1建筑幕墙施工中易出现的问题
正是由于“设计滞后”和“审核不力”等原因，决定了幕墙工程的设计质量必然难以保证。从近几年全国幕墙工程检查的结果看，以下是设计中常见的问题：
1.1预埋件部分：有的工程主体未设计预埋件，只好采用膨胀螺栓、化学螺栓来补救；有的虽有预埋件，但该预埋件的规格、钢筋的焊接及锚固长度等又不满足规范要求。
1.2立柱、横梁部分：立柱的力学计算模型不符合工程实际，立柱和横梁的型材截面特性参数计算有误或套用错误，甚至有些型材的截面形状不符合受力要求；立柱被设计成受压杆件(按规定应设计成受拉杆件)；有校核杆件强度但未校核其刚度；不按最不利分格及最大跨度进行验算。
1.3幕墙与主体连接部分：支座与板间的焊缝强度不够，连接处只有一个螺栓，角码所受弯矩过大但不加固。
1.4板块固定部分：隐框幕墙板块下部未设托条，压板的间距过大或压板本身强度不足。
防火、防雷部分:防水棉厚度不足或防火隔板太薄，防火节点不严密，立柱伸缩处的防雷节点处理不妥。
2建筑幕墙施工质量的控制方法
2.1建筑幕墙工程前期监理的必要性
2.1.1编制监理细则：根据工程验收规范和实际要求，编制可行的监理实施细则。
2.1.2体系审查：开工前，应审查施工单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系，审查承建单位的资格、技术与管理水平、以往的施工业绩、特殊工种人员上岗证书等。
2.1.3审查施工组织设计：监理人员应重点审核施工方案、施工机械及施工顺序，尤其是关键工序的工程质量控制及保证措施，主要包括安装工序、安装机具和工具、脚手架、铁码和预埋件连接、立柱和横梁安装及位置调整、焊接防锈措施、板材安装、防火棉安装、防雷系统安装、耐候性密封胶的顺序、铝框和玻璃保护等。
2.1.4图纸会审及设计交底：施工单位根据效果图及框架实际几何尺寸出施工及采点大样图和结构计算书，须经业主、设计确认，再进行图纸会审，图纸会审重点：图纸是否符合技术规范要求；设计是否满足安全、合理、技术先进的原则；设计是否满足建设单位要求；施工是否方便、合理、节约；对重点部位的设计意图、技术要求、难点及质保措施，向施工单位作技术交底。
2.1.5审查进场原材料：为使建筑幕墙工程安全可靠、幕墙材料应该符合设计要求及国家现行产品标准和工程技术规范的规定。为使建筑幕墙有足够的耐候性和耐久性，要求建筑幕墙所用金属材料除不锈钢和轻金属材料外均应进行热镀锌防腐处理，铝合金应进行表面阳极氧化处理。建筑幕墙所用结构胶的“三性”试验结果要符合规范要求。
2.1.6加工制造、施工安装前条件检查复核：幕墙在制作前对建筑设计施工图进行核对幕墙调整并经设计、监理同意后，方可加工组装。为保证幕墙质量，要求主体结构工程应满足幕墙安装的基本条件，特别是主体结构的垂直度和外表面平整度及结构的尺寸偏差，必须达到钢筋混凝土结构施工及验收规范要求，否则须采取适当措施后才进行。为保证幕墙与主体结构连接牢固可靠，幕墙与主体结构连接的预埋件应在主体结构施工时，按设计要求埋设。埋件标高偏差不应大于10mm，埋件位置偏差不大于20mm。
幕墙材料是保证幕墙质量和安全的物质基础。幕墙材料概括起来有四大类型：即骨架材料、板材、密封及填缝材料、各种材料都要有合格证书和质保证书，有的材料还应有报告、结构胶的相容性试验报告、幕墙性能试验报告等等，没有合格的证书或合格的试验报告，应坚决杜绝使用。
2.2执行各工序质量验收制度
建筑幕墙施工一般包含有:玻璃板材制作、幕墙节点安装横梁与立柱安装、玻璃板材安装等四道关键工序，对这四道工序中的每一道工序都要对照设计或规范的要求执行严格的检查验收制度，对检查不合格的工序要进行整改或返工，直到合格时方可进行下一工序的施工。
目前在推进项目管理体制改革中个别工程项目把项目管理搞成个人承包，使项目团队严重错位，出现了项目团队留利，购置生产资料，造成项目经理部固化，严重弱化了项目管理公司法人层次的宏观调控和项目管理公司的总体经济实力。
3、坚持项目经理责任制
项目经理在项目管理公司法定代表人的授权范围内进行工程项目的组织、计划、实施、控制全过程及对项目产品负责，项目经理是项目组织的核心，是项目团队的灵魂。项目经理要以领导项目全体成员实现项目目标为已任，保证项目在预算范围内按时、优质、高效地完成任务，从而实现项目管理的目标。项目经理有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式，制定合理的激励措施，但工程主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于项目管理公司。
对工程项目经理的选择应坚持以下两点：
(1)项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。但项目经理应具备优秀的实践能力、管理能力、经验水平、知识结构和个人魅力。
(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与项目管理公司法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权，直接对项目管理公司总经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按项目管理公司法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
4、坚持项目成本核算制度
坚持“项目管理公司是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理项目管理公司与项目的经济利益关系，项目管理公司应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。项目管理公司以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，不留尾巴。
5、坚持项目经营管理层和作业层分离
在现代项目管理公司制度下，坚持项目经营管理层和作业层分离，这是项目管理公司推行项目管理、逐步形成内部劳动力资源有序流动和重组机制不可缺少的必要条件。
6、坚持生产要素的优化配置
在项目管理过程中要加大科技投入，提高技术装备水平，加强公司经营管理人员技术培训，推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高工程建设的科技含量。这是项目管理公司的能量和竞争实力的体现，也是我国建筑改革的出发点、立足点和着眼点。
(三)构筑与运用企业文化
各个工程项目在长期的管理运行过程中，形成、总结并提炼出了企业文化。企业文化是理念和思想层次上的管理，是为管理服务的。企业文化运用的实质就是要树立起上下级之间、部门之间、各项目团队之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神，从而实现工程项目目标和企业目标。
四、结语
随着我国基本建设制度的改变和完善，市场经济不断健全和发展，时代要求对工程进行现代项目管理。只有在现代项目管理制度下坚持科学的管理体制，运用先进的、科学的管理方法实施工程项目组织和管理，才能实现“共赢”的工程目标和企业目标，才能使工程项目优质高效完成，才能使企业在市场经济的浪潮中良性发展、做大做强。 |
