“这一段时间外界对小米手机提出了各种问题，但我觉得这些问题都没有说到点子上”，9月30日接受记者采访的那天，雷军刚刚从敦煌回来。他说，在敦煌的沙漠地带，他向薛蛮子、李开复等朋友探讨了如何修炼“不生气”功。
从8月16日小米手机首次发布会之后的近两个月中，雷军和他的小米手机，就一直处于高度关注之中，这种关注，已经超出了雷军和小米同事们的预期，被推在聚光灯底下的“刺眼”，让雷军对每个不同的声音都变得敏感，他甚至有时候觉得很憋屈。
在他看来，小米公司当下最大的挑战，是“三种基因如何融合得更好”。而所谓的“三种基因”，又基于雷军对于在移动互联网时代一家成功公司的“铁人三项标准”：软件、硬件和移动互联网三种资源的高度匹配；且这种组合必须能在公司的最高层融合。
惟一具备这“铁人三项”基因且取得成功的公司，是苹果公司，有了乔布斯这样一位集技术、应用、商业于一体的大成者。此前有媒体把雷军称为“雷布斯”，其投资人也期望小米可以做成一家像苹果那样的公司，也有网论拿雷军的在小米手机新闻发布会上的举动来说明其“效仿”苹果和乔布斯。
“乔布斯是偶像级的人物，全世界很多公司都在学习苹果，我们学习他的很多东西，但并非像外界八卦的'说话的手势’之类的细节。在新闻发布会上，我们认真学习苹果的就是PPT”，雷军称。
在那一次面对小米粉丝的发布会上，雷军推出了小米手机，此后小米手机在9月5日开放预订，短短34小时内小米官网预订量超过了30万台。这个惊喜让雷军“吓了一跳”。对于这家成立只有一年多、涉足手机领域的年轻公司来说，这个惊喜有点“超重”了：毕竟，无论在团队磨合、与供应商的磨合、制造领域的供应链梳理等等领域，小米公司都需要时间。
在2010年秋天创始人团队才完全到位的小米公司，是一家有7个联合创始人的公司，这在中国互联网公司史上也算是少见。从最高层团队的组成来看，在硬件、软件和移动互联网领域的配置近乎均衡，但各个行业的思维方式、沟通方式却也都不一样，沟通融合得好，便可资源互补，否则就会变得沟通成本极高。
创建至今，小米公司已经推出了的产品有米聊、MIUI操作系统、小米手机，在建中的还有电商平台小米官网。在雷军的战略地图中，小米系列现在才打到“第三张、第四张牌”，这条产业链中，还有很多牌未出。
的确，从产业机会来看，小米的确选对了一个具有爆发潜力的行业“火山口”，但这场火山口上的竞赛，留给小米最大的挑战是：时间太有限。不管是过往的积累、当下的融合还是未来的资源配置，这家年轻的公司必须用倍于竞争对手的速度去赛跑。取胜并非不可能。
“铁人三项”的融合
“我不能说彻底解决了融合的问题，但把这三个领域的顶尖人才凑到一起，大家还拼命工作，就很难得”。
《21世纪》：这一个多月以来，外界对小米都很关注，也有很多不同的看法，你自己怎么看？
雷军：我觉得当下的这些看法，都没有到点子上，都还不是最重要的。比如有用户对拍照功能的看法，这个是可以改进的；再如外界所说的“掉漆门”，且不说这个说法的很多细节本身是欠妥的，就算存在极个别掉漆现象，这些都是可以改进的，我们这次工程纪念版本身就是测试机，本来就是要让用户提意见、提看法，这样产品正式上线，可以做到质量更稳定。而且工程纪念版的用户可以直接免费换正式版的手机。
这期间我觉得最憋屈的，就是没法去一一对各种说法做解释。
硬件的更新周期和互联网的口碑营销先行之间，是有一个时间差的，必须拿到了产品之后，拿产品说话才行。这个时间差是我们要学会适应的。
从我来看，我认为小米最重要的挑战，是融合，从创始人团队到业务团队，来自软件、硬件和互联网行业背景的，如何在一起建立一套更良性的沟通方式，如何让隔行的同事们更好地相互了解，如何让各个行业的发展节奏相互匹配。
小米有七个创始人，这在创业公司中算人数比较多的，作为主要发起人，我的主要工作是做好融合，配置资源、找对正确的人、创建一套大家都适应的合作方式。
目前为止，我不能说彻底解决了融合的问题，但把这三个领域的顶尖人才凑到一起，大家还拼命工作，就很难得；我们一周上六天班，大家的付出的时间绝对比以前做职业经理人的时候要多。
《21世纪》：小米的各个业务板块，基本是同时全面开花，但对于一个创业公司来说，资源配置是有限的。在一个公司的平台下，如何建立一套资源配置和协调创业的体系？
