“我们在全球主要的竞争对手都是德国企业，这里有最高水平的监管要求。如果能在德国成功，你就有能力扩展到其他市场。”
贝德堡是德国科隆附近的一座小城。这里有个占地375亩的产业园。在园中一座新搭建的房屋主体结构里，一只香槟杯从厂房屋顶处跌落，伴着玻璃摔碎的声音，掌声阵阵。150名嘉宾见证了这一德国庆祝主厂房封顶的传统仪式。
不过，操办这次仪式的是来自中国的三一重工股份有限公司。在2010年岁末、2011年年初，一系列的中德投资往来愈加热闹。
中国银行也在距离贝德堡不远的杜塞尔多夫也举行开业仪式，宣布设立在德国的第三家分行。2011年1月上旬，中国副总理李克强访问德国，双方签订87亿美元的合作协议。
短短一个月，一场高级官员的访问，两场商业开幕礼，凸显中国在德投资的密集脚步。
有业内人士告诉记者，近3年来，特别是2010年，中国企业在德国的直接投资无论在数量还是质量上，都已跨入“全新阶段”。
“绿地投资”从零开始
经过前几年的“预热”，中国资本进入德国在2010年攀上高位。
“先前中国企业在德单个并购案的资金额一般是几千万欧元，而今年已有几个案子过了亿，数量级上了一个层次”。德国联邦外贸与投资署首席行政官普法费尔对记者表示。
过去相当一段时间，中国在德国每年只有4~7个直接投资项目。2008年则有21个项目。2009年，这个数字转眼就翻了两倍。
中国企业在德国投资有两个方式，一是通过并购的方式，以高起点的模式进入德国市场。德国诺尔律师事务所并购专业律师赵辉告诉记者：“2009年前，我们每年大概接手1~2个来自中国的并购案，而2010年，我们正在做的就有五六个了。”
另一个方式就是“绿地投资”模式。所谓绿地投资，是指外国公司在东道国“从零起家”，按照当地法律建立企业或分公司，而不是运用并购手段进入他国市场。
“2009年中国在德国的'绿地投资’项目为65个。在当年所有国家对德同类项目中排名第二。”
无论哪一种方式，2010年，中国在德直接投资经历了“爆炸式成长”。普法费尔说，仅德国外贸与投资署参与的中国直接投资项目就已是2009年的6倍。
德国中央银行在2010年发布的报告中说，2003年至2008年5年间，中国在德直接投资存量劲增264%。即便在金融风暴来袭的2008年，中国投资仍然逆市上扬，比前一年增长33%。
按中国驻德国大使馆经济商务参赞处提供的数字，2010年1月至10月，在商务部门备案的中国在德新增直接投资约为1.47亿美元。据经商处介绍，眼下约有1300多家中国企业在德国建立了公司或办事处，且大抵呈现一种“不太严格的'品’字型格局”：
北部汉堡州地区聚集约700家企业，大多从事远洋贸易；以杜塞尔多夫、法兰克福、斯图加特为代表的北威州、黑森州和巴登－符腾堡州，约有600多家中国公司，以汽车和机械制造，电子工程、信息技术和金融业为主；第三部分位于以慕尼黑为代表的巴伐利亚州，数量不大，约有50多家，以从事风能、太阳能等可再生能源产业居多。
“现在到德国投资的中国企业，已远远超过简单的贸易范畴，”赵辉说，“中国企业迫切希望进入机械制造、化工医药、信息技术等这些德国最具活力的行业，对它们而言，贸易已不是第一目的。”
在对手的国度里投资
业内人士告诉记者，上述“品”字型结构的形成也就是“近五年的事”。在这期间，“走出去”的中国企业完成了一次转型，实现了从单纯进出口贸易向进入德国优势产业和主要经济功能区的“双重拓展”。
“过去，汉堡港毫无争议地是中国企业在德国的商业中心。如今，这个中心出现了转移，现在是莱茵河地区——杜塞尔多夫、科隆、杜伊斯堡等城市。”科隆经济促进局副局长约瑟波维奇接受记者采访时说。
