在全世界范围内，汽车制造商正处于剧烈变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为下一代个体移动工具做准备，这需要通过引入驱动系统技术的根本性创新。
大多数汽车制造商已经在发展技术例如发展混合和电动车辆中投入了大量的精力。但是，很多制造商仅仅关注技术领域，忽视了市场营销和销售扮演的前线角色。这些制造商正在失去取得竞争优势的机会。
当前的形势需要行动。消费者需求正在向环境友好型转移，但是很多公司的沟通和市场营销活动没有达到使自己品牌区别于其它品牌的目标。结果，处于领先地位的竞争者正经受失去地位的风险，随着技术创新者的出现和企业对消费者在市场中缺乏定位引导。
丰田，加上一些新型细分市场竞争者例如Telsa和BetterPlace，在竞争者中脱颖而出。他们证明了提高公共意识，建立富有吸引力的形象和加强有影响的合作关系是可能的。这给公司现任者增加了压力。
汽车制造商必须立刻对当前的市场情形做出反应。他们必须将新的驱动系统技术完全整合到他们的战略计划和商业周期计划中。对于有替代能源驱动系统技术的汽车，具备健全的市场营销和商业战略是释放汽车制造商和他们品牌全部潜能的关键。
不仅仅是技术竞争
全球的汽车制造商正处于剧烈的变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为替代能源驱动系统技术做准备，即下一代个体移动工具。分析师表示，期待的创新将导致更高的能源效率和环境友好技术，该创新代表了一种摆脱危机的方法。但是达成技术跳跃不会是简单的事。用一位知名汽车执行总裁的话说，它几乎意味着重新发明汽车。汽车制造商不能再延误了。增长的气候变化意识和原材料价格的持续上涨已经导致了全球范围内二氧化碳排放收费和其他立法行动的引入。尝试加速发展，支持新驱动系统技术甚至找到融入欧洲和美国国家刺激方案的途径。中国，也已经宣布对驱动系统技术研发的特别补贴，这个领域成为了中国OEMs有赶上西方成功汽车制造商好机遇的领域。同时也有来自消费者和股东的压力，这些群体想要看到OEMs迅速带着新技术进入市场。
大多数汽车竞争者已经在应对中采取了决定性的步骤。他们已经对未来有了准备，通过分配大量资源来发展新的驱动系统技术。但是，很多OEMs正处于危险之中，当他们仅仅认为这是一场技术竞赛而已。事实上，这远远不止是一场技术竞赛。它包括了最佳商业模型，最佳消费者眼光，最佳时机，最佳全球消费者细分理解，最佳被管理的期望和最佳供应商与合作伙伴网络的竞赛。简单地说，这是一场最佳商业和市场营销战略的竞赛。
汽车行业需要超越它通常对功能性发展方案的反应。OEMs必须采取更广泛的行动。为了保障现在和未来的竞争优势，汽车制造商必须将他们的整个组织与消费者需求和新的驱动市场成功因素相对应。
精心考虑的，大胆的商业与市场营销决策成为了最重要的事。强有力的行动会给汽车制造商带来决定性的不同。它会打开机会的窗口，支撑销售数字并为组织未来的成功做准备。现在正需要战略性的行动。
电驱动系统的市场前景
行业专家和汽车制造商一致认同，未来车辆会用电力驱动，至少有一部分用电力驱动。很多公司已经宣布计划开始研发采用创新驱动系统技术的车辆，在近中期的未来之内完成。这些计划的数量已经在过去两年里有了巨大的增幅。
目前发展状况
Ø混合动力汽车(HEV)代表了在发展完全电驱动系统道路中第一个技术性里程碑。他们同时包含了一台电动发动机和一台传统的内燃机。
Ø新一代车辆包括了插电式混合动力汽车(PHEV)，它的电池通过把汽车插入正常的电网就可以被充电。增程式混合动力汽车更进了一步，他们的内燃机仅仅作为发电机对电池充电。
Ø全电动汽车(EV)代表了演化链的最后一个阶段。他们完全不用靠内燃机。
市场前景
Ø尽管对替代能源驱动技术有很高的公众期望，传统的内燃机仍将会在下一十年中主导汽车市场。即使到了2020年，传统的发动机仍预计会占整个市场的70%的份额。
Ø非插入功能的混合动力汽车到2020年会占大约9%到12%的全球市场份额
Ø插电式混合动力汽车会更成功，占全球市场份额的15%到17%
Ø全电动汽车会占市场份额的5%左右
市场开发的驱动因素
对于插入式混合动力汽车和全电动汽车而言，很多问题仍然没有被解决。这些问题包括电池技术，电动机的供应和成本以及合适基础设施的可获性。油价怎样地成长也会对电力驱动技术的扩展产生重要的影响。
