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以市场需求为导向，加快内部资源优化配置，实现小资本带来大效益，国投公司在海运乃至物流产业的破局之举成为其“资本运营”的典型案例
崇明岛畔，湿润的海风吹来远处渔民满载而归的欢笑。一艘崭新的散货运输船停靠在上海船厂船舶有限公司崇明基地码头，在波涛的颠簸中微微起伏，等待着属于自己的欢呼。
这艘船由国家开发投资公司(以下简称国投)旗下的国投海运发展有限公司负责出资定制，是一条符合国际海运组织(IMO)共同规范(CSR)的新型大灵便型散货船。2010年9月10日，国投董事长王会生、中国船舶工业集团公司总经理谭作钧，国投副总裁施洪祥、中船集团总会计师孙云飞、中国工商银行海南分行副行长许益明、上海船厂船舶有限公司董事长惠明等出席了该轮船的命名仪式并为其剪彩。王会生为新船命名“国投001”号并为其下水砍缆。
18天后，“国投001”装载了大同能源公司生产的55000吨电煤，从曹妃甸港起程，驶向厦门嵩屿电厂。
需求与机遇
国投成立以来，不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。其中，实业是国投公司长期稳定和长远发展的基础，主要涉及国计民生的电力、煤炭、港口、化肥等基础性、资源性和高新技术产业领域。
近几年，国投的煤炭、电力、港口等业务均取得长足进步。截至2009年底，煤炭生产能力2678万吨/年；电力总装机容量达到2589万千瓦，各码头合计吞吐能力达到11418万吨。前文所述大同能源公司、曹妃甸港、厦门嵩屿电厂，都是国投公司旗下企业。
但过去一段时间，这几项业务之间曾经存在着各自为战的局面，使国投相关板块的协同发展并未达到理想状态。以电力为例，由于国投的火电电力项目多分布在广西、广东、江苏、福建等煤炭资源并不丰富的地区，因此所需电煤多由北方地区供应。煤电顶牛格局下，尤其是当煤炭供应紧张时，电厂即使花高价，有时也出现从外部买煤难的情况。但即使缺煤，电厂也是不可能停产的，要千方百计取得煤源，因为稳定的电力供应不仅是经济行为，而且是身为央企的国投的政治任务。
国投集团经过“二次创业”的不懈努力，煤、电、港业务已基本完成布局，具备一定基础。相比较，航运板块实力偏弱。为充分发挥国投内部协同作用，保障国投电厂煤炭供应的稳定性，实现集团整体利益最大化，国投党组及时提出打造煤、电、港、运产业链，提升价值链的决策。
2008年初的雨雪冰冻灾害，让中国南方各省市饱受缺煤之苦，也加快了国投公司打造电、煤、港、运产业链，服务于国家“西煤东送、北煤南运”能源格局的决心。随后爆发的金融危机在为包括中国的世界各地带来不小麻烦的同时，也为国投的运力提升拓宽了路径——由于市场低迷，近海航运业出现了不小的整合空间，而原本高昂的造船成本也随之下调。对此，国投董事长王会生表示，这成为了国投公司加快海运业发展的有利因素。
需求与机遇的接踵而至，加快推进了国投提升自有航运能力、建设自身海运队伍工作的进程。
创新经营思路
为此，国投公司专门成立了国投物流投资有限公司，负责煤炭集运、海陆运输、仓储服务、中转配送、物资交易、信息咨询等业务，预计到2012年公司年煤炭贸易量超过2000万吨，海运能力达到150万载重吨以上，年货运量超过3000万吨。为实现这一目标，一方面，国投物流下属的国投远东航运公司(以下简称国投远东)购进了“北疆”号和“雅龙江”号等运输船，加强自身运力。同时，组建了国投海运发展有限公司(以下简称国投海运)——国投001号就是国投海运投资建造的第一艘船。
“我们公司的主要任务，是在了解船舶运行业发展规律的基础上，在保障内部协同的前提下，根据市场变化，适时进行资本运作。”国投海运负责人向《国企》介绍称，这是借鉴了国际船王的成功经营思路，即在市场低迷时期，通过向银行贷款和分期付款的手段，向造船商购入船只，平时则把船只租给有运营经验的国投远东公司；等到经济回暖，船只价格上扬的时候，可考虑把船只卖出，运力缺口部分暂由租船补齐。待市场周期下调，再择机投资造船。他认为，国投海运的运作理念符合国投公司资本经营的独特模式，而且优势明显，因为新造船自身投资并不太大。“工行、中行、农行、交行等多家银行组成银团以及融资租赁公司为我们提供资金支持。可以说，这将是国投资产经营与资本运作相结合的又一例证。”
走活发展棋局
据国投海运负责人透露，继国投001号之后，近期还有三条船即将交付使用。在他看来，这些尚未起航的与国投001号一样，寓意重大：他分析称，自有航运能力的提升，不仅能解决国投南方电厂缺煤的后顾之忧，而且自有航运如同一条纽带，将电力、煤炭、港口、运输等业务串联起来。由此，国投煤电港运协调发展的能源产业链全面打通：公司所属煤炭企业生产的煤炭，通过公司参股的铁路和疏港铁路，运送到曹妃甸港、京唐港煤炭下水码头，再由船队运往厦门、北海、钦州的煤炭上水码头和发电企业，形成了以煤炭、电力等产业为支撑，以铁路、航运和煤炭上下水港口为保障，以物流公司为媒介的产业延伸线。
当这些原本分割独立运营的板块成为有机整体，实现体系内业务相互协作与价值利用，有效地促进了国投公司内部资源实现优化配置，有利于国投公司协同化战略的顺利执行，从而实现集团整体利益最大化。
除此之外，我们也不妨将国投物流的成立和国投001号首航试水，看做国投为国际化战略落下的又一重要棋子。
按照成立之初的规划，国投内需是海运公司成立和发展的基础，通过在内需市场上的参与竞争，壮大公司影响力和专业人才队伍并形成一定规模后，将主要面向国内外市场，创新思路、开展资本运营，实施“走出去”战略，成为在保证国投电煤集中运输的基础上，拥有规模化市场运力的国际化航运公司。
同时，通过不断推进煤电港运产业链上现有项目的有效衔接，国投围绕公司产业链积极寻找投资机会，在电力上下游产业链寻求并购对象，加快产业链上的大型煤炭基地、煤炭上下水码头、原油码头投资建设，参与煤运通道铁路和疏港铁路建设。与此相呼应，国投28个列入国家重点工程的大项目已陆续建成投产，以环渤海湾、泛北部湾、福建湄洲湾和长江三角洲为重点的港口布局初步构建完成，公司区域化战略得以顺利展开。
更重要的是，在“十二五”开局之际，随着经济转型的需要，转变经济增长方式，调整产业结构已成为了国家政策的导向，也成为优秀企业的共识。而作为物联网建设不可或缺的重要部分，以海运行业为载体的物流业已经成为国家鼓励发展的朝阳产业，进军物流也成为转变经济发展方式的走活棋局之举。
此外，对于身为国务院国资委国有资产经营试点单位的国投公司来说，“资源整合能力是投资控股公司核心竞争力的直接体现，决定了公司能够从多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了公司的价值创造能力和发展边界。”按照王会生这一论断，国投在海运行业的尝试而为国投公司资源整合带来的变化与影响将带给我们更广阔的想象空间。
（《国企》杂志） |
