今年初夏时节，67岁的柳传志第一次剃了光头。事后，朱立南(联想控股常务副总裁)对柳笑说：“你这可是没经董事会批准就改变公司形象啊!”接受《中国企业家》采访时，柳传志头顶上的头发已蹿出半寸，他带着他一贯的真诚劲解释，“我其实就是觉得，我的头形儿不错，一辈子不剃次光头挺冤的。”
纵是热爱深谋远虑，不冲动，经常权衡、偶尔妥协，老柳依然在生活中时不时向周围的人展示出他的率真之气、甚至是某种活跃的童心，对未知好奇，想探路。
柳传志身边的年轻助手，向他回报工作时要追赶老柳的步伐
具体到联想版图上，他也有不满足和不安分。这里的“联想”，当然不是收购IBMPC的联想集团，而是联想控股。这并非一句多余的解释，直到今天，还有商界中人把柳传志与卖电脑的联想集团绑定起来，而事实上，柳传志自2001年拆分联想后，即迈入了与实业迥异的资本疆域。那一年，联想投资成立，2003年，弘毅投资成立。前者做风险投资，后者是PE。
用十年的时间，柳传志、朱立南等与联想控股一起，上了资本的预备课。这期间不是没有惶惑与紧张的时候。比如联想投资在2003、2004年，眼见着第二期基金就要募了，但第一期的钱“还七七八八没有回报、甚至有的项目血本无归”(朱立南语)。好在后来有惊无险。
一面对外做投资，一面对内“换股东”。到了2009年9月，“资本家”柳传志终于将联想长存未解的“改制”课题引到了控股层面，引进民营企业泛海作为联想控股的战略投资者，同时宣布了联想控股的新战略。新战略明确表示，联想控股将进入若干个产业。
这意味着联想控股多元化的开始。这也意味着柳传志的资本之路在联想分拆后的第二个十年再次进阶—他不满足靠两三个基金来投资，不满足进入之后又退出的纯资本玩法，对感兴趣的产业与企业，联想控股要直接、长期控制，哪怕搭班子、建平台，从头做起。显然，与做基金投资相比，后者与其说是资本操作，不如说是一条融合了浓厚资本操作色彩的实业之路。
要论这套多元投资架构，国内民营企业里，可能也就复星与联想相似。不过照柳传志分析，复星是先多元化而后走上投资路，联想控股却是做了几年基金投资后开始谋篇实业多元化。与复星一样，联想控股也要谋求在香港的整体上市，时间大概在2014－2016年。
复星经验又一次支持了一个普遍的看法：资本市场对多元化投资控股企业的估值PE倍数并不高，联想控股未来势必也会面临类似压力。为此，柳传志为联想控股定下策略：“第一，上市的时候要有一个适当的市值，这个市值靠哪个(产业)梯队去完成，要有盘算。第二，比这个还重要的就是，上市以后，每年公司的利润率要保证大于30%的增长，这是最铁定的一条，不许上市以后，盈利就往下掉。”
这是一个很明确的投资家思维了。
但挑战很大。柳传志向本刊记者透露，联想控股今年将投资150亿-160亿元到几个新产业中。这已经远远超出了当初发布新战略时所说5年投资100亿。这意味着联想控股将押上10年来投资所回笼的资金。
一方面时间紧、投资额大，一方面，联想控股还将开辟打通全产业链的新做法，进入食品安全隐患颇大的农业，和重资产的大化工产业。
这是柳传志带有冒险意味的新长征，其间需要包抄、绕远、迂回、排雷。“任何一个事后证明的成功，一开始都只是定下个大方向，中间不断做调整，”他直接引用长征的例子，“四渡赤水其实不是谁有先见之明，只是来回走不通，不过知道大方向是没错的，大方向就是逃出去，别困在那儿。那个时候，谁会知道陕北有子弹呢？”
产业情结、主人诉求