许多的解决方法已经在视野之中了。到2020年，我们预期会见证以下的发展：
Ø锂离子电池会提高性能并且以低很多的成本和质量提供可接受的行驶距离。
ØOEMs和供应商会有安全的电池技术和生产能力，通过合资经营的方式或者通过发展他们自己的装配能力。
Ø类似的方法会被用到电动机上，允许所有大公司达到规模经济
Ø充电基础设施会在美国，欧洲和亚洲的关键地区到位，开始的时候聚焦在城市范围
Ø地方政府会引入大量的补贴给低或零排放车辆，使他们具有更多的吸引力
被过分预示的电驱动系统不只是炒作。但它也不会是一次巨大的冲击。一次新技术的温和转变会经历几十年后完成，最终重塑我们认识的汽车行业。
关于技术和战略对OEMs以及供应商的影响这一话题，需要更细致的探讨，请参考我们的研究“驱动系统2020”。
市场营销是关键-行动的号召
现象已经很明朗了：消费者偏好和驱动市场成功的因素已经发生改变了。消费者需求正从SUV转向更小巧，更高效的汽车。消费者更多地把他们的品牌意识建立在环保问题的基础上。优质的OEMs正处于失去他们地位的危机之中，随着关键技术创新者进入了很多汽车购买者的视线。当行业处于新技术生命周期的边缘，新的竞争者可能也会进入市场并削弱现在处于领先地位的OEMs。未来几年的关键战场-伴随着研发-是商业战略和销售&市场营销。
现在就需要行动。机会之窗正被关上。公司必须尽早发展有影响力的市场营销和商业战略；以广泛为基础的项目必须在第一次创新的18到24个月之前开始-不管是公司自己发展还是他们的竞争对手发展-冲击市场。很多OEMs已经宣布了从2010年到2012年这一阶段的计划。因此现在就需要行动，远在新技术变成现实之前。
市场营销执行者必须努力为他们的公司取得竞争优势。他们需要找到这些紧迫问题的答案，涉及的领域有产品差异化，品牌定位，价格溢价和销售(售后)网络。他们必须在变化的行业中给消费者提供定位。仅仅为了证明环境友好性，把公司品牌重新定位为蓝色概念或者绿色概念，这是不够的。需要的是经过深思熟虑的战略性市场营销行动。
品牌与促销：为消费者(和你的雇员)提供定位
处境:消费者意识已经改变和OEM的反应当前不够充分
1.消费者对替代能源驱动技术很感兴趣
替代能源驱动技术不仅仅使工程师感到兴奋。我们的调研表明，68%的汽车购买者也对替代能源驱动技术感到兴趣。这个数字甚至在法国(77%)和德国(76%)显得更高。
2.“第一轮去…丰田!”
当涉及到清洁驱动技术，被罗兰贝格公司询问的消费者认为丰田处于领先地位。在消费者意识中，丰田的强势无疑令丰田感到高兴，但也给它的竞争对手敲响了警钟。在消费者意识中，亚军是本田。丰田和本田都准备从较早启动混合动力汽车中获益。宝马和大众已经赶上来了自从他们开始了高效动力和蓝色驱动项目。显然，沟通是金。
3.西方的溢价品牌正冒着失去他们其中一个关键区分指标-他们的技术优势
被问到哪个品牌最不适合混合动力或电驱动技术，大多数回答者认为是，在剩下的公司中，第一个著名的西方溢价品牌。这事实上很令人担忧。毕竟，对于前沿技术创新而言，混合动力和电驱动技术是同义词。举例说，在伦敦，柏林，纽约和其它世界范围内的主要城市，戴姆勒和宝马正忙于进行电动汽车的重要实地测试。公众实际上是否意识到，smart和MINI品牌属于这些汽车制造商？他们是这么认为的吗？本可以做些什么，为了对这些产品创新产生更多的公众意识？对姐妹品牌的潜在溢出效应在哪？更早期的项目例如宝马hydrogen7和梅赛德斯-奔驰F-CellA-Class本可以创造出更大的影响？消费者的答复似乎很明确：为了创新到达提升公司形象的目的，OEMs需要真实的，可以购买的产品，即那些现在已经在市场上供应的产品-同时这些产品要被支持，和以前一样，通过恰当的目标沟通水平。
4.生态标签没有创造差异化
为了响应在消费者中日渐增长的环境意识，大多数汽车制造商已经引入了标签，表明他们现存样车的燃料和排放高效性。前缀“蓝色”和“生态”在现阶段这些标签中很流行。但是，在德国做的一项最近的研究披露，这些环境友好项目中的很多概念在消费者脑海中是可以互换的。往往是这样的,消费者无法把这些项目与品牌正确地联系在一起。因此很多OEMs表现出他们没有创造差异化，并且正处在浪费他们相应的市场营销投资的危机之中。
5.消费者有错误的期望，导致他们与制造商不满和制造商更低的销售
