尽管今年工程机械行业面临的困境10年不遇，但安徽合力推进研发管理信息化的步子并未因此放缓。
记者近日从安徽合力股份有限公司(以下简称合力)证实，该公司已与德国SAP公司签订战略合作协议，将全面部署产品生命周期管理平台(PLM)。
在合力董事长张德进看来，先进的以PLM为抓手的管理信息化将推动合力从中国制造向中国“智”造的变革。无论被动或主动，合力一直在谋变。
据悉，该公司在2010年重新评估了自身未来10年的信息化道路，开始了新的信息化体系的规划，2011年进入实施阶段。
“那是公司启动的第五次管理革命。”张孟青如此形容合力自去年5月启动的信息化工程。作为合力董事会秘书兼信息化部部长，张孟青见证并亲自参与了公司信息化改造的全过程。
之所以有这样一番感慨，是因为“企业朝着集团化方向发展，必须有一个能够全面支持未来业务发展的平台。”张孟青的坚定溢于言表。
风光和压力
20余载中国叉车行业的排头兵地位让合力充分感受了顶峰的雄壮之美，但高处不胜寒，领导者的风光往往与压力同在。
合力自1958年成立以来，一直致力于工业车辆、工程机械与关键零部件的研发、制造与销售。经过50多年的发展与创新，目前已经形成了百亿级的产业平台，成为中国叉车行业的领军者。
“做行业第一是很难的，一个负责任的企业不能抄袭，甚至连学习都要小心翼翼，所以来自内部的创新动力很强。”张孟青认为，只有管理体系包括研发体系的进步，才能实现产品的“智造”。
为增强研发核心竞争能力，合力2011年决定对现有IT系统进行改造，搭建研产供销服一体化的PLM管理平台，规划中的IT系统就是朝着“提升研发协同能力，推动研发体系变革”的目标展开的。
之所以在2011年启动新的信息化工程，源于合力的反思，其中就包括对自身研发体系存在问题的彻查。
“我们帮助研发人员创新的手段还不够强大，在研发方面的规范性也还不足，而PLM可以在这些方面帮上忙。”张孟青告诉记者。
与此同时，“我们对产品上市的速度不满意，同时客户对新产品的满意度也有待提升。”张孟青说，如果新产品错过了最佳上市时间，那么仿造品便会迅速地占领市场。“大幅度提高对客户需求的响应程度也是今后研发体系努力的方向。”
而解决上述两方面问题，德国SAP公司可有所作为。
SAP中国区总裁萧洁云在接受中国工业报记者采访时说，SAP将通过提供全球最佳实践和一系列创新的解决方案，帮助合力变革研发体系，提升包括市场规划、产品组合管理和创新文化等在内的研发核心能力。
据悉，合力将通过借鉴SAP全球行业智慧和本地实践，重新规划集成产品研发设计管理体系，构建长远的管理信息化蓝图；同时，合力将使用PLM7.02解决方案，建立打通研产供销服的研发平台，并与优化的ERP平台对接；另外，还将使用可视化企业解决方案及商务智能解决方案加强管理透明度，实现辅助决策支持等。
“小船”到“大船”
合力的信息化道路始于1994年。
据张孟青回忆，合力1994年引入了美国EMS公司的ERP系统，开始迈上信息化之路。2001年到2005年，合力策划了从ERP到技术管理，从设计工具到财务管理等多方位的信息化工作，重新规划了未来5~10年的信息系统建设方案。
在ERP方面，合力早在2001年就成立了合肥和谐软件管理有限公司，专门定制开发管理软件，在当年实现了公司的财务一体化管理。合力从ERP到技术管理，从技术平台到财务，全部实现了升级。
张孟青总结道，合力的信息化走了一条实用主义道路。“能解决企业问题的就是好东西，当然前提是合适的成本。为什么后来转变了？”
“这也跟企业发展壮大有关系。随着企业日益发展，在任何事情上更不能出大的失误，我们就希望有一个更好更强大更稳定的平台作为支撑。”张孟青自问自答。2011年，合力与SAP展开合作，上了“大船”。
然而，记者在采访中获悉，SAPPLM在中国的用户数量并不多，安徽合力此举是否“草率”？针对记者的疑问，参与合力信息化项目的SAP中国区副总裁徐辉承认，其在中国用户数量的确不多。
但徐辉进一步解释称，SAP在全球是一个领先的PLM平台提供商，最关键的是，全球前十大的叉车企业里面有八家使用了他们的信息化解决方案。与合力的战略合作，将使SAP在叉车制造和工业车辆领域实现了绝对的市场主导。
合力选择SAP这艘“大船”的理由还在于，“选择SAP公司最终的决策是非PLM因素起了主导作用，是否能和我们此前实施的ECC集成才是最终的判断依据。”张孟青透露。
记者了解到，从SAPPLM7.02实施的角度看，合力是其在全球的首家用户。“我们是第一个吃螃蟹的，存在一定的风险。”但张孟青认为，SAP是一家负责任的公司，在PLM上的投入也将持续不断，合力能够享受相应的成果。
理想和现实
SAP这艘大船究竟能帮合力解决哪些具体问题？能否为工程机械行业科学实施信息化提供借鉴？张孟青谈了自己的看法。
据悉，合力的SAPPLM项目于今年5月31日启动，预计明年5月16日上线，合力希望借此解决四方面的问题。
首先，规范研发业务和流程，重组产品及结构。这不是单纯地来组合物料清单，而是在产品平台、产品系列、产品型号、产品模组、产品零部件中贯彻新的设计理念，用这样的方式做产品的设计工作。
其次，做业务协同。在研发的过程中，能够让所有的关节点，包括采购、制造、工艺等过程，都融合到研发过程中，而不是等一个阶段交付后再进入下一个阶段，这可以更好地进入并行工程。合力希望经过PLM体系的建设，为今后推进并行工程起到促进作用。
再其次是研发组织的体系需要调整，必须建立新的研发模式，比如矩阵式、强矩阵式，或者以项目制组织研发的过程，一定程度上能够打破部门所有制和专业所有制的研发体系，让专业人做专业事的理想能够在一个小组里面协同完成。
最后是在研发的过程中能够了解以往类似产品的成本情况以及市场的销售情况，以及客户的反馈情况。同时在确认研发结果之后，能够有效地通过集成系统或者无缝的系统传递到制造过程、销售过程及客户服务过程中，使研产供销服一条链全部打通。
“这对制造业确实是一种梦想。我们怀着这个梦想，希望能够做到。我认为目前为止做到这一点的可能不多，我们希望用这条线牵引着我们往前走。”张孟青说。
理想很丰满，现实却很骨感。合力的上述远景能否顺利实现，这期间还会遇到怎样的问题，双方能否戮力同心，朝着共同的目标前进，还有待观察。
SAP和合力的故事不是已经结束，而是刚刚开始。 |
