到2020年，张近东将在企业实现总营业收入6800亿元的宏大目标，这意味着将利用苏宁易购再造一个苏宁。他认为只有这样企业才有做头，他说做企业一定要有野心，没有野心，就没有企业家的事业心，一定要有不断提升自己到新的平台、新的境界去发展的目标!
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以22%的跌幅收官，让2011年的A股市场不幸被列入历史上第三大年度跌幅。不仅让散户伤痕累累，上市公司的大股东们面对身家缩水也无可奈何。
市场的低迷，让苏宁电器这一市场公认的优质股票也难以幸免，而掌门人张近东的个人财富也缩水至187.01亿元，可谓损失惨重。
然而账面数字虽然有些失意，2011年的张近东却表现得意气风发。
老对手国美(微博)在2010年的内斗中“大伤元气”，业绩被苏宁弯道超车。在国美刚刚恢复平静“百废待兴”的当口之际，高调发布新十年发展战略，力求先声夺人，在气势上就先行压倒对手。
张近东的“大版图”并不是走传统的门店扩张等模式来谋求发展，而是将赌注压在了电子商务平台苏宁易购。他的这一部署也绝非停留在将苏宁门店的业务移至互联网平台那么简单，如今苏宁易购的业务范围几乎涵盖了能想到的一切范畴，如家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等方面。
张近东对苏宁的期望是“沃尔玛+亚马逊”，线上线下齐头并进。到2020年，总营业收入实现6800亿元的宏大目标，其中3000亿元来自苏宁易购，另外3500亿元来自门店。这意味着，未来10年，张近东将利用苏宁易购再造另一个苏宁。
而这样的想法也遭到了不少人士的炮轰，知名天使投资人薛蛮子在微博上质疑说，“一半实体一半线上，闻所未闻”。
然而向来自信满满的张近东，显然对自己的规划胜券在握，他已经做好了非常详实的三部规划：2011年至2013年是第一个阶段，目标是基本搭建起作为一个互联网企业的框架;第二步是计划在2014年至2016年中，实现行业规模第一;最后是在2017年和2020年之间，将苏宁易购最终转型为生活全网络化平台。
另有消息称，苏宁易购正收购一家有望得牌的第三方支付企业，目前已申报央行审核，B2C平台化倾向越来越明显。若顺利如愿，苏宁易购将具备打通B端行业应用与C端消费支付的能力，有望实现现金流、物流、信息流的统一，甚至对外输出供应链管理服务。
目前苏宁易购的总经理是李斌，这是张近东为苏宁易购选定的第二位负责人，之前的总经理为凌国胜，去年8月去职，各方猜测换帅原因在与其管理下苏宁易购的发展得不到张近东认可有关，官方口径则为“健康原因”，有苏宁高管甚至感叹“这个位子要玩命的，他的身体实在负荷不了。”
而就在不久前，张近东花费超百万收购suning.com的国际域名，并发布苏宁易购新标识，这一举动在资本寒冬来临、各大电商纷纷压缩广告投入时显得尤为突出，“准备大干一场”的信息正在释放。
而由张近东这样的老牌家电大佬带来的冲击力，正在让不少电商脊背发凉，监测数据显示，苏宁易购于2010年1月正式上线，第一年的销售额达到20亿元，并在去年第三季度以22.4%的市场份额成为B2C行业第三，仅次于淘宝商城和京东商城。
而在张近东眼里，已经先行一步的京东商城，还远不能够成为苏宁易购前进路上的绊脚石，相对于其他B2C网站，苏宁易购的目标只有一个，就是打造真正的互联网平台。这一点苏宁易购和其他网站不同。苏宁易购没有销售压力，也不需要吸引投资者的眼球，完成一次二次融资。
与此同时，苏宁电器在各地开新店的数量稳步提速。10年内门店数量达到3500家的声音言犹在耳，每年开店200家也在推进当中。
延伸阅读
张近东：做企业一定要有野心
回顾20多年的历程，我将苏宁的持续增长归纳为两个原因：第一是坚持，第二是创新。
坚持，就是对家电零售这个行业有信心。这么多年来，我们经历过利润丰厚的阶段，也经历过利润极其微薄的时期。很多人，利润好的时候，削尖了脑袋进来;利润不好了，就开溜。我们考虑的是，这个行业有没有市场，有没有未来。在这一点上，我们的信心是不容置疑的。中国家电销售市场巨大，再做10年都做不到底。有市场赚不到钱，就是模式有问题，或者经营有问题。苏宁发展到上世纪90年代中后期，我们就开始思考这个行业的下一个增长点在哪里。现在，我们也始终在思考这个问题。
创新，实际上就是，在这个行业里面，无论竞争多么激烈，环境多么恶劣，利润多么微薄，你如何能生存下去。这个就一定需要有模式上的创新了。对我们来说，模式的创新主要有两个方面：第一，怎样让规模更大。家电零售企业规模的扩大基本就是标准化的复制过程，创新就体现在如何成本最低地快速标准化复制。第二，怎样让公司的运营效率更高，让各种资源的利用率最大化，让公司的产出最大化，让周转率最高。
坚持和创新的背后，是企业家在事业上永不满足的野心。企业发展永远有解决不完的问题，用有限的资源，想做更多的事情。企业永远有短板，但是目标总是更高的。
(厂长经理日报) |