汽车行业导致消费者相信，革命性的新技术现在就可以凭借能够承受的价格得到。汽车市场不断将他们自己定位为绿色市场。OEMs几乎每个月宣布一辆新的混合动力或电动汽车。最近在斯图加特举办的世界移动工具论坛上，一位前高级汽车执行官号召汽车行业，“关于什么时候技术可以取得以及用什么样的价格，进行真诚地沟通”。消费者的期望，即不贵的新技术就在不远的未来，正阻止他们在现在购买新车，他评论说。当消费者意识到OEMs无法达到他们的期望，消费者就对他们失去了信念。汽车公司因此必须迅速采取措施来管理消费者的期望。
方针：诚实，独特与聚焦
三条方针可以帮助OEMs，就品牌和促销而言，重新获得他们对竞争对手的优势：
(a)画出一幅技术路径图，并用它与你的消费者，合作伙伴和雇员沟通。用你的沟通来协调期望，创建指引和聚焦你的组织创造力。
(b)重新确认你的沟通的独特性。
确定哪些领域你是独一无二的，哪些领域给你带来真正的差异化潜能。将这些领域作为你沟通活动的核心。对增长的消费者对燃料和排放高效性的兴趣做出回应。
(c)根据新的消费者需求和目标团体，重新调整你的品牌结构。
评估目标团体和技术特征与你当前品牌组合的适应程度。决定如何调整你的当前品牌，或者引入新的商标当范围太大时。为你的所有品牌组合发展长期发展计划。
产品组合：勇于不同
处境：太多雷同，太少差异化以及新的竞争者
1.当前的设计很单调-雷同而不是富有激情的差异化
当前对混合动力模型的产品设计和启动模式在OEMs之间都很类似。在欧洲，美国和亚洲一共大约有30种模式可供选择。有很少的不同-丰田的Prius和本田的Insight就是很好的例子-OEMs引入他们的混合动力技术作为一种对传统模型的变体。新的技术经常出现在产品组合的高端部分(例如梅赛德斯的S400)和SUVs中(例如福特的EscapeHybrid)。撇开混合驱动系统，这些样车与消费者脑海中通常的对应物并没有不同。
顺着这条(被打击的)路线，在消费者对新技术的热情与OEMs实施新技术之间，产生了一道鸿沟。汽车制造厂似乎没有充分利用创造差异化的机会，差异没有在他们的产品组合中充分展示，也没有与他们的竞争对手形成明显的差异。对于在其他领域的市场成功，行业的关键刺激因素-激情，情感和认同感-被遗留，在后架上聚集成灰尘。当涉及到混合动力，OEMs似乎错误地聚焦在理性化上。
2.好的行为一定是看得见的-针对生态模型的特殊设计特征
我们调查中的绝大部分答复者-包括在法国占整体部分的72%-称如果他们开一辆有低排放和低燃料消耗的车，他们会想要其他人能认识到这是一辆低排放低燃料消耗的汽车。OEMs能使这变为可能，例如，通过生产有独特设计的新车。现阶段很多被OEMs生产的汽车没有达到这一标准，因此无法解决他们的大部分消费者。通过在这一方面达到消费者的需求，OEMs可以获得独特的竞争优势。第一个对于电动汽车有十足吸引力的新消费者细分也很有可能有特殊的特征和要求。他们可能是“绿色生活方式者”。对于这个细分，独特的设计会成为购买决定中成败的标准。这一细分也会毫无疑问依靠意见领袖起作用，当它涉及到汽车的公众形象。因此OEMs需要一个明确的消费者关注点和准确的市场洞察力(比如从产品诊所)
3.新的竞争者正在进入市场，正在削弱现任西方OEMs的地位
电动汽车的产生标志着汽车行业的革命性变化。新的竞争者正在进入市场，尤其是进入电动汽车领域。这些新的竞争者往往享有显著的竞争优势，例如低成本结构(比如BYD，Tata)。他们能够在他们的商业模型中应用创新方法并且重视替代能源驱动技术。现任OEMs需要大胆的产品战略，强调他们的竞争优势来与这些新竞争对手竞争。
4.电动汽车正在改变游戏的规则
新的竞争者例如TH!NK和BetterPlace正赋予他们的产品一个完全不同的优势。Jan-OlafWillums,前TH!NK的CEO，概括地说:“我们卖的是移动工具，不是汽车!”这些新来者的视角是把销售移动工具看成是一项服务，避开了车辆的购买和必要的供应商。很多现任OEMs已经明白这个道理。他们已经启动基础设施解决方法的实地测试，在全球大城市范围内。这与移动通讯行业相平行是很明显的。仍不知道的是，未来OEMs会扮演的角色。设备制造商还是服务提供者？是诺基亚还是沃达丰？还是两者都是(正如苹果在音乐行业)？
方针：消费者关注，产品差异化和长期战略定义产品战略的关键要素是定位于目标细分的产品组合，优秀产品差异化和持续的长期组合战略。
(a)重视目标细分和消费者要求。关于不同的驱动系统技术，彻底分析你的目标细分，确定差异和在产品设计与组合组成中明确解决他们。
