28个“人”，而是依靠互相间贯通的网络形成一体化。这个机器人需要哪些程序，干到哪儿了，是不是坏了，那个机器人也知道。让人不由惊叹机器人的魅力。
“2000年新松正式成立公司的时候，正赶上中国正式加入WTO，大家纷纷喊'狼来了’。而在机器人制造领域已是遍地狼群。”曲道奎回忆说。这使得脱胎于沈阳自动化研究所的新松，从一开始就需要突破国外品牌的“包围圈”。
如何让制造行业“老大哥们”接受一家国产机器人生产企业?新松走了两条路。一是帮助当时的金杯客车设计了以移动机器人为代表的柔性生产线，之后这一系统被广泛应用，从而创出了自己的名气。
其二，就是为广大制造业企业使用的国外机器人当“大夫”。新松的创业团队，一懂机器人的各种型号和种类，二懂中国制造企业的需求和工作原理。这可为那些深为机器人维修保养头疼的企业，解决了大问题。“新松是啃硬骨头，通过给企业的机器人'看病’出名的，偶尔还为企业做'专家会诊’，一时间新松成了机器人和中国企业之间的桥梁。”曲道奎回忆说。
其实，正是在这个过程中，国内制造业企业开始加强了对机器人的认识。机器人堪称“二次产品”——刚出厂时被称作“裸体机器人”，因为只要没有人给它设定程序和配备周边系统，它就一动不动。换言之，后续的设置，以及使用才是关键。到今天，几乎所有使用机器人的企业，无一不从一开始就和机器人制造企业一起参与设计与规划，并做出生产线乃至管理流程的相关匹配调整。
机器人的未来
随着制造业对机器人需求的增加，新松的机器人生产已经走上系列化轨道，比如洁净(真空)机器人、智能移动机器人、特种机器人等。不仅如此，根据制造业产业化要求，新松逐步建成了以机器人自动化技术为核心的自动化成套装备、激光成套设备、能源装备等九大产业群组。
“机器人越来越发挥出它的两个功能，即替代功能和补充功能。”曲道奎说，“机器人的自动化集成系统，是未来制造业的需求方向。”在他看来，机器人应用的深入非但不会带来管理难题，而且，以机器人为主导的企业生产结构，将最大限度地体现“以人为本”，培训、职业规划的人力资源内容也将被简化。同时，社会分工也将更加细化。
“企业也未必要懂机器人，而是由专业的成套设备商来负责。”曲道奎说。而对机器人替代掉一部分的工人，他认为恰恰是社会发展的一种趋势。“就是人要做人的工作，机器做机器的工作，而现在相当于人在做机器的工作。”
伴随着机器人革命，机器人产业的春天破晓在即——在“十二五规划”中，高端制造业即机器人+智能制造，被列入战略性新兴产业，有望得到国家政策的支持，迎接黄金发展的十年。虽然对这种政策支持，曲道奎又欢喜又惧怕——怕到时候一哄而上，高端装备制造成为下一个家电业、下一个光伏电产业。但他对这个行业的增长显然信心满满，新松总部研发创新团队已达900多人，整装以待。
技术的发展永远超越人的想象。现在，国外不少企业已经开始尝试研究全智能的机器人，国内受技术水平限制，距离大面积实现真正的无人工厂可能还相当遥远，但机器能做的工作也越来越多了。比如现在，新松机器人正在开发最新的一款机器人，不但能运输物料，而且可以同时进行作业，边走边干，同时拥有视觉识别功能，可以自主绕过障碍，找到出口。有一定的自我规划能力和思维能力。即便在全球来看，这也属于最新潮流之一。
华晨金杯：机器人试验田
火花四溅，电钻声声，一台台被圈在围栏里的“机器怪兽”们正对生产线上的汽车磨具频频发威。看似“张牙舞爪”的它们，其实正在有板有眼、有条不紊地工作着。
这是沈阳华晨金杯汽车有限公司焊接车间的一幕。在这里，德国KUKA机器人、瑞典ABB机器人、日本川崎机器人，以及国内的新松机器人等同台竞技。在火光与声色之间，它们为枯燥的车间增添了灵气。
“操作机器人，本质上讲就跟自家使用电视机一样，没什么难的。”华晨金杯副总经理曲刚对《中外管理》说。在国内汽车企业中，华晨金杯的包括机器人生产在内的自动化程度，可谓名列前茅。不仅如此，华晨金杯还是中国汽车业第一个“吃螃蟹”的企业，这也成为其转变生产模式的历史性记录。
机器人的前夜
