已经升任宝钢集团员工发展总监的陈志宇在2007年来到宝钢金属的前身—宝钢产业公司，担当人力资源部长。刚到公司报到时，公司领导对他说：“在集团，我们不但不是最强的公司，不是最好的公司，甚至还是被许多人不看好的公司。但山不在高，水不在深，有人心则灵，有人气则名。”
两年后，亲历了宝钢金属多项变革的复杂与不易，并见证了变革成果方兴的陈志宇用“山停岳峙、气象一新”来形容此时此景的宝钢金属。
做大，更要做强
2007年，宝钢股份原料采购中心主任贾砚林来到宝钢产业公司。年底，新组建的宝钢金属在宝钢集团内重新定位—“致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化”。它整合了原宝钢产业公司、宝钢钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务，形成了钢结构、金属包装、工业气体、汽车零部件、金属贸易和汽车贸易六大业务板块。
整合后，宝钢金属的业务从三块增加到六块；通过集团注资，其净资产翻了一番；子公司二十余家。通过整合做大，做强的紧迫性显得格外突出。
集团的“扩军”衍生出了管理变革和创新的强烈需求。以财务系统为例，在公司成立之初，各子公司和业务板块的财务系统都是各自独立、互不相干的，甚至各公司采用的系统、会计科目也都不一样。核算系统如是，而预算系统则停留在各公司用EXCEL表上报，缺乏明细数据的支持；资金管理系统则没有。在这种状态下，公司无法进行集团化的统一管理，当然也无法发挥集团化公司的整体管理优势。
举例来说，如果有两个子公司，一家资金富裕，而另一家资金紧张需要向银行贷款。如果双方信息没有在总部汇总，就无法通过委贷来调剂余缺。这样资金富裕的公司获得较低的存款利率，而另一家有资金缺口的公司则比付出存款利率2～3倍的贷款利率，利差就流到了公司外部。如果公司的信息系统完善，总部发挥集团管理的优势，那么就可以在两家公司间安排委贷，这样银行只收取手续费，而利差就留在公司的内部。
宝钢金属总经理助理范松林说：“在这个背景下，我们有必要进行全面的改革，对流程、制度和信息化进行全面的梳理和优化。”
管理创新牵一发而动全身，不可贸然行事，须谋定而后动，必须有清晰的管理思路，有流程梳理后的图景和合意的权责架构。
宝钢金属人清楚地知道，他们必须具备三种能力。首先，产业整合的能力。“宝钢金属的成立并不意味着多了几家子公司，而是定位发生了明显的变化，集团公司设置金属公司是要在整个钢铁产业价值链上做大做强钢铁延伸加工。”这就要求宝钢金属要把旗下的产业整合到“钢铁延伸”这样一个概念下来。其次，在“钢铁延伸加工”下的每一个子产业要能独立做大做强。再次，推动这些业务板块之间实现协同的能力。
所谓静如处子，动如脱兔。宝钢金属的谋定是三思而后行，而谋定后的行动则势如破竹。“这和我们公司的成长是分不开的，跟规模的扩张是分不开的。”范松林说。
市场没有耐心和时间等他们慢慢变得优秀起来。
当然，不仅是外部竞争压力的促使，其速度与宝钢的优秀基因也分不开，贾砚林1980年代来到宝钢，已经在成本管理、财务管理、原材料采购以及市场营销等多个岗位任职。宝钢文化，宝钢的管理哲学，宝钢的精神，以及宝钢管理的方法论，潜移默化为宝钢人一种自觉行为。
面对千头万绪的管理优化工作，作为宝钢系的重要组成和新的战略承载者，宝钢金属人无意识地选择了宝钢股份“管理机”的开发理念，即一切管理工作都围绕满足价值管理的要求去展开。 |
