作为国内产能数一数二的钢铁集团——河北钢铁集团(下称河钢集团)，似乎生不逢时，刚成立不久便遇上了百年不遇的全球金融危机。
回顾2009年，河北钢铁集团“掌门人”王义芳百感交集。虽然从2008年6月成立至今，只有一年多的时间，但对于王义芳和河钢人来说，这是漫长的岁月。
在中国钢铁业“国进民退”的“号角”吹得越来越响之时，从上海宝钢集团到山东钢铁集团无不对此趋之若鹜，相对而言，河北钢铁集团在此方面似乎并不急于前行。
如此当口，作为集团董事长、总经理的王义芳到底做何打算？
“'国有’重组'民营’难的是利益划分”
《中国经营报》：当前，“国进民退”的现象似乎在中国钢铁领域风生水起，国家的钢铁产业政策也支持大型钢铁集团进行兼并重组，从而淘汰落后产能。国有与民营、国有与国有之间的重组融合会有什么不同，企业在重组兼并过程中你最关心什么问题？
王义芳：国有企业之间的联合重组需要有政府主导才能进行，虽然在重组中会遇到各式各样的困难，但总体来说都能克服。但国有企业重组民营企业遇到的困难就大多了，民营企业在赚钱的时候，他们不和国有企业谈重组，民营企业不赚钱的时候，国有企业又不愿意接受它的包袱。另外，多数小民营企业现有的都是落后的产能和技术。所以，国有和民营企业谈重组，难点是利益如何划分的问题，而国有企业之间重组是权力如何再分配的问题，相比来看，前者更难。
我曾给工信部建议过，如果鼓励淘汰落后产能，除了不允许在规定的产业政策内新上产能外，还应该建立相应的退出机制。如大型钢铁企业去重组兼并小钢厂的时候，对于被重组方的银行债务、职工安定等因素都应该建立相应的配套机制，这样大企业才敢放手去兼并。
《中国经营报》：企业重组只实现资产并购并不难，但能真正实现内部整合并不容易，河北钢铁集团自2008年6月挂牌以来，已经成立一年多，你们在实质性整合方面的进展如何？
王义芳：河北钢铁集团整合一年多来，我们基本上实现了产、供、销、人、财、物的统一，尽管这个过程实施起来并不容易，但从目前的效果来看，可以说基本达到了整合的目的。
河北钢铁集团整合后，集团下属的钢铁子公司统一规划，集中管理，避免了无序竞争，提升了市场话语权。
比如，我们整合后光运输资金就节省5个多亿，这主要体现在统一采购，统一运输，统一生产。邯钢很多客户在上海，没整合前产品运输是靠铁路，整合后，邯钢同样的订单让唐钢的产品与客户兑现，因为唐钢可以走水路。若走铁路成本是120元每吨，若走水路只用60多元每吨，这就是很大的节约。
再比如银行贷款方面，没整合前，承钢和宣钢的实力稍弱，所以在贷款方面有劣势。过去这两家企业在贷款的利率方面，都是在基准利率上再上浮10%，而唐钢和邯钢都是下浮10%，整合成集团后，承钢和宣钢都按照同等待遇享受了贷款。现在我们集团在财务费用方面比没有整合之前省了3.5亿，这么大的资金可以做很多事情。
目前，我们已经基本实现产供销和人财物的统一，这种联合的力量是非常显著的。
事实上，企业整合关键在两个层面：一个是产业层面，不仅细化的产品结构和层次要与目标市场紧密结合，与国内一般市场结构形成“错位”，而且建设投产的节奏和进程要与市场的变化充分衔接；另一个就是企业理念、管理和文化层面，要实现“软融合”，尽快理顺企业、员工和地方等多种环节内的多重关系。
“我对'高附加值’
这个词义的理解有些看法”
《中国经营报》：2008年，河北钢铁集团刚成立不久，就面临了金融危机全球爆发的市场环境，对于这种挑战你们是怎么应对的？
王义芳：降低成本，借助外部科研力量、资源和条件，力争尽早形成一批具有国际领先优势的核心技术。2008年，我们集团累计投入科技活动经费26.57亿元，确定并实施了300余项技术创新项目，各子公司获得科技成果354项，申请各项专利94项，专利实施率超95%。
我们还筹建了钢铁技术研究总院，目前正准备挂牌。
《中国经营报》：自2009年金融危机爆发以后，中国出台了4万亿拉动内需的投资政策，对基础建设领域产生了很大的拉动作用。对钢铁企业来说，这可能让一些产品档次较低，尤其是那些以生产建筑钢材为主的钢铁企业在市场获益更多，相反那些以高、精、尖，高附加值产品为主的大型钢铁企业却出现了市场需求不旺的情况，比如上海宝钢就出现了类似困境。如果河北钢铁集团继续提升产品档次，会不会担心遇到与宝钢一样的困难？