这一次，华晨金杯吃的“螃蟹”是新松的AGV(智能化物流搬运机器人)。故事可以追溯到20年前。
1992年，华晨金杯(当时为其前身“沈阳金杯客车制造有限公司”)遇到了前所未有的难题——公司与法国一家企业合作生产海狮面包车。其生产线上的组装设备是由法国提供的，可当生产线的其它部分已安装完毕后，法国客户却违约不再供应组装设备，导致整个生产线无法投入生产。
显然，华晨金杯被撂到了半道上。当时金杯的生产技术水平已在同业中处于领先，作为中国最早学习丰田管理的汽车企业之一，引入自动化柔性生产系统正是金杯学习丰田生产模式的重要一步。当时有点儿抓狂的金杯客车，想到了1970年代就开始研究工业机器人的沈阳自动化研究所，双方由此开始接触。
从实验室到车间，这对沈阳自动化研究所的研究人员们同样是个挑战。他们了解到金杯试图用简易机械装置和人力配合的方法为汽车安装发动机，但因缺少智能化的自动跟踪和起落设备而无法实现。
时为金杯客车技术主管的曲刚回忆说：“我们将生产线的要求介绍给专家，他们反复验证。经过半年多时间，就生产出了移动机器人——我们称作激光自动导引车。”而最初这种AGV(智能化物流搬运机器人)也经常出错，忽然停止工作或者误操作，但经过不断地调试与更新，十多年来仍工作在华晨金杯总装车间的生产线上。
在总装车间现场，一部部AGV正有条不紊地移动着灵活的身躯，它们将汽车发动机、后桥、油箱搬运到指定的装配生产线上，并轻松抬起这些百斤重物，接着由工人完成钉螺栓等安装工作。由于AGV的加入，公司的生产节拍从使用前的5分钟提高到现在的2分40秒。“它们内置智能系统，前方有人可以避让或停下。”华晨金杯一位技术人员对记者解释。
1993年，金杯客车引入自动化柔性生产系统的做法，吸引了长城、一汽、奇瑞、南汽等众多汽车企业前来参观，不少企业陆续上了柔性生产线。当时的机器人除了搬运、点焊等种类不多，后来逐渐发展为弧焊、涂胶、喷涂、浇铸、注塑、水切割等系列自动化作业机器人。
回头来看，金杯客车应用机器人就是新时期产业化的写照。1990年代以后，机器人市场个性化需求旺盛，迅速由卖方市场变为买方市场，机器人的应用(尤其在汽车行业)方兴未艾。
驯化需要过程
经过近十年的发展，前述华晨金杯焊接车间“群魔乱舞”的一幕，如今已成为惯常。《中外管理》记者走访的长城汽车河北保定工厂，景象也十分壮观，总装车间、冲压车间、焊接车间，随处可见多种功能机器人的身影，在车间设备放置区，还有需要安装在机器人身上的各种型号的备用机具(抓具、焊枪等)，以备不时之需。
无论是华晨金杯还是长城汽车，机器人承担了部分主要工作岗位。而工人，主要做配合机器人的工作和为机器人做好维修和保养的工作，一般称作“保全”。正常情况下，机器人不知疲倦地忙碌着，但偶尔发点小脾气也让“保全”们手足无措。
“当工人倒休的时候，我们定期要对机器人进行维护。可是零部件按原样安装完毕了，工作时却不断报警或者出现微小的误差，只能赶紧找厂家咨询，但也不能立马解决。”长城汽车焊接车间一位技术主管对《中外管理》说。
类似这样的情况，在华晨金杯使用机器人的历程中也常遇到。一条铁律是：不到万不得已，工作绝对不能停。及时启动应急预案，由人补上或者分给其他机器人，这个在最初设计时就需要考虑到。
不过，相比这些小瑕疵，机器人带来的裨益不可小觑。曲刚在多年的工作实践中体会到，引进机器人是高质量生产的必然选择。就拿点焊来说，一是降低工人劳动强度，更重要的是保证焊接精准。一旦上了新的车型，对于焊接的点，工人不可能立刻熟练上手，而机器人则可以严格按照焊接流程完成。
机器人难赎汽车业
许多国外知名汽车制造商已经实现全面机器人生产。国内一汽大众的部分生产线上也覆盖了80%的自动化程度。汽车行业的机器人时代已经到来。
“企业上机器人项目，需要强有力的市场品牌和丰盈的利润做支撑。”曲刚说。
尽管2011年华晨金杯整体效益上升非常快，但是从今年以来，增长开始下滑。曲刚说，本来商榷中的机器人购置计划和新厂房建设计划都被迫搁置，“估计怎么也得等两年以后”。