这一变化有其商业逻辑，即中国企业直接到其德国竞争对手的所在地近距离竞争。
杜塞尔多夫工商会副会长埃申鲍默告诉记者，过去五年内，落户杜塞尔多夫的中国企业增加了约300家，华为、中兴、五矿等重头企业已在这里站稳脚跟。“这是一个迅猛的增长，出乎所有人预料”。
2009年初，三一重工与德国北威州政府签署协议，决定在这里投巨资建设生产基地和研发中心时，不少人觉得三一这步棋“走得险”。毕竟，想在机械制造业高度发达的德国立足，谈何容易。
“若问我们为什么选中德国，简单讲，是因为这里是最难的，”三一重工副总裁兼德国(欧洲)公司董事长贺东东说，“我们在全球主要的竞争对手都是德国企业，这里有最高水平的监管要求。如果能在德国成功，你就有能力扩展到其他市场。”
贺东东告诉记者，三一投资德国大致出于3种考虑：首先，德国拥有大批顶尖的工程机械和管理人才，职业操守、专业水准全球公认；其次，德国制造业在质量控制、可靠性上颇有心得，三一可在这方面有所收获；最后，三一的许多供应商来自德国，在这里设厂将节省昂贵物流成本，规避贸易壁垒，同时贴近欧洲市场需求。
不只是三一。普法费尔说，如今越来越多的中国企业看准了“德国制造”这一象征高质量和高科技的产品标签，看准德国特有的人才、技术和基础设施优势，“希望通过投资并购，摆脱低成本、低附加值的旧有模式，提高管理和技术水平，同时打通在欧洲的商业渠道，获得属于自己的国际品牌和声誉”。
“中国搬迁”充满疑惑
“三一进入德国前，曾担心欧洲人会对中国品牌有不信任感。经过一年多实践，我们发现，客户的接受程度高于预期，”贺东东说。这位40岁出头的企业家，两年前成功主持建设了三一在印度的公司。
经过一年多努力，贺东东身边已聚集起一支较为完整的本土化队伍，40多名德国专业人士分布于研发、管理、销售、行政等各部门。不过，他仍然说，眼下最重要的任务“还是找人”。
“原以为金融危机之后，组建本土化团队并非难事。事实上，直到我们厂房动工，显示出长期扎根德国的诚意后，人才招聘才有了突破，”贺东东说，“德国人比我们想象的更谨慎。”
这种谨慎并非没有缘由，先前一些中国企业的做法多少让德国人成了“惊弓之鸟”。
2002年，沙钢集团兼并了德国蒂森克虏伯公司一家钢厂，随后用一年时间，将其总重25万吨的主体设备和数十吨重的组装文件如数搬回中国，被当地媒体称为“欧洲战后最大规模的工业搬迁”。
沙钢搬迁还在进行中，拥有当时世界领先焦化设备的德国帝座焦炭厂也聚起数百名中国工人——中国另一家大型企业兖州煤矿决定把这个厂整体搬走。在此之前，它已买下帝座全部技术专利。
中国企业这两次“异地移植”都获得成功，沙钢与兖矿的技术水平因此实现飞跃，产品链得以延展。而在德国本土，几起类似的“中国搬迁”却引发深度担忧，以致于几年之后，中国企业在并购前，都要反复回答德方的疑问：“你们买下工厂，会不会把机器全部拆光，把专利全部带走，然后解雇我们工人？”
在赵辉看来，北京第一机床厂(以下简称“北一”)并购德国老牌机床厂瓦德里希科堡公司算是近几年中国企业“赢回人心”的典型之一。
2005年10月，北一历经三个月的调查和谈判，全资收购了掌握多项世界领先机床技术的科堡公司。之后的员工大会上，德方人员不断追问时任北一厂长的崔志成，会不会拿走技术，解散工厂？“科堡仍旧是科堡，”崔志成用这句刚刚学会的德语坚定地回答。
“虽然北一先前没有国际并购的经验，但它的管理层思路清晰，路数很对，”赵辉说，“首先借助国际投资团队对企业资质详尽调查，接着调整管理层，但仍坚持公司主要高层均由德方担任，中方只派代表负责协调，这样既稳定了军心也显示出足够的掌控能力。”
