1概述
神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2%。武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车间，按总成加工工艺布置。两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙公司物流职能管理分为两级组织。公司在1992年成立之初，就在负责工厂工艺设计、施工组织和投资控制的制造部建立了物流系统的规划设计部门，在组织上和功能上保证了工厂建设过程中物流系统与主体工艺项目“同步设计”、“同步施工”、“同步运行”。在工厂设计阶段就产生专项物流技术任务书，将物流技术要求纳入整体工艺设计规划，保证工艺设计的合理性和完整性，追求物流与生产工艺、物流与总图布置两大方面的最佳结合。
两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门，承担从原材料、零部件的接收，经过储存、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中，物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间的各个环节的运行；负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善；确定物流运行组织控制方式。外部物流涉及供应和销售两个子系统。采购部储运分部负责管理供应物流，将原材料、机械设备、工具、外协零部件等通过国内及国际采购和运输，输入神龙公司；市场部储运分部负责管理销售物流，将神龙公司产成品(整车、发动机、变速箱、备件等)输出，经运输商发往全国各销售网点和国外代销商，最终送到用户手中。
神龙公司生产物流中，实行拉式组织控制和小批量多品种混流生产，向准时化和零库存挑战。供应物流、生产物流和销售物流形成一个有机的企业物流大系统。在物流管理现代化上，运输、装卸、仓储、包装、废弃物处理、标准化、信息管理等方面都采用了各种先进工具和方法。主要有：
(1)搬运系统机械化和搬运设备成套配置；
(2)商品车运输采用零公里(门到门)轿运车、铁路专用车皮和水运滚装船；
(3)包装和工位器具标准化、通用化、系列化，配以色彩管理；
(4)仓库高位立体化，实施托盘化作业。库位管理实现随机动态化，提高了库区利用率。零件出入库实行计算机管理，条形码识别；
(5)实行拉动式多品种混流同步化生产，在整车流和零部件流管理中开发运用了MRPII与JIT相结合的管理信息系统。
2运输系统
神龙公司运输系统主要包括外部运输(厂外运输、厂际运输)和内部运输：厂外运输主要指供应物流中原材料、外协件、油漆、油料、化学品等物资的运输以及销售物流中商品轿车及备件的运输；厂际运输指发动机、变速箱、车桥等主要总成由神龙公司襄樊工厂向武汉工厂的运输；外部运输主要由社会运输单位承担。按物料供应和运输条件，根据经济合理的原则，分别采用铁路、公路、水路或多式联运的方式。
国产外协件实施200公里布点原则，供应商位超出200供货公里，即被要求在神龙公司附近设置中间库。外协件由公路运输卡车运抵工厂，按到货先后和紧急程度发通行牌进厂，凭牌卸货，卸货站台管理有序化进行。进口散装(KD)件采用集装箱多式联运的方式进行运输。通过公路→海运→江运运抵神龙公司集装箱货场。商品轿车采用铁路、公路、水路和货主自提4种运输方式。铁路运输选用双层专运轿车车皮，每节车皮可运8辆轿车。公路运输选用双层零公里运输车。每车载运6辆轿车。水运轿车直接开到长江边的码头，交港口装船发运。
厂内运输由公司自行承担，根据工艺要求和经济合理的原则，分别采用无轨运输和机械化运输方式。连续运输采用空中悬挂输送链和地面输送滚道、埋刮板输送机。间断运输采用牵引车和叉车。为了保证良好的工作环境，厂房内运输采用电瓶牵引车、电瓶叉车和手动托盘搬运车及电瓶托盘搬运车。厂内设有集中充电间，电瓶车通常不出厂房。车间之间的运输采用内燃牵引车拖挂带蓬小车和集装箱半挂车。工位间的运输采用带轮转运小车。高位立体仓库作业采用三向高位叉车和高位拣选车。厂内设有车辆维修站，负责所有搬运车辆的维护、维修。
3物流包装和工位器具
物流包装和工位器具应视为产品工艺的组成部分，其优劣直接影响整车和零部件质量。公司根据汽车零部件的结构特点、生产工艺流程和储运方式，有针对性地采用通用金属容器、专用耐久容器、木底托、塑料箱、热成形垫板、转运小车等几大类工位器具。
物流包装和工位器具的品种系列总计：通用金属容器11种，专用耐久容器48种，底托两种，标准塑料箱5种，热成形垫板8种，转运小车14种。通用容器与专用容器的比例为8：1。为提高物流容器的社会化利用率，减少零件二次包装，降低投资和费用负担，神龙公司和供应商共享物流容器，分摊比例为1：1。
