在这个竞合的时代，强强联合也好，优势互补也罢，核心都是一个词儿：双赢
即便对柳工、上海电气这样的企业来说，发生在5月9日的签约仪式规格之高、动静之大都堪称史上“数一数二”。看上去似乎只是一个战略合作协议，却吸引了诸多要客的道贺：上海市以人大常委会副主任胡延照为代表的一行十数人亲赴南宁，广西自治区主席马飚、人大常委会主任郭声琨等也前来助阵；一起出席的，还有柳工集团董事长王晓华及上海电气集团董事长徐建国。
严格来说，这次与柳工签署战略合作协议的，并非上海电气集团，而是其旗下的两家子公司——上海机电股份及上海电气国际经贸有限公司，所涉及的核心“标的物”是后两者共同持有的一家名为“上海金泰”的公司。
根据协议，柳工集团将受让上海机电持有的金泰公司45.79%的股权和电气国际持有的金泰公司5.21%的股权，受让完成后，柳工集团合计持有金泰公司51%股权，上海机电持有剩余49%的股权。金泰公司将成为上海机电与柳工集团共同持股的以上海为基地的企业。
始建于1921年的上海金泰是一家桩工机械及特殊地下施工设备生产商，其产品广泛应用于路桥建设、水坝港口、城市轨道交通建设、地下水资源开发等诸多领域。2010年，公司销售收入6亿元，净利润逾4000万元。
显然，仅从规模来看，此番事件本身的“标的物”并不大，那么，交易双方为何却如此“兴师动众”？
“在'十二五’期间，柳工的建筑机械板块要达到150亿元，金泰就将是我们的排头兵!”柳工集团总裁杨一川的一番话，似乎点破了其中的玄机。
兵马未动，粮草先行。虽然股权转让的最终完成还需等待数月，双方已就上海金泰的战略规划初步达成一致：力争2015年实现销售收入28.5亿元，将其打造成地下施工领域的中国领军企业和世界一流企业；其中，旋挖钻机的市场占有率三年内跻身行业前三，同时保持连续墙液压抓斗行业的绝对领先地位。
“并购与自我投资建厂这两种方式并无绝对的优劣之分，要视具体情况而定。”在去年底的国际工程机械展上，杨一川曾这样对媒体分析，“一般而言，并购都是冲着公司的技术积淀去的；如果只是为了提高某个区域的销售额，可以自己投资建厂。”
显然，上海金泰也不例外。作为国内最早进入水文水井钻机行业的企业，金泰于1980年代率先研制了适合基础成桩施工的工程钻机系列，并成为市场上的主流产品；目前，其连续墙液压抓斗的市场占有率近70%，具有很强的竞争优势。
早在五六年前，杨一川就开始关注上海金泰了。他每年都分析公司的财务报表、产品方向及战略方针等，并对行业的发展趋势进行判断。
“金泰拥有很好的技术积淀，管理团队也非常优秀。”杨一川说。
2010年3月，对金泰心仪已久的柳工来到上海电气，拜访其董事长徐建国，并进行了初步沟通。
“柳工当时并没有绝对的把握。毕竟，一家广西的企业要跟上海的企业谈合作，还希望能够控股，似乎听上去都觉得新鲜。”一位知情人士如是表示，“幸而上海电气很开放，愿意继续下去。”
其实，如果看过上海电气的历史及战略规划，或者对徐建国的商业思路有所了解的话，可能就不会产生上述担忧。虽然上海电气与东方电气、哈尔滨电站设备并列为中国的“三大动力”，但前者在如下两点迥异于其它两家：首先，涉及业务繁杂，除了发电设备外，还有机床、电梯、印包机械等，俗称“大电气”；其次，位于上海的地理优势，助其吸引了诸多国外投资者，合资合作之路一直走得很好。
复杂多样的业务中，有些是具备核心竞争优势的，比如，能源装备、电梯等；有些则没有那么棒。对此，上海电气的解决方案是：有条件有能力做强做大的产业，推进战略发展；有发展潜能、缺乏条件的，融入一流团队；不具备战略价值的，调整整合。这一简单的思路清晰地指明了未来的方向，并将上述两个特点——“复杂业务所带来的问题”与“合资合作的优势”很好地结合起来。
翻开上海电气的“十二五”规划，“推进市场化开放重组，提升盈利能力”便映入眼帘。不过，“名女嫁豪门”，能让上海电气选择融入的，必须是“一流团队”!