(b)变得富有吸引力。通过设计使驱动系统可以被看到，例如采用可伸缩的排气管或者其他小型器械。激活购买刺激因素和增加公众对你的技术优势的意识。
(c)在长期产品计划中包含驱动系统技术。对新技术，变动的消费者需求和合作伙伴的潜在需要(比如能源)给予适当的关注。现在对你的产品组合，明确地定义你的竞争优势和独特性。
定价：溢价，规划问题和政府支持
处境：利润正面临风险-政府扮演重要角色
1.在购买决定中，经济问题仍是主要驱动力
在购买有替代能源驱动系统的汽车过程中，保护环境是一个重要因素。但是，消费者仍需要对新技术有一个积极的商业案例。不存在“不管花费多少”只要是环境友好的情形。
2.新技术使利润面临风险
最小化每种第一代车辆汽车制造商不得不支付的“沉没成本”，是引入混合动力技术的一个重要挑战。美国拥有当前市场上最多数量的混合动力样车，每辆混合动力的平均价格溢价在5000美元到7500美元之间。这个溢价被认为略低于OEMs产生的附加成本。
利润问题甚至会变得更紧迫，当第一批具有插入式功能的混合动力样车被引入。他们这些具备更强大驱动系统的样车很可能包含每辆10000欧元到15000欧元的附加成本。专家认为这个数字只会在未来很缓慢地下降，5年之内下降到约每辆8000欧元以及未来十年之内下降到4000欧元。
OEMs发现他们处于一个需要权衡的处境。他们必须对高产量与沿学习曲线进展，以每辆汽车低于成本出售为代价，进行权衡。对于汽车制造商的挑战是寻找提高他们的溢价，比竞争对手做得更好的出路。
从长期来看，他们会需要在价格-产量曲线上确定“理想点”。在这里，消费者购买汽车的意愿对减少排放有积极地影响-这一意愿已经在过去两年中，在欧洲主要市场中有所增长-无疑会有强有力的贡献。
长期利润的规划很复杂。复杂问题更进了一步，因为很多其它金融影响也需要被考虑-例如被资助的或租赁的汽车，它们的剩余价值正被侵蚀。另一个公司底线的真实风险是电动汽车的服务和零售利润会如何成长。毕竟，电动汽车在理论上几乎是零维持费用，因此通过服务这些车辆赚钱的空间会很小。
3.通过国家或地方政府的补贴可以缓解利润困境
很多政府已经明白，为了新技术能够被广泛采用，他们需要补贴新技术。税收减免和其它价值几千欧元的激励政策正在被讨论。在世界范围内，政府对新技术的扩散起到了关键性作用。政府对补贴在长期有巨大的投入，会成为市场如何成长的关键决定因素。
方针：解决溢价，处理规划问题以及分清和政府支持相关的处境
市场营销执行官需要重视价格溢价的刺激因素。他们也必须进行货币和非货币影响的平衡，对象是他们的规划组合和分清相关政府措施，这些措施是在全球范围内不同国家实施的。
(a)解决价格溢价。OEMs需要学习如何提高他们的新驱动系统汽车的价格溢价。他们应该评估所有可能的方法-从品牌到产品设计-以及采取必要行动达到确保市场成功的目标。
(b)在规划中获得价格/产量最优化。汽车制造商必须最优化他们的汽车和驱动系统规划，通过最小化早期市场引入费用与最大化学习曲线效用和技术领袖的公众意识。关键是包括所有驱动系统技术的综合方法。
(c)分清政府补贴。规划需要对新技术的政府补贴进行长期分清。为了尽早达到透明度和获得补贴，汽车行业需要将它的利益与政府相捆绑。
销售和服务：培训你的销售和服务组织并且寻找合作伙伴
处境：基础设施和销售服务网络是关键
1.专业经销商可以帮助OEMs差异化
在我们的调查中，答复者称经销商对事件的理解例如燃料效率，排放量以及经销商在涉及清洁驱动技术做出恰当选择，刚刚达到满意。仅仅32%的人认为他们的经销商能够对清洁驱动技术提供好的专业建议。当引入新技术的时候，消费者的购买决定会变得更加复杂。OEMs能够使他们在竞争中脱颖而出，通过拥有专业的，受过良好培训的经销商。
2.对新技术的服务要求正在挑战整个行业
新技术对OEMs的服务网络有很多的影响。电驱动系统模块需要高压电工的服务。对于部件例如资本密集的电池，需要用新的物流概念。规划他们的全球首次产品展示战略时，OEMs必须恰当考虑这些影响。一般而言，首次聚焦在城市范围的渐进方法会显得比较合适。
3.对电动汽车而言，基础设施是关键-第一合作关系正在演化
电动汽车需要全新的基础设施方案。很多汽车制造商已经与能源供应商建立合作关系和联盟：例如，戴姆勒与莱茵集团以及大众与e.on。一些OEMs还没有找到合作伙伴。这样的联盟，不管是纵向与能源供应商还是水平与其他OEMs(目标是确立标准与降低成本)，对任何想要在电动汽车市场活跃的汽车制造商规划，会很重要。