2001年，朱立南提出要做VC(联想投资)时，特意跟柳传志说，“咱这可是坚决以投资的方式做，不能够投了个什么又回到你产业思路上。”柳传志赞同。“2003年做弘毅的时候，我心里最大的愿望其实还是想回到产业上来。”柳传志把念头埋在心底。2005年，本刊记者曾问柳传志，要将联想控股做成什么样的公司？他说道：“我希望过一两年再说，不是做一般的投资公司就算完了。”但是他还是略微透露道，“在它们(联想投资、弘毅投资)下面运作得非常好的公司，在合适的时机下，联想控股会把这块业务形成一个新的子公司。”
2008年左右，柳传志开始与朱立南等人碰议联想控股做直接投资的想法。
彼时，正值全民PE热，不少企业家纷纷卖掉公司做PE。“大家全做投资那算什么？”柳说道，“谁都知道投资本身对社会带来的真正的意义，是你投进去的钱能够帮助被投的企业的发展，而不是你买进卖出价格的增加。”他用杯子作比，如果一个杯子在你手上没有改变与增值，你只是倒个手把它卖贵了，这事儿的意义仅限于你赚钱。这不是柳传志想要的。在这个问题上，外界对联想与柳传志这些年已有所诟病：一直声称“产业报国”，但做的是投资、给国企改制“洗澡”、IPO退出落袋为安的事儿。老柳在乎他的产业声名。从多个角度观察与理解，他似乎也的确放不下他的产业情结。事实上，在筹备联想投资时，向外输出联想的管理经验，提供所谓的增值服务，就是柳传志做资本的一个诉求。朱立南等创始成员当时走访了多家高科技中小企业创始人，试图更深入了解联想之外的企业内部运作。
做了几年投资后的联想控股，家底儿厚了。“控股已经有了更多的资源和能力。除了现有业务做好以外，你有没有能力发现新的投资机会？去建立、构造新的投资组合、打造一些新的战略性投资业务？你要让股东价值最大化的话，就要用各种手段去实现双轮驱动。”朱立南说。
柳传志回到实业有两个“私心”。一个是，他想把自己与联想这么些年对商业的理解与经验，与资本直接结合，从而让联想控股享受更大的“果实”，而不只是四处传经诵道、通过投少数股权到别的公司里去，“让别人取得很大效果”。另一个相当重要的诉求，他要通过联想控股的整体上市实现这家公司的可延续性，让控股管理层通过资本市场兑现。这是他对联想集团、神州数码等多间联想系公司的一贯思维—把它们“变成没有家族的家族企业”，从而让企业拥有真正的“主人”。
最近的例证：就在柳传志接受完本刊此次采访后一个月，6月17日，联想集团(00992.HK)发布公告称，CEO杨元庆通过母公司联想控股购入公司约8%的流通股，杨元庆持股增加至8.7%,成为联想集团单一个人最大股东。
那么由谁来挑头做直接投资这件事？柳传志最初的想法是起用空降兵，用新团队来操作。在2009年那次新战略发布会上，麦肯锡出身的吴亦兵以联想控股副总裁身份公开亮相，执掌控股直投业务。仅仅3个月过去，吴亦兵即挂印而去。业内知情人士透露，此乃因吴亦兵不喜欢做产业投资，更青睐财务投资。离开联想控股后，吴亦兵加盟一家PE机构。这段变故，联想控股上上下下忌谈。吴离开后，联想控股没有再引进空降兵，取而代之的是执行委员会(简称执委会)来领导执行新战略。
执委会成员，除了柳传志、朱立南，还包括联想控股高级副总裁、弘毅投资总裁赵令欢、联想控股副总裁唐旭东和宁。其中唐和宁除在职能层面给予支持外，还分管孵化器投资和公司的资产管理。去年起，朱立南与联想投资的LP进行沟通，部署好相关事宜后，从2010年底将50%的精力投在了联想控股上，负责执委会的牵头工作。现在，朱立南走出控股总部所在的融科十层的电梯，一左一右，有两间办公室，分别是联想投资与联想控股。