在他看来，机器人不能解决中国制造业发展的瓶颈问题。“机器人可以满足基本的质量要求，但是，'质量是设计出来的，而非生产出来的’。”曲刚坚定地说。
毗邻华晨金杯生产车间的是华晨宝马的厂房，是合资后金杯为其腾出的生产线。同样的生产线制造出来的汽车，却不是一个“概念级”：宝马动辄售价几十万、上百万元，而金杯只有六七万元。
2008年上市公司“ST金杯”艰难摘掉“ST”的帽子后仅一年，就将其旗下品牌“中华”转让给华晨汽车集团，是为了避免亏损的“中华业务”波及华晨金杯。不久前，市场传出一汽收购华晨金杯的消息。一家红极一时的中国自主品牌，前程堪忧，期望救赎。
“机器人能解决企业什么难题?这是国家和产业都要考虑的问题。”曲刚表示。
三一重机：因机器人而变
就在5年前，三一重机的工人们还视车间里那为数不多的几台机器人为“神秘的庞然大物”，小心翼翼不敢上手去碰。而现在，这些聪明的机器人已经遍布整个生产线，成为他们非常得力的工作好伙伴了。
2003年，三一涉足挖掘机领域，三一重机也由此诞生。到2006年，三一重机大举东进，从长沙搬迁至昆山。次年，两台机器人现身生产线。此后，三一重机翻跟头似的增长。到2011年，其销量已达2万台——是2007年的13倍，成为不折不扣的行业翘楚。
三一重机的机器人队伍也随之不断壮大。在今年2月刚刚投产的三一重机临港产业园里走一遭，就能看到217台机器人各司其职，在忙着切割、焊接、涂装或者涂胶等工作，它们个个都是以一当五的好手。
机器人来了
“使用机器人，源于两个想法：一是提升质量，二是提升管理。实际上，使用机器人本身也是一个挑战。”提到最早引入机器人的初衷，现任三一重机董事长兼总经理俞宏福对《中外管理》说。
在生产车间，工人有熟手和生手之分，他们不但容易疲劳而且会受情绪影响，出活儿有好坏之分。而机器人不存在这些问题，一旦上手齐刷刷地出效率。但是，机器人也同样不像人一样擅于转圜，对零部件以及前道工序标准化的要求相当高，就像拼装积木，倘若零件不合尺寸，这个拼装高手可就无用武之地了。也因此，使用机器人对于企业的管理能力要求甚高，这包括对机器人本身的研究，对整个生产线的综合协调，乃至对原料的选择和把控。
但是，三一重机接受的就是这个挑战。
尽管脱胎于鼎鼎有名的三一重工，但是三一重机可并非衔着金钥匙出生的娇儿。其第一台产品就遭遇“难产”，足足用了一年多才研制面世，而且早期试销结果一片惨淡。因为质量不过关，三一的挖掘机基本是卖一台就被退一台，甚至整个2004年没有一分钱的销售进账。但是，继承三一“硬汉”风格的三一重机，仍然做到了：重研发，擅学习，目光瞄得远。
就在2004年亚洲金融危机之际，他们开始全面学习日本企业，其挖掘机品质得到不小的提升，平均故障时间由几十小时提升到几百小时，终于活了下来。到2006年，考虑到江苏及周边的安徽、山东是挖掘机产业密集地区，人才储备足，配套厂家全，三一重机毅然大迁移，而当年销量也不过600台左右。
也许正因为这些惨痛教训，三一重机对产品质量的稳定性极为看重，机器人正是他们找准的切入点。那时，虽说国内企业少有使用机器人的，但对同行业的外企来说，机器人生产早已不是新鲜事。“所以我们也去筹划了，别人能做到的事情，我们一定能做到。”俞宏福说。
2007年3月，三一重机的焊接机器人应用项目进入准备阶段——当然是摸着石头过河。由于之前积极学习日本企业的经验，三一重机积累了不少日本专家和日资企业的人才，没走太多弯路。
田文胜就是其中的一位。这位曾经的日立干将在2006年入职三一重机，经历了机器人项目从筹划到实现的全程。
“整个筹划过程就是一个重新调研的过程。经过大量的调研，跟日方专家、机器人的开发企业研究和讨论。讨论会以后，再进一步交流，确定方案。这花了我们半年多时间。”田文胜对《中外管理》回忆说。从筹划到机器人交付安装使用，他们和机器人生产厂家沟通了所有能想到的细节因素，包括：时间、效率、使用质量、维护、配件的价格、更换间隔时间、培训成本，等等。