方针：培训你的经销商，寻找足够的合作伙伴
(a)改善你的销售和服务网络。创造竞争优势时抓住机遇，通过企业的销售推动在替代能源驱动技术方面的专家。将他们归入你的沟通活动中。
(b)准备地方的首次产品展示战略。确定对你的全球范围内首次产品展示，什么是新技术的影响。
(c)寻找合作伙伴。确定潜在的合作伙伴-供应商，能源商和其他OEMs-谁可以提供获取特殊知识和能源的途径，帮助定义标准和减少成本。
现在就行动：开始
为获得竞争优势，汽车制造商现在就要行动起来。新技术，消费者需求和驱动市场成功的因素已经发生了全面的改变。市场营销和销售常常被忽视-但他们是构成成功的关键。
下面有16个问题来帮助整车企业评估组织是否对面临的机遇做好了充分准备。你对每个问题应该回答“是”。如果你对其中任一问题回答“否”，你将知道在什么地方需要采取行动。
公司战略
1.在贵公司的战略中，对个体移动工具发展可持续的解决方案是否是一个必不可少的部分？是否在公司的组织中真正的理解与分享？
2.所有当前和未来驱动系统技术是否系统地组合到贵公司的组合战略和商业周期计划中？通过细分还是通过区域？
3.贵公司的影响力是否由坚定地争取建立市场导向的竞争优势来取得，该竞争采用了替代能源驱动系统技术？
品牌和促销
4.贵公司是否已经评估了公司品牌与当前和未来消费者环境要求的适应程度并且已经采取了任何必要的措施？
5.贵公司的工程师，产品经理和沟通专家已经就环境问题而言，定义了公司关键性区分指标？他们的行动是否面向这些区分指标？6.贵公司的内部和外部沟通是否确保了公司，供应商和合作伙伴之间，对应公司的技术路径地图恰当地协调？他们有共享期望和激励吗？贵公司相应地规划了市场营销花费吗？产品战略
7.贵公司是否持续分析公司全球目标细分来决定他们的驱动系统技术偏好？这些远见是否系统地反映在公司产品设计和组合决策之中？
8.贵公司的设计团队是否确定了区分指标，使得公司技术创新可以让一般的消费者和公众看得到？他们的发现完全反映在贵公司未来模型设计中了吗？
9.贵公司的产品组合路径图是否一致地反映了不同的驱动系统技术和他们的影响？是否对技术突破或未预期的竞争对手策略的反应有足够的灵活性？定价
10.贵公司是否已经确认了对公司新技术的更高价格溢价的关键刺激因素并且已经采取了必要的行动？
11.贵公司的产品组合路径地图是否与取得长期价格/产量最优相对应？换一种说法，是否在优先抢占市场与最小化相关投入之间找到了平衡？
12.贵公司是否已经准备了明确的计划以应对筛选(和支持)关于新技术补贴的政府决策？
销售和服务
13.贵公司的销售服务网络是否已经成为公司市场启动战略中必不可少的组成部分？是否挖掘了全部潜能，对终端消费者，小型业务和大型客户群营销采用替代能源驱动系统技术的汽车？
14.贵公司是否积极地与建立合作关系的供应商，能源商甚至是潜在的竞争对手合作？
组织与实施
15.新驱动系统技术的影响和消费者要求是否反映在所有执行官的记分卡中-不仅仅是那些参与研发的人员？
16.贵公司是否已经对涉及新驱动系统技术要做的每一件事有权责分配，以至于交叉职能的活动可以被恰当地协调？
显然，还有更多的问题。但是，其中一个问题尚待考虑：贵公司的组织是否对营销技术竞争力有足够的重视，重视程度与发展这一技术相当？现阶段在很多情况下我们对此表示怀疑。
在公众压力，政治措施和技术发展的影响下，汽车行业正经历革命性的改变。仅仅挑出这些范围中的一个-技术-做出反应是不够的。汽车行业需要找到所有前沿的问题答案。市场营销经理扮演了前线角色。但他们现在就需要行动，赶在机会之窗关闭之前。
(执行总监张君毅)
欲进一步了解报告或更多观察，请访问罗兰贝格官网：http://www.rolandberger.com.cn/
(文章来源：盖世汽车网)
管理概要
Ø在全世界范围内，汽车制造商正处于剧烈变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为下一代个体移动工具做准备，这需要通过引入驱动系统技术的根本性创新。
Ø大多数汽车制造商已经在发展技术例如发展混合和电动车辆中投入了大量的精力。但是，很多制造商仅仅关注技术领域，忽视了市场营销和销售扮演的前线角色。这些制造商正在失去取得竞争优势的机会。
