昌河铃木新车派喜Splash上市了,但这款新车似乎有些“生不逢时”，恰好赶上昌河汽车并入长安汽车，随着大长安的逐步整合以及南北铃木的合并，Splash终于踏上国产之路。
据了解，Splash也将共享大长安平台，提高在微车市场的竞争优势。2010年初，长安集团总裁徐留平对哈飞、昌河动的最大“手术”就是整合长安汽车、哈飞、昌河流成、零部件配套、经销商等资源，充分发挥资源集聚效应，使得成本竞争力大大增强。
昌河汽车在被长安汽车重组之前是一家亏损企业，被长安汽车兼并后，昌河铃木就开启了降本增效管理。据昌河铃木相关负责人讲，昌河铃木首先从经营管理上提升了效率，减少了浪费。其次是从原材料的大宗订货上借助中国长安，特别是重庆长安这种大的采购平台，大宗物资里面比如钢材、油辅料，这种大宗的采购物资，通过统一的采购平台，就大幅度地降低了成本，同时质量和制造成本都得到了控制。
“在大长安背景下，供应商的零部件供货也有一个长远和有竞争力的价格。”上述人士告诉记者。以前昌河汽车的采购部门去找供应商，有很多时候是求着供应商供货，因为量还没有起来，人家处于一种徘徊状态。现在随着加入中国长安以后，很多供应商都是主动上门，希望进行战略合作，这也大大地降低了成本。单单原材料的采购成本就降了接近一个亿。
成本下降后，反映到销售的整车价格里面去就有竞争力，而且企业竞争力得到明显提升。
作为一家日本车企，铃木汽车的日式经营风格也影响着铃木在中国的两家合资车企。那就是只求最大限度提高生产效率，最大限度降低成本，最大限度提高产品质量的精神。
长安铃木以先进的管理和有效的成本控制为企业核心竞争力，生产组织上公司积极引进日本铃木公司先进的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理。
虽然这两年长安铃木没有新车，但是通过对经销商销售网络支持，长安铃木的销量不降反增。在销售网络建设方面，在去年为经销商融资40亿元的基础上，长安铃木今年计划为经销商融资52亿元。截至目前，长安铃木销售网络已突破1200家，其中二三级网络成为长安铃木扩张的重点。
长安铃木始终坚持适度规模滚动发展，以市场需求决定生产，有效地控制成本，构筑核心竞争力，稳健前行。
从某种程度上说，正是杜绝浪费，长安铃木在完全用足原有工厂产能的背景下，才去投资新工厂。据了解，长安铃木将投资50亿元建设第二工厂，新工厂落成后整车年产能为25万辆，发动机年产能为30万台。
(本文来源：第一财经日报作者：王丽歌) |