雷军：在解决了投资人和团队“信不信”的问题之后，创业真正进入状态，是在“米聊”上线之后，进入“真正拉开跑”的阶段：IM板块的米聊、OS板块的MIUI系统、硬件产品的小米手机，三款主打业务开始全线赛跑。
当然，各个业务单元的发展节奏、行业特点、做事的方式、生态体系都不一样，所以现在我们给各个业务单元的定位，都希望他们能保持相对的独立性，在各自的市场独立生存，同时业务单元又能相互支持，相互开放，但同时又属于一个公司平台。我们基本会采取类似事业部制的方式。
“小米”产业链猜想
“今天的每一个产品，都在我们原来的计划和预想之中，唯一的变化就是起来的速度比原来预期的要快”。
《21世纪》：小米业务很长，与苹果公司的很多业务链有相似之处，那么，在产业类别上，小米到底是一家什么公司？
雷军：总体来说，小米是一家互联网公司。小米手机是我们的一个产品，就算做手机，我们也是用互联网的方式在做手机，其他的产品，如米聊、MIUI，包括我们后面可能做的电商领域，都属于互联网的范畴。
《21世纪》：米聊是小米公司的第一个产品，也很快在市场走红，但现在竞争很激烈。对于米聊未来如何走？
雷军：米聊有压力但是我觉得米聊输不掉。我们希望米聊能够像事业部那样独立运作，要能在独立市场中生存下去。米聊创造的新的IM市场已经有一定的市场认同基础，但稳定性、靠谱性还需要时间。比如，米聊和短信怎么更好整合；是否可以同时支持4-5个链接？如果网络不好的时候，可以很快换一个网络？米聊这个市场，还是有很多故事可以讲的。
《21世纪》：MIUI操作系统是否也会独立？
雷军：MIUI在全力支持小米手机之后，可能会带来几个负向的作用：第一，MIUI支持其他手机力度是不是会减弱？第二，其他手机还是否会愿意用MIUI，同行是否会成为冤家？第三，如果MIUI放到小米手机体系中，其自身的市场潜力会不会减弱？
我们希望MIUI也是独立业务。和手机绑在一起，其实对它自身发展并不好，束缚了它本该有的发展空间，所以我给MIUI的定位就是，尽可能地支持更多的其他的手机，同时，专门成立一个小组支持小米手机。
《21世纪》：小米官网是否往电商方向走？电商平台是否有足够的产品内容支撑？
雷军：苹果官网AppleStore的市场是很多研究苹果的人都忽视了的。如果小米手机都通过自有的电商平台来销售，这个量是相当可观的。
在货源上，除了手机之外，配件也是很大的市场，我认为手机配件市场是有的，关键是怎么把配件做好，做得让人喜欢用，并且把服务做得让人相当满意。
“火山口”上的竞赛
“我的态度就是：把自己的能力做到极致，把自己的产品做到最好。”
《21世纪》：不管怎样，小米手机还是一款手机，性价比是很优厚的。手机的成本到底多少？赚不赚钱？
雷军：关于这款手机的成本问题，曾一度有人算出了1200元人民币的成本价。我们拿到那个消息仔细研究了一下，发现很不对头：第一，这个计算的不是小米手机的配置，而是其他手机的配置，计算者对单核还是双核都没弄清楚，要知道，这二者差价是很大的。
第二，对于其他一些配件的价码，也是很不对的，有些价格是国外市场的原价，但是这其中有进口税收和差价没有计算进去。还有些因素是会调整的，一是原材料成本，采购量不一样价格是不一样的，这个会动态一些。
第三，各种其他的税费还没有计算出去。一次性的供应商研发成本，3G专利费，还有按销售量再交的其他专利费，屏、芯片等的专利费。这些都要最后才能算出来。
说实话，关于成本到底是多少，还有几个关键的指标是没有跑完的，一个是良品率，一个是退换率；这两个都需要一定的时间才能计算出来。良品率要等到产品全部在生产线上跑完之后才知道。
退换率也要等到正式销售之后，我估计用三个月左右的时间，应该看得出来个大概。但是我们的心理预期，硬件方面应该大概不会亏钱；
在定价上，当时我们参考了淘宝销量前十名手机，2000块以上的只有一部，就是iphone，其他都是2000块以下的，所以我们定了1999人民币的价格，把发烧机变成大众机。反正我们的定价是同等配置走得最低的。
《21世纪》：Google、微软、阿里巴巴等都在做手机，小米也称是用“互联网方式做手机”，这其中特点和优劣势在哪里？
雷军：说实话，我是一个手机发烧友，怎么做手机，我肯定没有周光平(小米公司联合创始人、MOTO明手机的设计者)懂。我更多的是从一个用户大家角度，去找到需求：用户到底需要一款什么样的手机，对哪些需求比较在意？