Ø当前的形势需要行动。消费者需求正在向环境友好型转移，但是很多公司的沟通和市场营销活动没有达到使自己品牌区别于其它品牌的目标。结果，处于领先地位的竞争者正经受失去地位的风险，随着技术创新者的出现和企业对消费者在市场中缺乏定位引导。
Ø丰田，加上一些新型细分市场竞争者例如Telsa和BetterPlace，在竞争者中脱颖而出。他们证明了提高公共意识，建立富有吸引力的形象和加强有影响的合作关系是可能的。这给公司现任者增加了压力。
Ø汽车制造商必须立刻对当前的市场情形做出反应。他们必须将新的驱动系统技术完全整合到他们的战略计划和商业周期计划中。对于有替代能源驱动系统技术的汽车，具备健全的市场营销和商业战略是释放汽车制造商和他们品牌全部潜能的关键。
不仅仅是技术竞争
全球的汽车制造商正处于剧烈的变化之中。当他们看到销售和利润正被吞噬，他们不得不为替代能源驱动系统技术做准备，即下一代个体移动工具。分析师表示，期待的创新将导致更高的能源效率和环境友好技术，该创新代表了一种摆脱危机的方法。但是达成技术跳跃不会是简单的事。用一位知名汽车执行总裁的话说，它几乎意味着重新发明汽车。汽车制造商不能再延误了。增长的气候变化意识和原材料价格的持续上涨已经导致了全球范围内二氧化碳排放收费和其他立法行动的引入。尝试加速发展，支持新驱动系统技术甚至找到融入欧洲和美国国家刺激方案的途径。中国，也已经宣布对驱动系统技术研发的特别补贴，这个领域成为了中国OEMs有赶上西方成功汽车制造商好机遇的领域。同时也有来自消费者和股东的压力，这些群体想要看到OEMs迅速带着新技术进入市场。
大多数汽车竞争者已经在应对中采取了决定性的步骤。他们已经对未来有了准备，通过分配大量资源来发展新的驱动系统技术。但是，很多OEMs正处于危险之中，当他们仅仅认为这是一场技术竞赛而已。事实上，这远远不止是一场技术竞赛。它包括了最佳商业模型，最佳消费者眼光，最佳时机，最佳全球消费者细分理解，最佳被管理的期望和最佳供应商与合作伙伴网络的竞赛。简单地说，这是一场最佳商业和市场营销战略的竞赛。
汽车行业需要超越它通常对功能性发展方案的反应。OEMs必须采取更广泛的行动。为了保障现在和未来的竞争优势，汽车制造商必须将他们的整个组织与消费者需求和新的驱动市场成功因素相对应。
精心考虑的，大胆的商业与市场营销决策成为了最重要的事。强有力的行动会给汽车制造商带来决定性的不同。它会打开机会的窗口，支撑销售数字并为组织未来的成功做准备。现在正需要战略性的行动。
电驱动系统的市场前景
行业专家和汽车制造商一致认同，未来车辆会用电力驱动，至少有一部分用电力驱动。很多公司已经宣布计划开始研发采用创新驱动系统技术的车辆，在近中期的未来之内完成。这些计划的数量已经在过去两年里有了巨大的增幅。
目前发展状况
Ø混合动力汽车(HEV)代表了在发展完全电驱动系统道路中第一个技术性里程碑。他们同时包含了一台电动发动机和一台传统的内燃机。
Ø新一代车辆包括了插电式混合动力汽车(PHEV)，它的电池通过把汽车插入正常的电网就可以被充电。增程式混合动力汽车更进了一步，他们的内燃机仅仅作为发电机对电池充电。
Ø全电动汽车(EV)代表了演化链的最后一个阶段。他们完全不用靠内燃机。
市场前景
Ø尽管对替代能源驱动技术有很高的公众期望，传统的内燃机仍将会在下一十年中主导汽车市场。即使到了2020年，传统的发动机仍预计会占整个市场的70%的份额。
Ø非插入功能的混合动力汽车到2020年会占大约9%到12%的全球市场份额
Ø插电式混合动力汽车会更成功，占全球市场份额的15%到17%
Ø全电动汽车会占市场份额的5%左右
市场开发的驱动因素
对于插入式混合动力汽车和全电动汽车而言，很多问题仍然没有被解决。这些问题包括电池技术，电动机的供应和成本以及合适基础设施的可获性。油价怎样地成长也会对电力驱动技术的扩展产生重要的影响。
许多的解决方法已经在视野之中了。到2020年，我们预期会见证以下的发展：
Ø锂离子电池会提高性能并且以低很多的成本和质量提供可接受的行驶距离。
ØOEMs和供应商会有安全的电池技术和生产能力，通过合资经营的方式或者通过发展他们自己的装配能力。
Ø类似的方法会被用到电动机上，允许所有大公司达到规模经济
Ø充电基础设施会在美国，欧洲和亚洲的关键地区到位，开始的时候聚焦在城市范围
Ø地方政府会引入大量的补贴给低或零排放车辆，使他们具有更多的吸引力
被过分预示的电驱动系统不只是炒作。但它也不会是一次巨大的冲击。一次新技术的温和转变会经历几十年后完成，最终重塑我们认识的汽车行业。
