贵州省是GDP在全国排名靠后的经济欠发达省份。然而，就是在这样一个成品油总体消费量有限的地区，贵州石油坚持从“做企业”向“做精企业”转变，团结一心，看准大势，精雕细刻，“十一五”期间利润增幅位居中国石化油品销售企业榜首。成品油经营量增幅名列销售公司前茅，成品油销量年均增幅达到11.1%，成为贵州省排名第一的百亿元流通企业。
特殊的地理环境和较小的GDP容量在一定程度上制约了贵州的成品油市场开拓。在经营总量上，贵州石油只是一个轻量级的“拳击手”。但“轻”有“轻”的优势。贵州石油将“轻”转化为“精”，在“精”字上做功课、花气力。他们与发达地区兄弟公司比，与邻近省份兄弟公司比，找短板、比优势，定策略、定措施，力争在激烈的市场竞争中“多一招”、“快一步”、“早一步”，占据主动，成为同级别竞争中的强手。
做精、做强是贵州石油的核心价值理念。“十一五”以来，他们逐步建立完善了以“精”为核心的管理文化，建立完善了具有自身特色的一整套经营理念，在文化引导、制度治理、营销网络等方面提升贵州石油的核心竞争力。
做精贵州，营销网络先行。贵州石油把营销网络建设当做公司生存发展的“生命工程”。他们对营销网络建设实行问责制，逐路、逐站对高速公路、中心城区加油站制定跟进方案，在月度例会中通报建设进度，全力以赴推进。
贵广高速公路在贵州境内全长290公里，是当时贵州境内设计标准最高、车流量最大的高速公路。该高速公路是贵州成品油销售企业都看好的“香饽饽”。
2006年下半年，贵州石油将贵广高速的营销网络建设项目确定为“饭碗工程”，经过近一年的艰辛努力，取得贵广高速公路7组14座加油站的建设权。贵州石油因此总结出“贵广线精神”：敬业，将事情当做事业做；用心，将工作摆在第一位；尽力，面对困难勇往直前，不达目的绝不罢休。
贵州石油发动员工，以大讨论、演讲比赛等形式，统一思想认识，明确企业“做精”的方向目标。围绕“做精贵州石油”，提高执行力，他们开展了以“责任、能力和精细化管理”为主题的读书活动。2006年以来，贵州石油确定了省公司领导、中层干部及基层一线员工3个层次的学习要点，要求全体员工每年读一本指定的书，如《执行力决定竞争力》、《做好本职工作》、《你在为谁工作》、《责任比能力更重要》、《找对问题做对事》、《与公司一起进步》等，并撰写读书心得，汇编成册，供员工交流学习。读书活动强化了领导干部的使命感、中层干部的事业心、骨干管理人员的责任感和普通员工的荣誉感。
贵州石油的员工都知道“雏鹰哺育”的故事。鹰把巢筑得很高，老鹰给小鹰喂食则是边飞行边喂食。哪只小鹰的脖子伸得最长，嘴张得最快最大就能得到食物。而那些不敢要食、不敢叫的小鹰就被淘汰了。贵州石油号召员工做那只脖子伸得最长、最敢拼搏的小鹰，要不怕苦、善于喊、敢于争，在激烈的市场竞争中要有“狭路相逢勇者胜”的“亮剑”精神。
“鹰”的文化给贵州石油做精企业注入了活力。结合做精企业的要求，贵州石油在省公司和地市公司两个层面，打造了决策、管理、过程控制三个平台。决策平台，即领导班子议事平台，确定了领导班子决策内容、范围和程序，使领导班子决策民主化、科学化、透明化。管理平台，即通过月度办公会、经营分析会、安全会以及相关管理制度，提高企业管理水平。过程控制平台，即省、市分公司成立过程控制工作小组，确定受控对象，将企业重大事项置于受控状态，强化各项制度的执行，对部门工作计划、领导批示、会议决定的事项进行督办和检查，强化对执行过程的控制。三个平台的建设简化了管理，优化和规范了省公司及地市公司的两级决策和日常管理，有效提高了企业的执行力和控制力，成为保障做精做强贵州石油的重要手段。
贵州石油把过程控制延伸到油库、加油站，使管理活动全程受控。他们将重点工作列入常态的过程控制，及时清理各项遗留重点工作，明确责任人和完成时间，并列入过程监控；对经营管理中重复出现的各种问题列入过程监控，基本实现了各项工作都以结果来衡量和考核的精细化管理要求。贵州石油积极鼓励各部门员工和新入职员工自愿参与过程控制，一方面让新入职员工尽快熟悉企业的业务流程、制度规范、工作要求，另一方面培养锻炼员工“敢于管理、敢于担当”的素质，营造不“怕”事、不“躲”事、不“拖”事、不“绕”事的管理氛围。