“最关键的就是事先筹划好。”俞宏福说，“使用机器人最核心的关键点有哪些，它能给我们带来什么，我们需要做哪些变革，心里很明白。”
配套变革
采用机器人生产，绝不是单一的替代，而是整个生产体系的调整。
为了使用好机器人，三一重机对生产线进行了改善，尤其在机器人的前道工序上下了大功夫。因为，一旦前道工序的加工部件不能保证一致性，机器人就无法适应生产流程。
比如：在切割设备方面，采用激光切割机和精细等离子切割机，为的是最大程度地减少下料变形。而在成型工序上，则推广数控成型设备，以保证成型精度。
事实上，三一重机对改善配套设备的投入，远远大于对机器人本身的投入，“(前者是后者的)可能六到七倍吧。”田文胜说。
更大的改变在于，这其实是一场管理模式的变革。作为如今三一重机的一把手，俞宏福感受颇深：“所有的过程必须标准化，要受控。管理思维定式要改变。”
在以往的采购上，同一种零配件可能来自于不同厂家，而且价格是主导考虑因素。但是，因为机器人对零配件的一致性要求极高，三一重机开始要求供应商提供自己指定的材料。而这一点也直接反映到管理制度中，在材料的选择上，一致性成为首要指标。
其实，伴随2008年三一重机第一批4台焊接机器人和2台切割机器人应用成功，三一集团的精益生产也轰轰烈烈地展开。机器人配套设备和生产流程的改善正得益于此。当然，机器人的推广又反过来推进了三一精益生产的深入，“使用机器人，在很多方面不想精细都不行。”俞宏福说。
2008年以后，机器人开始大规模在三一重机推广。此举大大提升了产品的稳定性，其挖掘机的使用寿命大约翻了两番，售后问题下降了四分之三。“而且一个焊接机器人的效率大约相当于四五个焊工，大大提升了效率。由于规范了管理，又进一步提升了整个生产体系的效率。”俞宏福欣慰地说。不但如此，机器人的使用减少了工人数量，管理模式的重心从原来的管人转移到了管理设备上，相对而言，管理设备要容易很多。
当然，尽管机器人和人不一样，但机器人对管理者的要求依旧很高。也就是说，机器人每天不知疲倦地工作在生产线上，也要把这些无生命的设备看成是有生命的，如同维护我们的健康，不生病或少生病。这就对维护提出更高的要求。
田文胜直言不讳地说：“如果没有机器人，挖掘机上不来。我们专做挖掘机产业的现代化管理就没有质量保障系数。”
从点到系统
虽然扩大了规模，但早几年三一重机对于机器人的使用，仍然停留在点上，而非系统化集成应用。到2010年，三一重机已经实现销售12000台，成为首家产销过万台的民族挖掘机企业。次年起，他们开始更多地发挥机器人的智能，让这些“战将”真正规模化，成为一个体系。
以在三一重机占主体的焊接机器人为例，焊接结构件的机器人使用率已达80%。它们被加装了站点控制器，作为生产车间的一个单元，通过无线网络和其它站点保持联系。所谓其它站点，还包括车间其它设备，比如：数控加工中心，AGV(即自动导引车)。
而整个生产线的控制等级分为三级：基础级的站点控制器、处在同一功能区内的设备以及一个中间级的区域控制器，最后还有一个最高级的生产线控制器，实现生产线的信息交换和状态监控。通过三个层级的控制系统，AGV小车自动完成工件在焊接、机加工等工位间按工艺流程的移动。
换言之，这些机器人真正像人一样，形成小组，紧密配合，集体作战。从进料到出料，流程严谨。一旦某台机器人出现故障，后道工序的机器人会自动停止工作。
现在，从第一道工序到最后，三一重机的整个生产流程几乎处处可见机器人的身影。人，既是指挥者，又是协作员，比如：工件上机器人的焊枪无法触及到的拐角处，就需要人工补焊;还有一些特殊工艺，也需要工人亲力亲为。
机器人纵然再强大，风险依然会有。“产品的一致性，既包括一致的好，也包括一致的坏。怎么避免一致的坏，做到一致的好，这是关键。”俞宏福说，“如果使用不当，机器人对企业的伤害也是巨大的。”
即便如此，他仍然坚信，在中国人口红利减弱的背景下，中国工业化要创造新的竞争力，必须进行变革，企业对机器人的使用一定会越来越多。但是，“机器人不是单一机器的概念，它是一个体系，需要我们事先去筹划，需要改变我们的思路和管理方式。”俞宏福强调。