关于技术和战略对OEMs以及供应商的影响这一话题，需要更细致的探讨，请参考我们的研究“驱动系统2020”。
市场营销是关键-行动的号召
现象已经很明朗了：消费者偏好和驱动市场成功的因素已经发生改变了。消费者需求正从SUV转向更小巧，更高效的汽车。消费者更多地把他们的品牌意识建立在环保问题的基础上。优质的OEMs正处于失去他们地位的危机之中，随着关键技术创新者进入了很多汽车购买者的视线。当行业处于新技术生命周期的边缘，新的竞争者可能也会进入市场并削弱现在处于领先地位的OEMs。未来几年的关键战场-伴随着研发-是商业战略和销售&市场营销。
现在就需要行动。机会之窗正被关上。公司必须尽早发展有影响力的市场营销和商业战略；以广泛为基础的项目必须在第一次创新的18到24个月之前开始-不管是公司自己发展还是他们的竞争对手发展-冲击市场。很多OEMs已经宣布了从2010年到2012年这一阶段的计划。因此现在就需要行动，远在新技术变成现实之前。
市场营销执行者必须努力为他们的公司取得竞争优势。他们需要找到这些紧迫问题的答案，涉及的领域有产品差异化，品牌定位，价格溢价和销售(售后)网络。他们必须在变化的行业中给消费者提供定位。仅仅为了证明环境友好性，把公司品牌重新定位为蓝色概念或者绿色概念，这是不够的。需要的是经过深思熟虑的战略性市场营销行动。
品牌与促销：为消费者(和你的雇员)提供定位
处境:消费者意识已经改变和OEM的反应当前不够充分
1.消费者对替代能源驱动技术很感兴趣
替代能源驱动技术不仅仅使工程师感到兴奋。我们的调研表明，68%的汽车购买者也对替代能源驱动技术感到兴趣。这个数字甚至在法国(77%)和德国(76%)显得更高。
2.“第一轮去…丰田!”
当涉及到清洁驱动技术，被罗兰贝格公司询问的消费者认为丰田处于领先地位。在消费者意识中，丰田的强势无疑令丰田感到高兴，但也给它的竞争对手敲响了警钟。在消费者意识中，亚军是本田。丰田和本田都准备从较早启动混合动力汽车中获益。宝马和大众已经赶上来了自从他们开始了高效动力和蓝色驱动项目。显然，沟通是金。
3.西方的溢价品牌正冒着失去他们其中一个关键区分指标-他们的技术优势
被问到哪个品牌最不适合混合动力或电驱动技术，大多数回答者认为是，在剩下的公司中，第一个著名的西方溢价品牌。这事实上很令人担忧。毕竟，对于前沿技术创新而言，混合动力和电驱动技术是同义词。举例说，在伦敦，柏林，纽约和其它世界范围内的主要城市，戴姆勒和宝马正忙于进行电动汽车的重要实地测试。公众实际上是否意识到，smart和MINI品牌属于这些汽车制造商？他们是这么认为的吗？本可以做些什么，为了对这些产品创新产生更多的公众意识？对姐妹品牌的潜在溢出效应在哪？更早期的项目例如宝马hydrogen7和梅赛德斯-奔驰F-CellA-Class本可以创造出更大的影响？消费者的答复似乎很明确：为了创新到达提升公司形象的目的，OEMs需要真实的，可以购买的产品，即那些现在已经在市场上供应的产品-同时这些产品要被支持，和以前一样，通过恰当的目标沟通水平。
4.生态标签没有创造差异化
为了响应在消费者中日渐增长的环境意识，大多数汽车制造商已经引入了标签，表明他们现存样车的燃料和排放高效性。前缀“蓝色”和“生态”在现阶段这些标签中很流行。但是，在德国做的一项最近的研究披露，这些环境友好项目中的很多概念在消费者脑海中是可以互换的。往往是这样的,消费者无法把这些项目与品牌正确地联系在一起。因此很多OEMs表现出他们没有创造差异化，并且正处在浪费他们相应的市场营销投资的危机之中。
5.消费者有错误的期望，导致他们与制造商不满和制造商更低的销售
汽车行业导致消费者相信，革命性的新技术现在就可以凭借能够承受的价格得到。汽车市场不断将他们自己定位为绿色市场。OEMs几乎每个月宣布一辆新的混合动力或电动汽车。最近在斯图加特举办的世界移动工具论坛上，一位前高级汽车执行官号召汽车行业，“关于什么时候技术可以取得以及用什么样的价格，进行真诚地沟通”。消费者的期望，即不贵的新技术就在不远的未来，正阻止他们在现在购买新车，他评论说。当消费者意识到OEMs无法达到他们的期望，消费者就对他们失去了信念。汽车公司因此必须迅速采取措施来管理消费者的期望。
方针：诚实，独特与聚焦
三条方针可以帮助OEMs，就品牌和促销而言，重新获得他们对竞争对手的优势：
