[中国家电网12月16日 刘瑛 报道] 12月13日，在成立后的第三个月，在顺德美的路1号美的新落成的总部大楼里，美的日电集团中国营销总部的新闻发言人朱源来，携手日电集团高层们集体亮相，首次对外公开解读日电集团整合重组内幕。
图 美的日电中国营销总部高层亮相 发言者为美的日电集团CEO黄健
黄健，美的日电集团CEO，兼任美的日电中国营销总部总裁，他居中就坐，紧挨着他的是刚刚走马上任中营执行总裁的周懿，然后身边依次是生活电器、精品电器、微波电器销售公司的总经理们，马刚、丰文平和孙命阳，环境电器杨红霞和整体厨卫的朱春放因出差未能出席。他们是黄健的左右手，而这五大事业部现今生产着30多类小家电，销售规模300亿，构成美的日电集团的全部。
比起“第一梯队”美的制冷700亿的规模，美的日电似乎差了一截，然而，若看近十年的表现，日电的发展却是突飞猛进，比起2000年，产品种类数增加了3倍，销售规模翻了将近10番。国内市场，中怡康的数据显示，在国内零售额市场累计占有率排名中，美的牌饭煲、风扇、电磁炉等12类小家电都很靠前;海外市场，海关数据显示，美的洗碗机、微波炉等9类产品都是出口大户。
整合迫在眉睫
多年努力，美的日电方才交上一份看起来不错的成绩单，各事业部刚刚稳而有序，却又大动干戈成立中国营销总部，黄CEO解释说，整合迫在眉睫。
这首先要从市场的变化说起。我国许多省的经济总量已超过许多中等国家，31个省市自治区加起来本身就是一个全球，张维迎，北大光华管理学院院长，他在最近的一个经济类论坛发言中这样描述中国市场在全球中的位置。
他没点明的，是其中更为诱人的农村市场。对此，黄CEO的表达更清晰，2000-2010年，主要市场在一、二级城市，不过，随着城市市场的饱和与城镇一体化进程的推进，未来的市场的增量会凸显在三级乡镇，乡镇的购买力不容小看，他说。
同时，黄也坦承，相形之下，美的日电原有的对3、4级市场粗放管理的方式越来越不合时宜，症结在“渠道下沉难”。
两年前美的制冷四大产品的国内营销业务整合的成功启发了他。
经纬蓝图
与美的制冷的操作手法很有些相似，7月，美的日电日用家电中国营销总部成立，将国内市场销售与各事业部制造分开，设立新的财务管理部、品牌传播部、公共关系部、渠道发展部、客户服务部、物流管理部七大部门，按产品类成立生活电器、微波电器、环境电器、整体厨卫、精品电器五大销售公司，在全国设立 61个区域分部。
是改革，而非革命，整个美的日电原有结构不会分崩离析，按黄健的说法，原有的以产品事业部为单位的纵向结构并没有改变，包括业务权、产品策略权、产品定价促销权、渠道建设管理权等依然在各个事业部手中，“一纵到底”。中国营销总部主要是横向方面的功能，比如品牌推广、客户服务、物流配送以及其他关系协调等，省去旗下每个事业部都要单独交涉这些业务的流程，提高效果与效率，降低成本。
整合的最终目的是利用所有能利用的成熟渠道，带动其他品类产品销售。渠道、经销商资源共享，业内人士评论说。事实上，对于纵横交错、经纬交汇的落脚点“专卖店”，美的的确有太多期待。靠单一品类小家电支撑的专卖店会有多苦不难想象，再谈渠道下沉就更是妄想，而整合后销售全品类的日电产品的专卖店就大有不同了。
“如果他过去一年只做50万，现在就有可能做到500万”，黄健还给出了更多的专卖店构想，比如“全美的大专卖店”(制冷和小电全销售)以及“美的工程产品专卖店”(针对新房装修人群的整体厨房卫浴、洗碗机、嵌入式微波炉、饮水机净水器等)。
比起仍处于起步探索阶段的后两种，已经开了3000家的美的日电专卖店现在已颇具规模。“依托店主，自主经营，我们不投资”，“ 5年后开满15000家”。黄健期待着这幅经纬蓝图帮美的日电打破成长的天花板。
“机会主义者”美的
从前几年微波炉的口水仗到今年沸沸扬扬的紫砂煲事件无不暗示了一个事实，发展超速的美的并非被所有人喜欢，有人甚至下了这样一个论断——进入哪个行业就哪个行业哀鸿遍野。“其实，我们带来更多的是希望，因为只有我们看到了产业机会才会去做，做大产业蛋糕，每个企业分得的才能更多”，黄健笑称，美的是不折不扣的“机会主义者”， 如果没有新价值美的也不会进入，一旦看准机会，就要去做。
1993年，美的开始做电饭煲，当时行业内老大、老二、老三座次早已经排定，但美的凭借西施煲，一举进入分得了一杯羹;今年，智能煲开始热销，集团拿出一个亿推广，现在智能煲在同类产品中的贡献率已经超过50%以上。再如豆浆机，美的现在的市场占有率约为30%，全靠对用户需求的精准把握获得; 省去了泡豆、过滤这些麻烦步骤的豆浆机谁不需要呢?“这就是市场给的机会”，黄CEO懂得把握，如今，美的豆浆机销量已从去年的800万台一跃而成 1500万台。在洗碗机、微波炉、电磁炉等领域也是如此。
小家电业务整体的市场机会如何?当荷兰巨头飞利浦将核心业务从7个减成5个，又从5个减成3个，最后留下了“优质生活”部门(重点是小家电) 时，他们解释说今后只生产能让别人傲视群雄的产品，换句话说，产业链上的这一段价值依然够高。同样，对机会的看重点——“厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品”方面，美的与飞利浦也不谋而合。知情人士分析说，刚刚被任命的中营执行总裁周懿，正是原来厨卫事业部的总裁，美的日电的决心可见一般。
做中国的“松下”
2003年发力小家电、2004年提出要打造国内最大的小家电航母的美的如今的说法是，到2015年，要成为全球小家电企业NO.1，成为世界级受人尊敬和信赖的精益创新企业。黄健给自己定的目标是600亿，做中国小家电领域的“松下”。这个目标不算离谱，因为据业内人士判断，2010年全球小家电市场的价值可能已经超过3500亿。
树立小家电品牌，培养全系列产品的忠诚消费者有多难?欧洲的伊莱克斯与西门子做不到，北美的GE和惠而浦也做不到，前者是浅尝辄止，后者是单向突围。全能选手只出现在了日本——八大家电集团、这些专业选手身边的松下，稳稳占据有着日本小家电市场五成以上的份额。美的要做了不起的事情，黄健踌躇满志。“尽管多品类小家电管理很复杂，但像美的这样拥有专业化的团队，30个品类30个公司同时做，这般强大背景和资金支持的又有几个呢?”
美的有做中国“松下”的潜质。比起从前对销量的关注，美的如今更看重用户的使用感受，新技术在产品中的应用也带来更高的利润和产品附加值，这是一个良性循环,2010年美的日电科技资金的投入在10个亿左右，“现在我们平均每天都能推出3-4款新产品”，比如微波炉事业部在今年推出的X5变频微波炉，“各项功能指标均直追日本产品”，黄称。
不过，在追随松下的道路上，OEM出身的美的显然还有很长的一段路要走，一味求高求远不符合美的利益最大化的务实精神。生产线下摆放的更多的是包装成他品牌的小家电，这是美的的今日，却不是美的的未来。