王义芳：现在不能说，谁生产高、精、尖谁就不行。比如，修建高铁大部分的用材都是非常高端的轨道用钢。再如汽车工业，汽车越创新，对钢材的要求就越高，以前汽车每小时只跑几十公里，现在能跑到200公里以上，甚至更高，那么这对轮胎的轴承、齿轮要求就非常高。
事实上，当下中国内需对钢材的需求体现不出工业现代化的真正水平，只是目前的经济形势下，在内需的投资拉动下，有些基础设施建设项目对建材的需求很旺盛，但这也不能说明高、精、尖的产品就没用了。
我对“高附加值”这个词义的理解有些看法，高附加值产品应该是有市场、有销路，盈利水平要好，另外在生产方面应该独特一些的产品，如果大家都能生产，也就不具备优势了。邢台有一家小钢厂，只生产盘条，但是市场对这个产品的需求空间很大，一般的大钢厂根本看不上这块市场，也没有人和它们竞争，人家日子过得十分好；再比如，某个高端的产品，大钢厂都要上，那么市场将很快饱和，产品也就不具有优势。
所以，我们的提法是上优势产品，优势产品一定具备两个特点，第一有市场空间；第二能够赚钱。
我认为，在中国市场，至少20年内，基础类的钢材产品不会被淘汰。我们城市的基础建设和国外发达国家差距太大了。在日本东京，地铁是上下5层，人家19世纪就建成地铁了，北京通地铁时间才多长？我们大多数城市都没有通地铁。另外，很多发达国家都开始拆铁路，而我们还正在兴建铁路，所以根据国情来看，我们国家的发展对一些基础类的钢材要求还是巨大的。
也就是说，我们的发展战略是既要保证市场需求旺盛的中低端基础钢材，也要发展高精尖的产品。
《中国经营报》：单从规模上来看，国内出现了山东钢铁集团、河北钢铁集团、上海宝钢集团三大集团的鼎力局面，与山钢和宝钢相比，你们的核心竞争力在哪里？
王义芳：我们的核心竞争力就是产品的定位，产品丰富，中高低档一应俱全。通过联合重组，我们形成了以“精品板材、钒钛制品、优质建材”为主导的产品框架体系，在板材领域，可以生产从规格最薄的0.17毫米超薄精密冷轧板，到最厚的700毫米特宽特厚板，河北钢铁已经成为我国规模最大、品种最多、牌号齐全的专业化板材制造企业。
尤其是“舞钢牌”中厚板，筑起了12大系列、300多个品种、400多个厚度规格的名牌体系；船板也通过了9国船级社认证；钒系列产品占据全球市场的8%，国内市场的35%。在建材领域，“燕山牌”螺纹钢，以其高承载、强抗震的优质性能在世界享有盛誉。
这是我们的优势。我认为，产品定位还应该结合国情，中国在工业化进程中，还需要大量基础钢材产品，就像一个家庭的饭桌上，五谷杂粮都需要，一些“兜底”的产品还是需要的。
产品升级路径：
引进-消化-吸收-再创新
《中国经营报》：在产品结构调整方面，你们有什么新的战略？
王义芳：目前来看，河北钢铁集团从规模上处于国内数一数二的位置，“个头”够了，但从整个产品结构来看，大部分产品还处于中低档次，虽然也有些高、精、尖产品，但总量比较少，总体来说普通产品较多。
其实，在河北钢铁集团成立之前，我们就有一套规划：我们要成立钢铁技术研究总院，要实现技术资源的整合，依靠科技创新实现产业升级。眼下，有很多的钢材品种都在依赖进口，这些进口的产品就是下一步我们要重点研发和主攻的方向。
比如说河北某动车制造厂，这个企业对钢材的需求量是很大的，但是河北一年的1亿吨钢材中，没有一吨钢能用到这个厂，这就是我们来年突破的方向，我们已经做了一些市场调研，看看他们需要什么样的钢材，我们就做什么样的技术攻关。再比如，河北保定的天威变压器厂，外壳用的钢材我们可以生产，但内部用的一些特种钢，目前我们还没有研发出这样的产品，所以类似这种产品，将是我们下一步突破的方向。
2008年，就拿河北钢铁来说，我们出口一吨钢材和进口一吨价格差距在300美元左右，也就是说，我们出口钢材大多数是附加值比较低的钢材，而进口的几乎都是高档次钢材，进口的产品是我们没有的，假如我们能替代进口这部分就又多了一大块市场。