雷柏：鼠标的革命
1968年的一天，美国人道格·恩格勒巴特发明了世界上第一只鼠标。当时，这只鼠标不过是一根绳子拖着个简陋的小木盒。现如今，它已经让商业世界发生了天翻地覆的变化，或许远超越恩格勒巴特本人的预期。
到今天，我们已经甩掉了那根绳子，无线鼠标着实成为我们办公桌上的主导工具。它无论走到哪里，都闪动着智慧的灵光，所有的电脑用户无不享受着由它带来的便捷而舒适的使用体验。
而这种成就，很大程度上源自于科技背后的又一种商业创造——现在，鼠标由机器人来制造。这种生产模式的革新，已赫然出现在著名无线外设专家深圳雷柏科技股份有限公司的生产线上。
相比富士康的“人海”工厂，这到底有何本质不同呢?
牵手ABB“中国龙”
提起雷柏公司，总能想到无线鼠标。实际上，中国第一款本土无线鼠标就诞生于这家公司的创始人、董事长曾浩手中，并获得国家专利。现在，包括鼠标，还有无线键盘、无线耳机、无线音响等，这些产品都无一例外地在雷柏的自动化生产线上，舞动它生命的光亮。
2002年前后，技术出身的曾浩和他的同事李峥(现为雷柏科技副总经理)，为了他们的科技梦想——无线光学鼠标，在早期的创业艰辛中开始了企业的原始积累。
电子行业的快速更新，使企业必须孜孜不倦地进行科技的追求与探寻。这不仅仅体现在每一款产品的创新上，在产品的制造上也要倾注更多努力。雷柏最早采用集约化制造，即把很多东西集中在一起做。这个平台由雷柏自身搭建而成，不用去外购，完全是自己的事情自己办。
但2008年以来，作为劳动密集型企业，企业规模不断壮大的雷柏无可避免地遭遇到人力成本上升的行业性压力。这也成为雷柏导入机器人的最大驱动力。
雷柏副总经理李峥对《中外管理》说：“人工做产品，一是工资较高，二是可靠性没有那么强，这给企业带来很大困惑。”权衡利弊之后，为节约人力，降低成本，提高产品的稳定性，雷柏将机器人作为自动化升级的有效武器。
2011年，雷柏牵手国际机器人巨头ABB公司，将ABB最小的代号为“中国龙”的IRB120机器人引进到生产线上，尤其在装配环节的应用最为称道。装配一个产品需要100道工序，然后经过打包，机器人可以游刃有余地完成操作。
而在过去，包括诺基亚、苹果等鼎鼎有名的大公司都未能使用机器人来进行装配。一个主要原因就是，装配环节的随机性使得其标准化动作很少，而过去受限于功能性的欠缺，机器人无法适应这种生产的灵活性。
现在，这个许多大型工厂都没有突破的局限被雷柏公司用机器人打破。目前已有超过70台的IRB120机器人，每天在雷柏的生产线上负责装配任务。
然而，机器人触“电”伊始，并不像它长期活跃在汽车工业领域那样，发挥得如鱼得水。让雷柏和ABB公司都未曾预想到的问题发生了。一开始，雷柏购买的是ABB标准机器人，但应用过程很快出现了因机器人功能和使用技能等纰漏产生的问题，比如：机器人有很多动作，每个动作都是用马达来驱动的，原来机器人的零部件设计不足，有的地方不需要马达太好，因为不经常用到。而电子行业的生产线不同，对机器人的使用频率过高，因而故障频发。
经过双方不断磨合，合力改进，现在IRB120机器人的稳定性已趋于成熟。“我们与ABB公司的合作是双赢的过程。因为我们的应用，使ABB找到了自己的产品方向;也因为有了ABB这样一种产品，使我们的生产效率得以提高。”李峥说。
划算的生意
一台20万元的机器人，一买动辄就是几十台，最终反映在经济效益上的数字一定不能是负值，否则企业不会轻易去花大价钱——即使是产业升级的需要，也不可能以超越企业可承受的能力为代价。
“人类天生就是生意人。”亚当·斯密的这句至理名言用在企业的创富成长上，极富现实意义。因为任何生产模式的革新，必然以平衡利润为基础，尤其在更长远的未来。这是企业安身立命的逻辑。
雷柏公司为此做了一个精打细算的分析：
按车间1000人、一个人平均月工资2000元来算，就用一个人来说，平均一年企业要在他身上花费的工资金额不少于3万，两年就是6万，1000人算下来就是惊人的6000万!