在现场生产中，物流包装和工位器具实行动态跟踪管理，及时进行清点、清洁和保养维修；并根据使用效果实施改进，纳人全面生产维护管理(TPM)体系。
4仓储设施
工厂设有气体瓶库、油漆化学品库、备件中心库、KD件库和柴油库等特种库房；在车间外部设有集装箱货场、商品车库、废料集中地等露天仓库；在各车间设有毛坯库、自制件库、外协件库等。零件存放方式分为地面堆码存放、小料架存放和高位立体货架存放3种。外协零件库可存放1800种零件，自制件库可存放314种零件。冲压、总装地面库实现动态管理，堆码放置，计算机动态跟踪，可以随机存放各类大体积零件，同时做到先进先出，充分利用了库区面积。
高位仓库选用美国和日本制造的先进的高位叉车和高位拣选车完成零件人库与出库作业，性能优越，故障率低；配以计算机和条形码管理，作业准时、高效。焊装高位库有7个巷道，14列货架，可存放2802个包装单元；总装高位库有11个巷道，22列货架，可存放6762个包装单元；变速箱高位库有4个巷道，8列货架，可存放l008个包装单元。
集装箱货场面积10000m2，可同时堆码存放420个标准集装箱。采用意大利生产制造的集装箱叉车完成集装箱装卸，作业平稳，安全可靠。
商品车库面积95125m2，可同时存放4100辆商品车。实行计算机库位管理和条形码识别，按用户区域编组发送，提高了工作效率。
5废弃物处理
神龙公司废弃物可归为8个大类：工厂工业垃圾及生活垃圾，废包装件，废钢板及废焊接件，废机加工件及废旧工具，废油料，废油漆溶剂，工业流体，生活污水及工业废水。
公司废物物流遵循不污染厂区环境，又争取变废为宝的原则，充分利用废物的回收价值。前7类废弃物包装分类收集到废料箱、垃圾小车或废液罐中，运到废料集中的定置暂存，由外委承包商定时拖出厂外处理。生活污水及工业废水通过污水管道或真空吸污车抽吸到涂装车间污水处理间或发动机超滤中心进行一级处理，然后流人工厂污水处理站进行二级处理，营造清洁无害工厂。
6神龙特色准时化拉动式生产物流管理模式
6.1生产管理方式
神龙公司推行准时化拉动式生产方式，以市场需求为中心，以整车厂总装配线为龙头，实施生产组织控制。准时化生产要求“在需要的时间，将需要的物品，按需要的数量送到需要的地方。”只要每一工序都按需要准时生产，就能杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，为企业提供经济性和适应性竞争力支持，使企业生产系统有足够的柔性去满足和适应多变的市场需求，同时又能够降低成本来实现利润的提高，产生巨大的经济效益和管理效应。
6.2轿车整车厂生产物流系统构成
如图l所示轿车整车厂系由冲压、焊装、涂装和总装四大生产工艺车间构成。前3个工艺过程完成车身的生产，最后在总装配车间进行车身和零部件的合成，形成整车。冲压车间和焊装车间的分总成工序实行成批轮番生产，焊装车身合装线→涂装车间→总装车间按流水生产线布置。从需求分析角度出发，结合轿车生产工艺过程特点，轿车整车厂生产物流系统分成车身流和零部件流两大部分。
车身流是第一层相关需求。顾客对整车的需求(车型、颜色、主要选装等)，通过订单系统的定义，首先表征在车身上。车身流转到哪个工序，那个工序就要进行相关的加工或装配，就需要相关的原材料或零部件。车身流可被视为主产品流。零部件流由生产制造环中的自制件和供应环中的外购协配件组成，从所占比例来看，它们是轿车整车厂物流系统的主体。一个基本车型的轿车由两万多种零部件构成，其中，需要在轿车整车厂进行加工或装配的有2000多种，经过四大工艺、上千个工序和一百多个外协供应商协配才能完成。其产品复杂程度和生产组织控制难度高，物流管理工作量十分巨大，需要一个合理、高效、低耗、灵活的物流系统来支持。
在准时化拉动式模式下，轿车整车厂的生产物流启动过程是：市场拉动总装，总装拉动涂装、涂装拉动焊装；车身流拉动自制零部件流和外购零部件流，形成一个销一产一供的拉动式运动。在这个物流运动过程中，订单是外部顾客独立需求拉动相关需求生产和供应的第一个信息媒介。整车厂在提高市场预测准确性的同时，应尽可能加大订单生产的比例，让订单拉动装配线，不生产用户不需要的汽车。
订单拉动装配线是通过均衡化7昆流生产计划和徘产控制管理实现的。在准时化生产中，也需要根据企业的经营方针和市场预测制定年度计划、季度计划以及月度计划，然后据此制定出日程计划。但这些计划都是滚动调整的动态计划，对生产只起到预测指导和参考基准作用。真正作为生产指令的最后的排产顺序指令只下达到最后工序，即总装配线。其余工序没有排产指令，而是被总装配线由后序顺次上溯，通过看板或同步控制信息拉动进行。
总装车身排产顺序决定混合装配线上不同车型的投入顺序，实现对市场需求订单的“准时化”满足，其指导思想是均衡化的多品种、小批量混流生产3原则：即数量均衡、品种均衡、混合装配。
