外资入侵，中国五金工具行业的江山地位“不保”，奋起而争是必然结果，就看五金老字号、五金新秀和外资企业三股势力如何展开博弈？最终抢到市场话语权。
老牌企业的新变化
本土诸多老品牌在中国市场份额稳固，但也受到新品牌的不断冲击，普遍需要自我不断改变和提升，以适应残酷市场竞争的冲击。
谈及老品牌，实质上都难以称谓“老”字。长城作为本土的老品牌，是这个群体的代表，其他很多都只是出生才十几年的品牌。这些本土作战，操作多年的老品牌，本身具有“土”性，都经历了“先发展，后规范”的企业运营阶段，经过多年的运作，在市场中都占据了一定的份额，并且品牌知名度还有了不少提高。21世纪前，这些企业基本处在快速膨胀阶段，2000年后的几年里，企业延续了这种发展势头，直到最近几年，市场宏观环境急剧变化，内销市场竞争愈演愈烈，以往的粗放式管理模式、营销策略和操作团队已经难以跟上市场发展阶段，在受到外资品牌和新品牌的夹击下，这个群体的销售业绩开始停滞或者缓慢增长。
为了改变现状，走出困境，一些老品牌开始对企业的运营管理作全面的反思，对市场环境和竞争对手作详细的调查分析，提出了很多新的发展思路和策略。例如，邦克开始把目光转向企业内部，从内部找问题，把企业的文化建设提到下一步的发展战略中，通过文化战略来提升企业的核心竞争力；得力是老品牌中的佼佼者，其发展速度被业界称为“神话”，面对同档次产品和品牌的竞争，得力的渠道优势开始削弱，2010年得力开始了新的战略尝试，通过连锁超市的模式来带动新一轮的发展，同时避开与对手的直接交锋，获得一定的壁垒空间；通润千斤顶在国内市场已经大名鼎鼎，面对市场的竞争，他们主动出击，开始重新审视中国汽保行业市场，成功演绎“王者归来”。
老品牌的优势和劣势在目前的市场认知结构下，都很明显。优势在于既有的品牌和渠道优势，劣势在于市场对国内老品牌认知普遍不高，基本处在中、低档次，如果企业要想从品牌的角度获得更高的附加值，难度颇大。因此，众多国内老品牌面临着一些共性的问题，例如，营销战略和策略不系统，产品同质化严重，团队不稳定等等，这些问题严重困扰着这些企业的变革。
老牌品牌新思路，新策略将会是一种思维常态，这个群体的品牌如何突破，我们拭目以待。
新品牌的混合思路
新品牌主要是指外销转向内销型企业，这部分企业具备西方思维和本土认识的双重特点，对品牌运作具有一些新的理念，他们的实力不可小觑，然内销经验缺乏。
最近几年，受到人民币升值的压力，以及其他削弱企业出口能力的因素的影响，加上金融危机的直接冲击，绝大部分外销型企业开始觊觎国内市场，这些企业有的是主动出击，并且经过了系统的规划，而另外一些是被动的选择，无奈之下只能把库存的产品销往国内市场。
内销与外销的发展模式天壤之别，而且内销市场总量虽然在逐年增加，但是对市场环境的把握、对渠道的开拓、对品牌的操作以及新团队的组建都是非常棘手的问题。
在这个群体中不乏中国五金工具行业的未来超级巨头——杭州巨星。很多年以来，中国本土的五金工具企业都很难与世达、史丹利等外资品牌抗衡，原因很多，既有市场的，还有企业自身的。杭州巨星通过外贸的积累，顺利上市，融合大量资金，开始战略性开拓国内市场，进行大布局。巨星现在不缺资金，缺的就是人才和市场时机的成熟，否则它的一系列战略布局很难彻底实施。艾威博尔，这个品牌的营销规划可谓行业典范，其市场部总监为专业运作品牌的老手，很多策略都很规范，强调把产品永远放在第一位，把工具做成一种乐趣。这样非功利的长远战略值得行业好好学习，如果果真能够做到专业、专注、分享的品牌核心价值，艾威博尔的内销道路会最终胜利。大力的做法笔者实在不敢苟同，他们的内销战略显然没办法和钢盾和艾威博尔比较，其略带噱头的经销商激励政策怎么看都很老土，明眼人一眼就能看出道道。今天的中国渠道商虽然仍然有些功利和短视，但是也不至于一点不在乎品牌和长远的发展能力，因此简单的刺激政策已经不足以打动合作伙伴的心了。