这的确是一笔庞大的成本支出。而近几年工人工资平均每年以15%～20%的涨幅递增，用工问题更让企业资金吃紧。如果找不到一种合理的盈利模式，或者推动企业快速增长的财富路径，企业很快就会被高昂的人力成本拖住后腿。
而这6000万，完全可以买更多台机器人。长远看来这是一笔极其划算的生意。
使用机器人生产后，给雷柏电子带来的最大变化就是：“比人工生产效率高出好几倍，而成本却低了一半，帮助公司降低了运营成本，并极大地提升了公司利润。”李峥颇有感触地说，“现在产量也持续提高，产品的稳定性和一致性得到了有效保障，我们已经达成了原来的目标。”
更加令人欣喜的是，IRB120机器人的参与，使雷柏整个自动化设备的开发周期比预期缩短了15%。
雷柏的生产线上，还有一台他们自行设计开发组装制造的IRB120机器人工作站，其运动轨迹是可编程的，可以在线柔性调整，实现柔性生产。这台组装机的节拍时间仅为3秒，生产效率比人工提高了60%。两组工件的生产可同时进行，能节约10个以上的劳动力。而这些设备成本的回收周期仅为两年。
至此，雷柏找到了一种优化生产、提升品质的新方式。这为雷柏在未来的商业浪潮中又增添了一个竞争筹码。
完美的配合
从原先的集约化制造，转变到今天的机器人生产，生产模式的升级正在演变为一场管理模式的革新，使雷柏的自动化改造呈现质的飞跃。
机器人的应用，目前在雷柏基本上是全面导入，80%的产品均出自机器人之手。但这对员工的岗位并不构成威胁。“如果几个人，一天做100只鼠标，现在同样是那么多人，一天能做1000只鼠标，那种成就感是不言而喻的。”雷柏将此视为员工的成就感增强，因为他的效率提高了，他会发现自己的价值更高。
“人应该去做更有价值的事情，而不是一味干苦力。”李峥非常理性地说。在制造业的生产中，一个再简单不过的动作，往往以血汗代价来完成，而机器人可在分秒内轻松搞定，甚至做到完美无疵。
再也没有比机器人更能体现劳动价值的了。因为机器人高效的工作表现，恰好符合电子产品生命周期短的商业需求。另一个重要信息也极为明朗，如今用工难的社会化问题，正在向制造业深度发难。以机器人的优越性代替人工，无疑可以解决企业的生存之忧。
但是，与此同时，作为电子设备生产厂商，研发举足轻重。雷柏的研发怎么去跟机器人的可操作性实现很好的对接?
“我们做产品研发的时候就想明白，如何让机器人帮它实现出来。”李峥说，以往的研发主要考虑人的可制造性，人有没有办法把产品做好，而现在考虑的是机器。机器人能做哪些动作，做到什么程度。雷柏在设计产品的时候，将所有可操作性的因素全部囊括进去，最终设计完成后，才有可能放手于机器人生产。过去在汽车行业成效卓著的机器人，如今亦可在电子行业挥舞双臂了。
“我们现在把适合机器人的事情交给机器人去做，把适合人做的事情交给人来做，也就是实现人和机器人的完美配合。”李峥对《中外管理》说。
机器人时代的中国制造：让变革发生
科技的进步充满了神奇，它的魅力在于人们不知道下一步将会发生什么，以及如何影响商业世界。
正如机器人大潮的喷发。
上世纪八九十年代，尚未崛起的中国制造业基础薄弱，加之一直坐拥低廉劳力成本的优势，企业鲜有转变生产方式的念头，引进机器人生产无疑是一种奢望。当然，其中一个重要障碍，源于国内机器人起步较晚。
但这种冷局面，很快被WTO后的狂潮所打破。2000年以后，随着国际汽车巨头纷至沓来，国内整个行业爆发性的增产扩能加速了对机器人的需求。与发达国家的情形类似，汽车工业的高速发展，直接带动了机器人的快速增长，使得机器人迅速成为一种新兴的科技力量，推动“中国制造”升级的步伐。
诚如福耀集团副总裁白照华对《中外管理》解析企业对机器人需求的意识转变：“产业的进步，企业实力的增强，劳动力成本的上涨，逼迫中国制造企业大量转向机器人生产。福耀玻璃也是在这个节点上，开始陆续引进机器人。”
机器人在全球制造业掀起变革的浪潮已经呈现多年，那么它给今天的“中国制造”带来哪些产业上的深层启迪?