再一个，互联网的文化是讲究透明和参与感，所以在小米手机一开始，我们有50万的粉丝都参与设计，这个在手机史上也是个先例，让用户做主，我们来满足用户的需求。
我希望我们要做一款有诚意的产品，什么叫有诚意？一是尊重和满足用户的需求，以消费者为主导；第二，有问题就改进。我就是一个小生意人，想做一款有诚意的产品。
《21世纪》：但手机制造是一个非常复杂和精密的行业，作为新手，小米挑战不小，你看得到的有哪些？
雷军：这点不仅你会问，我们的投资人都在问，当时我们融资的时候，他们问：你认识富士康么？你认识供应商们？那你怎么做？当时我们都不认识，但如今都是我的合作伙伴。产业链的势能是超过预期的。
但难度是什么？硬件的供应链不是像我们到商场买东西那么简单，它的难度要高度计划性和流程化。一部手机有800多个零部件，每个零部件背后都有好几家供应商，如何去配置这些供应链？高端零部件是需要提前定制的，这一套供应链流程的建立，是需要时间和精细化的磨合的。
在生产这方面，我们希望能把既有的订单满足，保证产品的品质；我们的投资者对我们小米手机的要求，希望我们不要狂热，不要卖得太多。
四季度到底能满足多少销量？这个是高度关注的机密，我现在什么具体的数字都不敢说；其实我们每天都在对。但量产这一关，今年压力最大，四季度走好了，打下基础，后面会顺一些。
《21世纪》：在小米、金山和投资等之间，你个人的时间和精力如何分配？
雷军：小米的时间肯定是最多的，毕竟我是创始人，也是CEO，金山那边我是董事长，对于董事长来说，最重要的是找一个合适的CEO。至于投资，那是个业余爱好，我正考虑组一个专门的团队来打理。
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第三只眼看小米
小米是一家互联网公司还是手机公司？
如果把这个问题抛给小米的投资人，他们一定会愿意比照一家手机制造公司的估值基础的，他们的理由也振振有词：在苹果最早找风险投资的时候，那是一家制造公司；而今的小米手机，是这家公司最主打的产品之一；把这个问题抛给创业者，他们的回答是“一家互联网公司”，手机只是我们业务一部分，我们更重要是做移动互联产业，创业者的脚注也很有基础：这家公司的第一款产品，是米聊，一款IM软件。
从2010年4月创业至今，这家公司已经进行了两三轮融资，天使阶段，除了七位创始人以及第一批创始团队总56人投了1100万美元之外，MorningSide和启明创投是第一拨投资人；B轮融资的时候，估值就已经达到2.5亿美金市值，IDG也加入了投资队伍，其估值也是参照互联网的方式计算，估值也被认为“极高”。
对于所有投资人来说，雷军在做的是一件极具想象力的生意，走得也是一个全新的创业路径：雷军更像是一个战略构想者，配置各种资源，把业务版图做起来。在他的商业敏锐中，他看到了“手机中心论”的机会，看到了安卓系统崛起的机会，也看到了移动互联的机会。在产业机会的判断上，他是踩对点的；在执行上，把这几个产业机会都融合在一个平台上，是比较难得的。
雷军提出的“用互联网的方式做手机”，在创意、设计和营销上的创新，从方向上来看也是对路的，在手机市场，用户一直是被动接受者，但用户参与和用户主导同样也是双刃剑，用户与企业之间的互动是否能处于良性循环和可控阶段。
米聊、MIUI、手机之外，雷军又往小米公司加了一个新的板块——或者说，是创业伊始设定的业务策略方向：电商。
电商板块无疑一个极具诱惑力的蛋糕，但同样是充满挑战，正如小米其他的业务单元一样：很有想象力但都很有挑战。虽然雷军有创建卓越网、投资凡客的电商经历，但在很短的时间内，创建一家全新的电商平台，并且将物流、服务、支付等后台和前台都做到很让用户满意？在货源上，除了手机这个产品本身必须做到很好之外，后续的产品如何更丰富？毕竟，苹果有一系列产品，而小米除了手机之外，目前只能在配件上做增量。
此外，在公司内部的运作上，各个事业单元的独立是比较容易做到的，但融合、开放和相互支持，却会比较难。另外，每个产品自身的精细化和稳定性，都还需要时间。市场和竞争对手会留给小米多少时间？
(本文来源：21世纪经济报道作者：段晓燕) |