朱立南可能是柳传志所能寻到的最恰当人选了。他从1989年加入联想集团，深谙联想文化，主刀过联想大分拆，执行力、调配资源能力都较强，同时又拥有十年的投资经验。柳传志并未公开指定朱为其接班人，但他说他赞同巴菲特在传承上的做法：写“公开的、但是五年可修改一次的遗嘱”。
在执委会的深度介入后，联想控股战略进行了一些调整。原定于2015年-2017年联想控股IPO的计划提前了一年，控股母公司和子公司上市顺序也进行了调整，原定母公司在若干子公司上市后才上市，现在计划则是控股先上市。投资节奏和投资规模也超过了预先计划，最大的阶段性谋划成果是详细的中期目标出炉。
为资本市场量身定做
按照这个目标，从现在算起，在3到6年的时间内，联想控股就必须登陆资本市场，而在上市之前，控股新打造的部分核心资产必须陆续贡献利润，这意味着留给控股做实业的时间很短。
为什么3到6年内必须上市？柳传志坦言：“时间再长，资金会限制联想控股的发展。而如果时间太短，形不成刚才说的这些东西(核心资产)。”业界还有一个揣测，认为柳传志可能考虑到岁月不饶人，想尽早解决让其放心不下的“主人”问题，对得住跟其一块打拼的事业伙伴。
所以，“我们按照(IPO)倒计时来研究产业布局。看上市时候,希望是什么一种情形，这个情形,资本市场上会给予什么样的评价—资本因素与实业布局，必须联动起来看。”朱立南将此称为“瞄着打”。“柳总一贯倡导要瞄着打，研究清楚再打，不是说今天想干什么，看到这个好就投了，看到那个好就投了。”
朱立南说，控股希望届时能给资本市场讲一个这样的故事：第一，是中国机会与成长的故事。第二，要有一个相对比较像样的利润，而且要有后劲，所投的行业确实是资本市场长期看好的行业。
与联想投资、弘毅这两只投资基金相比，直接投资一是要控股企业、把其纳入业务管理系统、合并报表，二是除了股权投资，还会动用债权手段支持。这些手段上的差异，导致联想直投对象与基金投资对象“有很大差异”。朱立南说，“要么被VC、PE投，团队仍占主导；要么加入联想大平台，宁愿被联想控股。一个创业者脑子里不可能同时有两种选择。”
此外，像联想控股旗下本来已有的业务，比如与联想集团有关的IT、移动互联网业务，对联想系最好的选择可能是由联想投资或控股投完之后，并入联想集团之中发展，而不是单独成列。
以上逻辑梳理下来，联想控股的直投业务，基本上聚焦在需要大量资金资源启动、且创意与人力资本不像互联网那样高占比的创业项目上。经过反复筛选，联想控股近期锁定的产业有现代服务业、化工业和农业。这几个行业除了在投资价值上可行，也符合柳传志“好吃不难看”和“好吃又好看”的道德标准与形象要求(柳传志笑称：比如我肯定不会去投足疗企业)。
如果说，联想控股直投对象中的神州租车与拉卡拉是相对成熟的企业，那联想控股进入农业与化工业的方式，则是联想内部称的“绿地投资”(即创建型投资，几乎由零做起)。在柳传志等人的描述中，联想控股将以农业、化工业一个项目为原点，介入产业链的上下环节，以至不断扩充相关品类。之所以要采取全产业链做法，一则可以规避原料和安全上的风险(柳传志认为，当前食品安全问题频出的现实证明，从源头做起是做大而安全农业的不二之路)，二则，可以持续不断增加业务，持续实现增长。
