县级涂料经销商差异化合作的管理策略

 http://www.lgmi.com    发表日期:2011-12-22 16:00:01  兰格钢铁
    对于涂料厂家来说,县级涂料经销商不稳定、市场操作能力差、忠诚度不高等等问题,都是老生常谈了。同时,县级涂料经销商身上所出现的问题,在地级乃至省级总代身上也照样会出现,不单单只有县级涂料经销商才有这些问题,或者说,当前的县级涂料经销商,也是地级经销商的早期形态。

    什么叫不稳定?什么叫市场操作能力差?什么叫忠诚度不高?看起来似乎是把责任都推到涂料经销商头上了,经销商落后,经销商目光短浅,所以经销商需要被管理。涂料厂家把自己当成管理者,把经销商看成是下属,是被管理者,起根上就开始出现矛盾了,因为,经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者。

    最起码,厂家和经销商,应该是平等的商业关系,双方都是平等的,谁都别试图当对方的管理者,先确定这个前提,接下来看看他们具体合作中所出现的问题。

    1了解是合作的基本前提,涂料厂家对涂料经销商的了解究竟有多少?也许与地级经销商已经有过多年的磨合,算是有点明白了,可现在又要展开与县级经销商的深入合作,了解工作有做到位吗?可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商,这两者之间在市场背景,规模,经营业态,管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说,这了解工作先得到位,同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点,不能简单的套用原来的经销商管理政策。

    2县级经销商不稳定,操作能力差,忠诚度低等问题,众多厂家都在面临这些问题,说明众多厂家的经销商管理思路同质化,这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式,导致了同样的管理结果,所以,同样的问题才会同时在多个厂家重复出现,我们天天都在喊差异化,喊定位,喊创新,其实,更多只是在喊口号,差异只是传说。

    各涂料厂家在向经销商强调合作政策和收益时,几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩,帮经销商赚更多的利润,可是,这做生意,业绩也只是过程,大家最终要的是结果是净得利润。在业绩与净得利润之间,还有个关键的因素,就是成本,所以古人一在强调生意要开源节流,既要增加业绩,同时还得降低成本,这两个综合在一起,最后才能将从根本上提升净得利润,但现在目前的厂家只是在强调如何开源,但绝少有提到如何帮助经销商节流的,既是帮助经销商省钱,若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩,同时又帮助经销商降低成本,两条线一起运动,从根本上提升经销商的净得利润,算不算差异化的一种呢?

    3从贸易关系到合作关系

    虽然绝大多数涂料厂家都在声称在与涂料经销商精诚合作,其实,怕是有相当多的厂家,也就是把经销商看成是销售工具而已,至于县级经销商,更是低级的还带点土气的销售工具,双方往来的指导思想,其实也就是贸易关系,所谓贸易关系,就是一手钱一手货,厂家那些政策和管理模式,都只是为了卖货服务的,更进一步的来说,也只是为了厂家自己的利益最大化,经销商的最大价值就是听话配合,拿钱进货,认真卖货。

    厂家这么想,经销商也会这么想,当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时,便会要求厂家进行投入和支持,若是厂家不给,便有可能直接放弃,也不可能为厂家进行一些市场建设,培育之类的工作,这个厂家的产品做不下去时,中断合作,再换厂家就是了,反正新厂家源源不断的出来,至于窜货和破坏价格体系之类的事情,虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益,但满足了经销商当前利益,经销商当然是照干不误。

    作为涂料厂家,在面向涂料经销商时,除了常规的产品销售工作外,还应主动帮助经销商收集发现各类问题,通过各种方式帮助经销商解决各类问题,提升其销售能力,完善管理体系,建立规划,并从预防的角度避免新问题的出现,真正意义上实现合作关系。
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