2010年2月，中国北车通过股权转让、单方面增资等方式，获得了上海轨道交通设备发展有限公司50%的股权，后者曾是上海电气的全资子公司。其结果是，虽然2010年轨道交通将不再纳入合并报表的范围，但归属上海电气的投资收益却翻了一番!做企业，最终回报给投资者的，不就是这个数字吗？
显然，上海电气希望金泰也能再创佳绩。
“借助柳工的国内外销售网络、融资租赁等资源平台，及其长期耕耘于工程机械行业的经验，上海金泰的品牌及技术积淀将得以放大，收益的提升也在预料之中。”某业内人士如是分析。或许正因如此，在消息公告当日，虽然大盘指数萎靡不振，上海机电却逆市上涨了6.48%。
不过，商场如战场，“没有永远的朋友，只有永远的利益”。合作协议签署之时的“双方互利”，并不意味着一定能延伸至长远——除非你能在合作中持续贡献价值。那么，“融入一流团队”之后，上海电气如何保持对合作伙伴的吸引力呢？
“希望柳工不要将上海金泰当成单纯的制造基地，而是当作公司走向国际化的功能性平台，充分利用上海在吸引人才、金融服务等方面的优势。”徐建国只用了短短的一句话，就给大家留下了无限的想象空间。
附文：
2015，柳工凭什么做到1000亿？
一场变革正在发生。或许，再过几年，柳工将不再是你以往印象中的那一个。
“除了股份公司外，柳工集团还有哪些业务？”5月10日，在参观柳工展厅时，上海电气集团董事长徐建国问。
如果在两三年前，这会是一个很容易回答的问题。那时的柳工几乎就等同于“柳工股份”，集团内的其它业务寥寥无几。如今，一切正逐渐变得复杂起来。
2010年底，柳工集团低调宣布了其“十二五”战略规划：2015年实现销售收入1000亿元，其中柳工股份(000528.SZ)500亿元，其它业务500亿元。
以2010年154亿元的销售收入来看，柳工股份2015年实现500亿元问题不大(事实上，根据日前公布的第一季报，2011年或将达到230亿元)；普遍的疑问聚焦于另外的500亿元。要知道，柳工集团2010年的销售收入为190亿元，也就是说，剔除股份公司，其它业务收入仅为36亿元!而按照规划，在接下来的四五年中，这现有的36亿元要变身为500亿元，而这，正是令人心存疑虑之处!
“不相信”、“不可能”……如果人们只了解到上述信息，难免会主观臆测，做出上述否定的结论。那么，一向以稳健著称的柳工，这次真的是“脑子一热”不顾实际的“大跃进”，抑或，另有隐情？
让我们先来补充一些背景资料，看看事件外围的情况，以及柳工方面的想法、打算——
资源整合。根据广西打造“14+4”千亿元产业集群的规划，柳工承担着组建千亿元广西机械集团的重任；而相比较仅靠自有设备和生产能力而言，对优良资源的有效整合显然可以迅速做大产业规模。早在去年八月，柳工就收购了同在柳州的欧维姆有限公司，资源整合帷幕徐开；而广西自治区内机械领域的其它企业，未来都将有可能与柳工对接。
当然，柳工的眼光不只局限于广西——看看它与上海电气的合作；也显然未止步于中国——去年底，它进行了首次海外收购，将波兰HSW公司旗下的工程机械业务收至麾下。(柳工正处于“一个中国走向世界的企业”的阶段，未来的目标是“一个高度国际化的企业”。)
财务杠杆。细心的人可能会发现，无论是去年的欧维姆、鸿得利，还是今年的上海金泰，柳工都只是获得了该公司控股权，并不苛求100%拥有。
“机械行业净资产和销售收入的比重大约是1:4，也就是说，要实现1000亿元的收入，如果完全是自己投资需要250亿；但如果只追求控股权(比如51%)，就可以利用财务杠杆的放大效应，节约资金投入。”柳工集团总裁杨一川说。
重构商业模式。在2000-2003年的几次试水之后，柳工的并购业务曾有一段时间的蛰伏，直到2008年重新开启，而去年以来连下四城的姿态，为其赢得了“狩猎者”的称号。
企业处于不同阶段时，采取的发展方式也不同(并购力度、金融资本等)；相应的，集团管控模式也会发生改变(由具体操作型转向战略管控型)。
未来
就像不甘偏安于西南一隅一样，柳工早已不再满足于“装载机王者”的称号，它的千亿规划涵盖了矿山机械、关键零部件、生产性服务业、资产收益型等，正在向着“泛机械”领域延伸。
2009年12月30日，柳工股份发布一则公告称：因工作调动，免去杨一川先生公司副总裁及财务负责人职务；这本是一则应当引起人们关注的消息，因为这个自1990年起从事财务工作的人随即被任命为柳工集团总裁。
如此调兵遣将的深意不言而喻。
(中国机电工业) |