从新品牌的运作手法上我们可以看出，尤其是几个实力稍大的企业，采用的发展思路都比较务实，他们先解决了产品问题，然后结合本土的市场特点，充分利用西方先进的品牌运作理念，把营销做到一定高度，把品牌的感觉做出来，把品牌的支撑点找好，逐渐让渠道商和采购商认可品牌定位和核心价值，产生敬畏心理，完成品牌附加值的积累，最终获得战略上的成功。
因此，虽然这些新品牌进入内销市场的时间短，时机也未必最好，但是一些企业资金实力雄厚，思路清晰，只要能够组建合适的团队，逐一完成目标，结果自然不会坏。
外资企业的新“狼道”
外资企业一直被本土企业当作“狼”，外资的日子貌似很好过，其实也不尽然。面对本土企业不断向高端游荡，外资企业也在做新的战略部署和改变，他们目前的近况到底如何？值得探究。
外资企业被中国本土企业成为“狼”实在有些狭隘，只能反映出本土企业的胆怯与躲避心理，不敢直接去面对，或者在一旁观看。其实外资的运作手法很不“狼道”，比起国内营销界推崇的华为模式简直天壤之别。外资中最牛的世达借助当初的“世达工具，终身保用”的含糊但是很符合市场需求特点的定位，迅速拓开了中国市场，一跃成为中国大陆最知名的外资工具品牌。世达近年来面临市场的新变化，开始精耕细作市场，保持了市场份额的不断增长；史丹利具备成为中国大陆第一品牌的一切因素，尤其在与百得合并后更是实力大增，产品线的极大丰富，渠道的迅速扩充，甚至都可以推出专卖店的模式来运营。史丹利在汽保领域也开始战略性地进入市场，这一动作将直接加剧中国汽保市场的竞争态势。史丹利与百得的资本合作是全球范围内的战略，在中国汽保领域的运作是在大陆，但是我们可以看出外资企业开始进入战略突围期，与之前的策略略有不同，在行业极度混乱的情况下，一些外资企业开始了资本运作、收购、并购等策略快速提升企业的综合实力。
外资企业除了对自身内部的调整以外，逐渐加快本土化的脚步。外资企业本土化是一个老生常谈的问题，也是一个外资企业始终需要重视的问题——战略问题。在本土化上，诺霸是行家里手，诺霸虽然是外资品牌，但是其老总是台湾人，非常了解大陆的人心，因此，其营销策略更加本土化，效果也更好。吉多瑞这个品牌以往给市场的感觉是非常高端，高高在上，营销手段很西方化，在中国的市场占有率一直发展缓慢，但是最近两年，他们也是重视本土化问题，采取了与中国市场“更贴近”的思维，努力从中国的实际情况出发，在市场推广、渠道开发等方面采取更加灵活的策略，而不是继续坚守固有的西方模式，随着策略的改变，他们的销售也在逐步增加。
外资企业的优势是明显的，既有先天的，也有后天的。先天的为中国市场骨子里认为外资的品牌就好，后天的包括产品、经验优势；但是劣势也是存在的，主要就是能否按照中国的市场特点来运作品牌，其中人脉关系就是一大考验。其实外资企业本土化主要就是体现在与中国人的沟通上，要倾听他们的声音，按照他们的思维习惯办事，而不是按照自己固有的西方思维特点来办事情。
(来源：机电在线) |