联想控股的规划是，让这些产业排着队向资本市场贡献利润、托起市值。现在联想控股旗下核心资产，未上市的有融科智地，当仁不让的是构成联想控股IPO市值的重要资产。此外，新纳入联想控股的有神州租车，在上市前将成为利润来源的新生力军。再往后，才是化工和农业。
“我最不愿意上了市以后，(投资人)投了你，(你的)股价就往下掉，利润增长不了，所以我们肯定是要一批一批(投资核心资产)的来。”柳传志说。
最近一年来，他还在联想系里面强调一个词：三军联动，即发挥三军(联想控股、联想投资、弘毅投资)在资源、经验、研究、找项目等方面信息共享的优势。比如，此后成为联想控股核心资产的神州租车，本是联想投资所投项目。不过，朱立南强调，这种找项目方式不会成为联想控股的主流做法。毕竟创业者在融资时，选择少数股权投资时，自有其打算。
风险
以下是记者在与柳传志、朱立南交流过程中，感受到的几点风险，记录于此。
其一，资金链紧张的风险。如前所述，如果届时不能如愿IPO，新进入的几个行业又投入巨量资金，且没到盈利期，联想控股后续资金跟不上，怎么办？不过，万一发生这种后果，问题可能不是太大，以柳传志和联想控股的声誉，筹集资金不是问题。
其二，全产业链运营的风险。特别是在农业项目上，柳传志个人与新生的联想农业品牌，难以承受安全风险带来的品牌损毁，但偏偏哪个环节都有可能对安全形成致命杀伤。柳传志承认做这些事很复杂,就像游戏《植物大战僵尸》中不断跨进园子的各种僵尸(他是该游戏的拥趸)，总有各种问题蹭地一下就冒出来，搞不好就玩完。“这确实要有一个非常缜密的计划，而且要一步一步的做。像我以前说的，给一个桌子装桌子面，大概20个螺钉，先钉哪个，后钉哪个，都要想的很清楚才行。”但是，他相信这不会成为大问题。“会不断调整。经济形势变化，行业的变化，你一直在研究、在调整，你就会把那个重要而紧急的事儿变成重要而不紧急的事儿，所以就比较好解决。”
其三，用人和文化融合上的风险。联想控股新投的核心资产，将来都会成为子公司，有相应的领军人物。目前，化工行业已从外面找到领军人物。农业行业的领军人物，联想控股还没有对外公布。柳传志充分重视人选。“对某些(领军)人行还是不行，我会一直跟到底”。针对所收购企业的文化融合问题，柳坦承“得有一个强有力的管理学院”，他会亲自给相关人员讲课，把他过去27年重大商业决策背后的考量悉数相授。
其四，联想控股团队配备的风险。长久以来，联想控股本部主要是职能部分，做资产管理和支持工作，缺少投资业务干将。目前，联想控股核心资产处于开局阶段，朱立南等可以亲自扑在一线上。此后呢？联想控股能迅速招聘或者培养出业务人才吗？
其五，品牌的风险。新进入的诸多子公司，叫什么名字，用什么品牌？过去十年，联想投资的公司名经常被误认为联想集团的投资公司。联想控股品牌能直接用到化工产品、食品上吗？据悉，联想控股正在着手品牌规划工作。
“跑道是橡皮的，就算真的摔了跟头，爬起来就是，不至于太怎么样。”柳传志说，“我现在这话说的有点满，但是实际上就是这么安排的。”
他甚至把接受这次采访视为“立此存照”，“此刻要真的讲对外宣传，其实是稍微早一点，但我接受这个采访，也是一个见证，我们就这么说了，下面一步一步是不是真的能按照这么做？立此存照也挺好，逼得我们更加激励自己。”
不是所有人都能像老柳那样，67岁了还能逼迫自己与团队趟出一套新玩法。三年后，如果联想控股上市，那时柳传志刚好70岁。孔子说：“七十而从心所欲，不逾矩。”
(本文来源：中国企业家) |