“中国制造”新引擎在何处?
在国际上，汽车行业平均每万名工人拥有500台机器人，有的甚至上千台，基本上每20人就有一台机器人。而中国制造业的产值居世界第一，但是整个制造业使用机器人的数量，仅仅是世界发达国家的十分之一，即使汽车行业也不过平均每万名工人仅有50台机器人。
历来，制造业的发展往往与国家自动化水平不无关联。而衡量一个国家自动化水平的基准，正是机器人密度(见图表)。
一直以来，中国制造业基础落后，长期处于全球价值链的低端，时时处处受制于人。“中国要想发展成为世界强国，高端制造业也得占有一席之地。”新松研究院院长徐方由衷地对《中外管理》说，“无论外因还是内因，发展机器人高端装备都是必然的选择。”
其实已经是进行时。2011年8月，富士康向外界公布了“百万机器人计划”，并从今年开始将以日产千台的速度制造30万台机器人，用于单调、危险性强的工作，提高企业的自动化水平和生产效率，预计三年内机器人的使用规模达100万台。此计划一出，几乎让所有人感到震惊!
“作为中国最大、工艺较先进的电子产品生产厂，富士康直至现在才开始工业机器人的研发与应用，其实算不上早。”深圳市机器人协会一位负责人对《中外管理》说。但毕竟，富士康已迈出了变革的重要一步。为了加快推进“机器人战略”，富士康已经将机器人项目“试验田”落户到了晋城，并投入生产。
将转型押注在机器人身上的不止是富士康，实际上以珠三角为代表的制造业基地使用机器人代工的现象已日益普遍。
站在2012年这个时间点上看，倒逼“中国制造”亟待升级的另一个重要因素是美国制造业回流的威胁。美国人经过2008年国际金融危机的反思，恍然意识到制造业在国家战略中的重要地位，因此欲拿未来20年的时间抢回高端制造业，重构全球制造业的竞争格局，以挽救本国内产业“空心化”的危机。
显然，无论美国制造业回流能否最终实现，都应该让中国制造企业警醒。
机器人会抢人的饭碗吗?
“我们希望人不再被机器控制，而是人来控制机器，把单调重复的工作交给机器人，让员工解放出来。”郭台铭去年在宣布富士康“机器人战略”时如是说。
“机器人战略”能否使富士康的“血汗工厂”形象得以改变，尚且无从判断。但从长远来看，这却是富士康缓解人工成本压力、平衡企业利润的有效武器。正如深圳市机器人协会负责人所说：“富士康给苹果公司代工iPhone等电子产品，所得利润平均不到2%，在劳动力成本日益上升的今天，这样的利润水平将越来越难以维持企业的发展。”将部分枯燥、恶劣的生产工序用机器人替换，对企业和员工自身都有利。
可是，机器人来干活，人去做什么?
在长城汽车保定的生产车间，忙碌着一排排橙色的机器人，它们在生产线上负责焊接、搬运等生产工序。相比以前密集的人工操作，现在机器人的大量使用，给长城汽车带来的不仅限于劳动力成本的节约，对工人技能的提升也颇为显著。
“没有机器人的时候，我们无非就是电工;有了机器人以后，我们就转移到了自动化上。因为现在自动化程度特别高，含金量比以前要高多了。”一名在焊装车间工作多年的工程师对《中外管理》说，他现在主要负责机器人的操控、检修和保养。与以前工作的辛苦程度不同，现在他更有自豪感，因为工作性质的转变，对他自身也是一种提高。
原先传统意义上的产业工人，如今转型为含金量更高的技术人员。这正是产业升级所迫切需求的。“随着我的技能和经验的积累，慢慢地我也成长为技术人员。对于车间肯定是技术人员在增加——这不是人的增加，而是技能的增加。”这名焊接工程师说。
在组织内部，工人的这种职业转换与成长，岂不是企业更乐意接受的吗?