在随后的经营过程中，北一给予德方管理层充分自主权，生产、研发、财务、销售等关键环节均由德方负责，中方基本不加干涉。如此进退有据、收放得体，北一与科堡很快实现优势互补。
截至2008年，北一的销售收入达到收购前的3倍，订单合同量是收购时的10倍，利润总和是收购前的5倍。科堡公司员工非但没有裁减，反而还增加了40%，使北一在当地迅速赢得声誉。
曾经参与这次并购的德国泰乐信律师事务所律师黄群认为，北一管理层“判断能力很强，有勇气果断决策，同时有办法笼住人心”，这是其首次跨国并购即取得成功的关键。
对刚刚出海的中国企业而言，获得信任远非易事。黄群说，“德国一些企业对中国的最大担心不在于所谓技术流失或者其他政治因素，而是你究竟没有能力管好这个企业，能不能保持它的技术领先性。”
发现人才是一回事，招进来以后怎么管理，恐怕是更大的挑战。贺东东对本刊记者表示，“让德国高端人才心甘情愿为中国打工，这是需要跨越的事情。”
为了建立信任，三一会将新招的德国专家和员工带到中国，看看三一总部和国内的研发中心。“大多人会非常震撼，他们看到了公司的实力，看到了中国的发展规模，心态很快就平了。德国人是讲实力的。”贺东东对记者表示。
掌握欧洲商业规则
虽然中国资本在德国迅猛发展，但中国企业在投资规模、国际视野和专业水平上与发达国家还有不小的差距。
德国央行一份报告说，中国2008年在德直接投资累计为5.68亿欧元，在所有对德投资国中排名第28位。这一年，荷兰对德投资存量达1091亿欧元，美国为482.8亿欧元。同样来自亚洲的日本与韩国，也分别达到140.3亿欧元和37亿欧元。
数量差距固然直观，而不少中国企业家迫切需要注意的，恐怕还是看不见、摸不着的所谓“理念”。“欧洲有一整套运行上百年的商业规则，这里的法律框架、管理模式与国内有很大不同。投资者必须准备应对繁杂的手续和意想不到的摩擦，不少中国企业家在这方面意识明显不足，”赵辉说。
在德国，稍有规模的公司都有与之常年合作的咨询和律师团队，彼此知根知底，而中国企业大多在并购前临时“搭班子”，有的甚至认为咨询师和律师无关痛痒，单枪匹马只身前往，结果一谈判就陷入被动。
赵辉还表示，“不少中国企业家对欧洲文化、特别是法律和商业惯例缺乏了解，结果直接影响谈判的质量。一次，一位民企老总来德谈判前专门打电话来，希望先安排他和当地'市领导’见个面，弄得我哭笑不得。”
中国和德国企业家在思维逻辑、行为方式上也需要互相适应。“不少中方代表受国内机制限制，遇事只能频繁请示或等待审批，有时一个决策上报后几个星期也没有回音。这在德国经理人看来，是难以理解的低效率”。黄群对记者表示，“金融危机时期，德国收购标的物一下子增多，而不少中国企业决策拖延，等到准备行动了，许多企业已被其他国家公司买走了，”他说。
理念差异之外，一些中国企业似乎对自己的事也还没想清楚。有的抱着“捡便宜”心态踏足德国，过于偏好收购那些“困难户”，以为可以少花钱、办大事。
“一个当地德国人都没搞好的企业，你中国企业有多大把握把它扭亏为盈？”赵辉反问，“这类公司的造血功能本已不足，不仅人才流失，重新启动还要大笔的后续投入。如果没有详细调研，这种举动无异于'花钱买风险’。”
一些业内人士说，TCL集团2002年收购了经营不善的德国施耐德电子公司，但由于对德国法律等问题了解不全，加之管理和市场战略失误，最终不得不关闭工厂，付出巨额“学费”。而一些印度公司，它们也看准了德国的优势产业，却很少去收购那些濒临绝境的公司，更在乎收购的长远效益。
普华永道会计师事务所在一份调查报告中预计，下一个10年，中国对德国的直接投资将达到20亿欧元，德国将因此新增约1万个就业岗位。(国家财经周刊) |