《中国经营报》：上面你提到要通过替代进口来实现产品升级，请问你们是通过什么样的方式来实现产品升级？
王义芳：实现产品升级归根结底要靠技术进步。实际上，现在全世界最先进的钢铁生产装备是在中国，但有好的装备不一定能生产出好的产品，这里面还需要一些软件和一些核心技术。
我们有一些产品可以和国内高校和科研院所合作进行攻关，但有一些还需要靠引进国外技术和软件来支持。
但在引进国外技术过程中也会遇到一些困难，比如前段时间我们想和国外某知名企业进行技术合作，但他们存在顾虑，因为人家怕把技术给我们反而使自己失去市场。还有些国外企业如果没有垄断的产品在中国，就卖些技术，他们都在打自己的算盘。另外，国外也不可能把全部的技术都转给我们，所以我们走的路线是引进——消化——吸收——再创新。
拥有技术者即王者
与记者想象的不一样，河北钢铁集团董事长的办公室显得有些“寒酸”，看上去并不气派，而办公桌背后的一面国旗让人嗅出浓浓的“国企”味道。
采访王义芳时，王刚从美国出差回来，还没顾上倒时差，一天只睡不到5个小时，这就是王义芳的工作常态，对于这样的工作强度王义芳已经习惯。
尤其是2008年，就任河北钢铁集团董事长一职以来，王义芳每天的工作都在超负荷运转。
“回顾河北钢铁集团整合的这一年来，我觉得自己好像在爬泰山，爬到顶上回头一望，原来这么险峻。”王义芳坦率地回答就任河北钢铁集团董事长一年以来的感受。
2008年6月30日，由河北唐钢、邯钢、宣钢联合重组而成的河北钢铁集团挂牌成立，原唐钢集团董事长王义芳再次被委以重任，担任河北钢铁集团董事长、总经理、党委副书记。
一如所有国有企业整合一般，河北钢铁集团的成立也绕不开利益再分配的“坎”。
三个不同的国有企业整合在一起，也许资产的并购并不难，但企业文化、员工等方面的内部融合是所有国有企业重组并购都不可回避的博弈。
王义芳把自己比作爬泰山，个中滋味或许只有他本人能体会。
事实上，相比于山东钢铁集团整合、鞍钢、本钢的整合，河北钢铁集团的整合看上去要风平浪静许多。据记者了解，河钢集团组建后，集团内部实质性业务整合已实现了产、供、销，人、财、物的统一，整体上市业务的进程也已接近尾声。
河北钢铁集团的顺利整合是源于哪些原因？面对记者的提问，王义芳把原因归功于省委、省政府的决心和对钢铁发展策略，对于自己的功劳丝毫不谈。
其实，通过对几位河钢员工的采访，记者发现，他们眼中的王义芳是个“雷厉风行的实干家，精力充沛、创新意识强。”也许，河北钢铁集团这只航母正需要一位实干家“掌舵”。
王义芳曾著有《管理之要义》一书，书中语言哲理性很强，好像是在做一道数学题，如书中说：管理的要义在于让员工满意。
然而，造化仿佛有意考验王义芳，出任河北钢铁集团“掌门人”不久，一场由金融风暴演化成的全球金融危机迅速席卷中国钢铁企业。河北钢铁集团遭受着内外夹击的双重考验。
“从经济层面讲，拥有技术者即王者。”这是王义芳应对金融危机的策略之一。2008年，河北钢铁集团累计投入科技活动经费26.57亿元，确定并实施了300余项技术创新项目，各子公司获得科技成果354项，申请各项专利94项，专利实施率超95%。
如今，企业在发展过程中将面临更多的现实问题，低碳现实下，企业如何在节能减排中继续保持增长，还能惠民。这是摆在王义芳等中国企业家面前一道现实的课题。
对于这样的课题，王义芳一直在思索，他想改变钢铁企业“傻大黑粗”的面貌。2008年以来，河北钢铁集团共淘汰8座高炉，淘汰落后产能400多万吨，实现了主体生产装备的大型化、现代化、节能化。王对记者介绍，在唐钢，已经实现了“绿色花园式工厂”。
“生产过程中怎样降低成本，更节约，更节能，更惠民，另一方面通过技术升级，增加企业竞争力是我们一直在思索并实践的。”在王义芳看来，在未来，每个企业都要面临这样的问题。
“差距是压力，更是动力。危机是困难，更是机遇。在压力和困难面前，我们只能干好、干成功。”上有河北省委、省政府领导的期待，下有13万员工以及所有股东的期待，这些话虽然朴素，但也真切的表达出王义芳的莫大决心。 |