我们曾经为此疑惑，事实上这是一种多虑——机器人的到来，并不会与人产生“饭碗”冲突。备受“管理百万员工困扰”的郭台铭也公开表态，机器人的投产使用，让那些不喜欢枯燥劳作的“90后”员工，可以去学习操控和维护机器人，转变为机器人工程师。换言之，机器人生产，将人力转移到更高附加值的岗位上去。
深圳市机器人协会最近一份研究报告进一步对此予以肯定：机器人替代人工，虽然损失了一部分劳动密集型产业的岗位，但同时也会增加更多技术型、服务型岗位，长期来看更有利于提高劳动收入，促进社会发展。
今后更加值得期待的是，如何将人口红利变为头脑红利。用新松机器人总裁曲道奎的话说，“让人更多地去做创造性的工作。”
管理变革考验什么?
实际上，机器人生产，并非单纯地替代人工。它给企业带来的必然是管理变革的大考验。
对人的管理永远是企业永恒的课题。机器人的大规模应用，必须依托大量技术人才。而在当下的中国，结构性的人才短缺，导致企业对真正的“人才”求之不得。
在机器人时代，将出现两类技术人才的短缺：一是产业工人，并非以往传统概念中毫无任何技能的工人，而是新型技术人才。比如在IT企业，产业工人就是大学生。二是机器人开发者，开发机器人的复杂性，往往需要更高端的技术人才。
高级技术人才的培养，无论如何都是一个长期的挑战。国家从教育体制上当有所作为，企业对高级技术人才的培养更应该上升至人才战略的重心。
当然，大量运用机器人，“员工的数量减少，管理的复杂程度降低，更加便于管理。对企业而言可以简化管理流程，降低管理成本。”白照华非常认同机器人使用带来的管理成效。但与此同时，机器人生产，同样带来了新的技术管理问题。
“由于现代工厂整个系统基本上是计算机化，信息的收集完全不需要通过人，而通过机械自动化即可对生产情况了如指掌。”徐方说，“有了机器人以后，就要求工厂实施数字化管理。原来的图纸是打印在纸上，而现在都是存在电脑里，包括：产品的演示、产品的生产数据均如此，所有这些都呈现数字化的趋势。而数字化将带来一些软件业的发展，其背后必然依托信息化的管理方式。”
显而易见的是，这将对企业的管理模式提出全新的挑战——基于技术的管理升级是必须的。
未来的生产模式会如何?
“机器人可以促进先进制造业、高科技产业和传统制造业的快速发展。以工业机器人技术为基础，可以提升企业的竞争力。”深圳市机器人协会负责人强调说。机器人替代人工，已经是生产力进步的印证，通过这种市场化的革新，推动企业进行生产要素的调整，更使企业的技术水平不断升级。
作为机器人主体，行业前景的明朗化，已在悄然吸引着大量企业鱼贯而入。最好的印证便直接反映在机器人的销量上。2011年，中国市场被称为工业机器人增长的爆发年——这一年，中国工业机器人销售量达22577台，较2010年实现了50.7%的增长。国际机器人巨头库卡在中国的机器人销量甚至实现了三位数增长，而国内机器人后起之秀——新松机器人的销售也增长了60%以上。
可虽说机器人对制造业的影响力和推动力，已被越来越多的企业看好。但在“中国制造”转型的关口，它能否成为中国制造业的救星?
无论是机器人的制造商还是使用者，都认为机器人并非“超人”，不可能完全替代人工，以及无所不能。尽管它现在的稳定性及可靠性已慢慢趋向成熟。在徐方的观念里，未来30年机器人完全代替人不太现实，如果时间更长，50年、100年后也许可以——但一切也未可知，因为技术的进步速度永远在我们想象之外。
短期来看，所有生产线上，部分岗位适于机器人去做，如重复性较高、危险性较大、枯燥乏味的工作;而如电子配件等精度较高、灵活性较强的工作，仍需人工操作。福耀集团副总裁白照华分析说：“中国制造业的特色，还不允许企业实现西方所谓的'无人化生产’模式。”
白照华认为，未来中国制造企业的生产模式应该是“人机”结合模式，即“人工+机器”的模式。或许，这才是“中国制造”在机器人时代最务实的转型方向。
(中外管理) |