适时有效的过程控制，使贵州石油基本实现了政令畅通，提高了执行力。“十一五”期间，贵州石油成品油销售量逐年递增，利润增幅一年上一个台阶，预计2010年报表利润比2005年成倍增加。
(陈安琪冯云刘晓晖周强万迪)
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成品油销售量年平均增长11.1%
“十一五”期间，贵州石油成品油销售量年平均增长幅度达到11.1%，在销售系统内名列前茅。5年盘点，贵州石油员工信心倍增。
5年来，贵州石油员工夜以继日，坚持“控制市场”的战略目标不变，坚持“营销网络优先”的工作思路不变，坚持“看准大势”的宏观分析不变，坚持“沟通互惠、合作共赢”的营销思路不变，坚持“抓住重点、抢占先机”的工作要求不变，坚持“点对点、差异化”的营销基本策略不变。正是坚持了这“六个不变”，贵州石油的成品油经营管理一步步从后台走向了前台，在油品销售系统内得到广泛认可。
为消费者着想勇担社会责任
在做精做强企业的同时，贵州石油时刻不忘履行国有企业肩负的政治、经济、社会三大责任。
本着“一切为消费者着想、承担更大的社会责任、创造更多的社会效益”的宗旨，2008年初，在贵州遭遇雨雪冰冻灾害时，贵州石油认真落实“一切以抗灾保供为主”的成品油供应原则，加油站和油库职工24小时作业，克服一切困难，甚至冒着生命危险，及时把油料及时送到指定点，确保了电厂生产、车辆通行、通信和边远山区照明等用油的需要。
在成品油市场供应趋紧的情况下，贵州石油作为地方成品油供应的主渠道，主动承担起保供重任，牺牲自身效益，用高价外采资源补给贵州市场，稳定了市场秩序。2010年初，贵州遭遇大旱，乡镇、山村缺水少油。紧急关头，贵州石油克服人手紧张的困难，积极组织力量主动为受灾最严重的地区送去水和油；还是2010年，在贵州关岭县岗乌镇大寨村发生严重泥石流灾害的危险时刻，贵州石油的抢险突击队第一时间将救灾油送抵现场。
患难时刻见真情，贵州石油的义举受到省市地方政府的高度评价，树立了中国石化“讲政治、顾大局、负责任”的良好企业形象。
数字点击
220多项经营管理制度
2006年以来，贵州石油出台了220多项经营管理制度，其中财务方面37项、安全生产18项、加油站建设17项、加油卡管理11项、非油品业务10项……这些制度的出台为贵州石油“做精做强”目标的实现奠定了坚实的基础。
贵州石油赊销比例在销售系统连续3年保持最低，排名第一。
中层管理人员缩减53%
“十一五”期间，贵州石油按照销售板块地县一体化、经营专业化和管理扁平化的统一要求，对经营管理体制进行了大刀阔斧的改革，建立起物流、零售、商客、润滑油和会计核算5个中心的专业一级管理架构。贵州石油中层管理人员缩减53%，本部员工减少50%。压缩了管理层次，减少了管理人员，提高了企业运营效率。
大学毕业生站长三年推进计划
百年基业，人才为本。“十一五”期间，贵州石油大力实施人才强企战略，面向社会招聘或引进360名优秀青年员工到配送、计量、主管、加油站站长岗位。特别是自2008年起，贵州石油大力实施“大学毕业生站长三年推进计划”。截至2010年11月，贵州石油安排了173名新入职的大学毕业生到中型加油站学习、锻炼，其中98名已成长为站长或副站长。
85%的资源通过管道输送
2010年，贵州石油已有85%的资源通过西南成品油管道输送，比2006年提高了23个百分点，运输成本大幅度降低，市场供应能力持续增强。2010年10月，西南成品油管道贵阳至遵义桐梓支线顺利动工。该管道建成后，将进一步优化贵州省内的成品油运输通道，增强市场供应能力。
第一座LNG加气站落成
2010年8月11日，中国石化第一座LNG(液化天然气)加气站在贵阳开业。 |