数量均衡是指总装线每日的产量基本保持恒定。如果总装产量波动很大，在时间和数量上无规律地消耗零件，上游车间和工序以及供应商就不得不在生产资源(人、机、料、能源)方面保持足够的余量，以承受负荷高峰；而在占大部分时间的非高峰负荷期间，就会产生资源闲置浪费。同时，由于拉动放大效应，总装产量变化越大，前工序的同步适应难度就越大，极易导致生产混乱。因此，总装配线的日排产量一般要求根据月度计划产量均匀分配到每个工作日。
仅有数量方面的均衡是不够的，因为现代市场需求是丰富多样的，要对其有快速的适应性，在单位时间里尽可能生产多种型号产品。必须根据市场订单的实际需求和每日产量均衡的限定，确定总装配线上每种车型品种的日均产量，这就是品种均衡。
混合装配就是按照数量均衡和品种均衡的要求，依据日均产量和车型比例的规定，均匀交错地混合安排总装上线口的车身流投入顺序。这使得总装线能够在同一单位时间内生产多种车型，从而尽量满足市场的多样性外部独立需求；对相关需求中的生产环和供应环则提供了均衡消耗、减少负荷波动、提高生产效率方面的支持。
6.3零部件流准时化拉动式物流管理
神龙公司零部件流准时化物流管理有3种基本形式：看板管理，计划管理，同步管理。
6.3.1看板管理
准时化生产方式的主要工具是看板：在看板上记录着零件号、零件名称、零件的存贮地(取货地、送货地)、生产或取货数量、所用工位器具的型号、该零件看板的周转张数等，以此作为取货、运输、生产的凭证和信息。看板挂在从上游工序或供应商发来的零部件的包装上，当该零部件被使用后，取下看板，放到看板回收箱里，返回给上游工序或供应商；他们根据返回的看板信息来组织零部件生产的下一次供应和生产。
在看板管理中，每次供应和生产都是对实际消耗的补充，体现准时生产制的基本原则。这种方式简单实用，是准时化生产最有效的管理工具，而且随着计算机通讯技术的发展，传统的纸化看板卡片已大多被电传、传真和电子信箱等现代化媒介所替代，使得看板管理更为迅速和准确。
6.3.2计划管理
它比较接近于传统的计划供应方式，之所以被列人准时化范围，是因为其预测和计划周期较短，遵循以下原则：在第j天的需求基础上进行预测，并计划第j十5天的供应量，依次循环滚动。
6.3.3同步管理
同步管理是准时化管理的最高级方式，它适合于大总成零件。这些零件相对比较昂贵，需要根据生产线运行情况进行同步供应，以期满足工艺需要、减少库存费用和对生产面积的占用。零部件同步管理是和车身流相协调的。如图2所示，在流水线上，当车身通过某一消耗点时，它发出对下游某点所需装配某种零件的同步需求信号，内部分装工序或外部供应商收到此信号后，就根据要求生产所需的品种，并在所需的时刻运送到所需消耗点。同步管理代表物流的完美状态，它意味着在准确的时刻，送来准确数量的产品到准确的工位，不会产生任何多余库存，达到“一个流”。
6.4神龙公司准时化生产物流管理的成功案例
6.4.1整车生产跟踪管理系统(SPV)
为实现订单导向的多品种混流生产，完成从订单排产到整车出库交付的全过程的监控，神龙公司1997年开始在总装车间开发针对车身流的生产跟踪管理系统。系统主要功能有：
(1)同时进行多种车型，包括特定选装件的订单排产，保证满足用户的多样化需求；
(2)严格实现订单的预计商业化日期(保证对用户需求的响应速度)；
(3)记录每个订单对应整车的装配(满足质量追溯的要求)；
(4)实现车身和特定总成的同步装配(满足过程中某些同步控制需要)；
(5)定身份(实现具体车身与订单的对应)；
(6)为每个具体车身建立可识别的标识(条形码形式)；
(7)适时采集生产数据(功能点扫描)；
(8)动态显示生产数据；
(9)管理生产线的停线信息。
系统运行以后，有效地控制了多品种混流生产中复杂的物流管理，实现了对车身流的适时定量管理，构造了生产数据采集的底层系统；协调了生产部门与市场商务部门接口关系，更好地满足了市场多样化订单的需要，促进了柔性生产系统的形成。
6.4.2冲压成批轮番看板管理生产
达到了如下效果：
(1)降低了生产管理和在制品管理的难度；
(2)减少在制品库存约40%左右；
(3)车间作业充实度提高约10%；
(4)工装调换由以前的手动改为自动，工时减少30min，人员减少30%；
(5)一个批量节约了资金占用200多万元，节约了资金投入约150万元。
6.4.3总装座椅立送看板供货
达到了如下效果：
(1)座椅平均库存水平同比降低了90%；
(2)减少库存资金占用88.56万元。
6.4.4总装导流板(颜色件)同步供应
达到了如下效果：
(1)线边占地面积从37m2降为6m2，即降低84%；
(2)线边操作工时由0.5min降为5s，即降低83%；
(3)线边无明显废弃包装物，解决了环境洁净问题，便于现场6S管理(整理、整顿、清扫、清理、清洁、素养)。 |
