优化组产方案、改进订单管理、产线优势互补……面对复杂的外部经济环境和铁前不稳等内部困难，股份公司以效益为中心，多举措推动品种兑现率稳步提升。2010年，综合品种兑现率95.72%，重点品种兑现率基本达标，其中家电板、电工钢分别超产6.38万吨和3.35万吨。
综合销售与生产运行实际情况，公司通过月度生产计划评审来强化产销衔接、不断优化组产方案，合理安排资源流向当期效益高的产线。生产部通过与销售及生产厂的对接协调，结合市场与生产实际确定下阶段组产重点，进一步调整和控制资源流向。通过产销衔接和挖掘中间品库存，部分月份实现了铁、钢欠产而材超产或少欠，保证了公司当期效益。贯彻“生产服务于订单”思想，是公司改进订单管理的主要目的。制定订单下达时间要求和特殊订单下达方式，为生产作业计划的优化排程提供必要条件。合理的作业排程与工序时点的有效结合，保障了生产的连续稳定，同时顺利完成紧急插单和变更订单的兑现，每月订单变更率在10%左右，为“大客户”营销策略提供了有效支撑。公司对生产厂品种兑现率考核由以前的按月计划统计，转变为以月计划产量为基础按订单兑现率考核，使生产厂主动按订单组产。同时产能全月控制、分时段兑现的模式，为批量化生产和保证订单按时交货创造了有利条件。生产部还积极参与汽车板、家电板、耐候钢、管线钢等新品种的生产技术评审，提出组产方案，按照工作组的要求，督促订单的下达和资源保供，督促生产厂及早排产，有力支持了研产销工作。
公司充分发挥产线互补优势，组织交叉物流。针对长材产线炉机匹配能力，9月份在铁水充足条件下，果断安排二钢轧总厂2号铸机生产HRB335A方坯9200吨供三钢轧总厂，既控制了自身钢坯库存，又有力支持了三钢轧总厂棒材的生产。板带类产线交叉物流的组织除了月度排产中批量的一、四钢轧总厂供彩涂基料外，结合具体产线订单的品种规格，根据工艺要求和经济性原则组织一、四钢轧总厂间的交叉物流。2010年元月，公司开始对工艺性带出品和积压半成品、在产品进行指标管理，每月5日左右生产部牵头质监、技术、生产厂、销售等单位处理在产品、半成品。4月份通过一季度四个钢轧总厂带出品的分析，对工艺性带出品指标进行了修正，并将车轮产品的带出品纳入质量成本管理。 |