(a)画出一幅技术路径图，并用它与你的消费者，合作伙伴和雇员沟通。用你的沟通来协调期望，创建指引和聚焦你的组织创造力。
(b)重新确认你的沟通的独特性。
确定哪些领域你是独一无二的，哪些领域给你带来真正的差异化潜能。将这些领域作为你沟通活动的核心。对增长的消费者对燃料和排放高效性的兴趣做出回应。
(c)根据新的消费者需求和目标团体，重新调整你的品牌结构。
评估目标团体和技术特征与你当前品牌组合的适应程度。决定如何调整你的当前品牌，或者引入新的商标当范围太大时。为你的所有品牌组合发展长期发展计划。
产品组合：勇于不同
处境：太多雷同，太少差异化以及新的竞争者
1.当前的设计很单调-雷同而不是富有激情的差异化
当前对混合动力模型的产品设计和启动模式在OEMs之间都很类似。在欧洲，美国和亚洲一共大约有30种模式可供选择。有很少的不同-丰田的Prius和本田的Insight就是很好的例子-OEMs引入他们的混合动力技术作为一种对传统模型的变体。新的技术经常出现在产品组合的高端部分(例如梅赛德斯的S400)和SUVs中(例如福特的EscapeHybrid)。撇开混合驱动系统，这些样车与消费者脑海中通常的对应物并没有不同。
顺着这条(被打击的)路线，在消费者对新技术的热情与OEMs实施新技术之间，产生了一道鸿沟。汽车制造厂似乎没有充分利用创造差异化的机会，差异没有在他们的产品组合中充分展示，也没有与他们的竞争对手形成明显的差异。对于在其他领域的市场成功，行业的关键刺激因素-激情，情感和认同感-被遗留，在后架上聚集成灰尘。当涉及到混合动力，OEMs似乎错误地聚焦在理性化上。
2.好的行为一定是看得见的-针对生态模型的特殊设计特征
我们调查中的绝大部分答复者-包括在法国占整体部分的72%-称如果他们开一辆有低排放和低燃料消耗的车，他们会想要其他人能认识到这是一辆低排放低燃料消耗的汽车。OEMs能使这变为可能，例如，通过生产有独特设计的新车。现阶段很多被OEMs生产的汽车没有达到这一标准，因此无法解决他们的大部分消费者。通过在这一方面达到消费者的需求，OEMs可以获得独特的竞争优势。第一个对于电动汽车有十足吸引力的新消费者细分也很有可能有特殊的特征和要求。他们可能是“绿色生活方式者”。对于这个细分，独特的设计会成为购买决定中成败的标准。这一细分也会毫无疑问依靠意见领袖起作用，当它涉及到汽车的公众形象。因此OEMs需要一个明确的消费者关注点和准确的市场洞察力(比如从产品诊所)
3.新的竞争者正在进入市场，正在削弱现任西方OEMs的地位
电动汽车的产生标志着汽车行业的革命性变化。新的竞争者正在进入市场，尤其是进入电动汽车领域。这些新的竞争者往往享有显著的竞争优势，例如低成本结构(比如BYD，Tata)。他们能够在他们的商业模型中应用创新方法并且重视替代能源驱动技术。现任OEMs需要大胆的产品战略，强调他们的竞争优势来与这些新竞争对手竞争。
4.电动汽车正在改变游戏的规则
新的竞争者例如TH!NK和BetterPlace正赋予他们的产品一个完全不同的优势。Jan-OlafWillums,前TH!NK的CEO，概括地说:“我们卖的是移动工具，不是汽车!”这些新来者的视角是把销售移动工具看成是一项服务，避开了车辆的购买和必要的供应商。很多现任OEMs已经明白这个道理。他们已经启动基础设施解决方法的实地测试，在全球大城市范围内。这与移动通讯行业相平行是很明显的。仍不知道的是，未来OEMs会扮演的角色。设备制造商还是服务提供者？是诺基亚还是沃达丰？还是两者都是(正如苹果在音乐行业)？
方针：消费者关注，产品差异化和长期战略定义产品战略的关键要素是定位于目标细分的产品组合，优秀产品差异化和持续的长期组合战略。
(a)重视目标细分和消费者要求。关于不同的驱动系统技术，彻底分析你的目标细分，确定差异和在产品设计与组合组成中明确解决他们。
(b)变得富有吸引力。通过设计使驱动系统可以被看到，例如采用可伸缩的排气管或者其他小型器械。激活购买刺激因素和增加公众对你的技术优势的意识。
(c)在长期产品计划中包含驱动系统技术。对新技术，变动的消费者需求和合作伙伴的潜在需要(比如能源)给予适当的关注。现在对你的产品组合，明确地定义你的竞争优势和独特性。
定价：溢价，规划问题和政府支持
处境：利润正面临风险-政府扮演重要角色
1.在购买决定中，经济问题仍是主要驱动力
在购买有替代能源驱动系统的汽车过程中，保护环境是一个重要因素。但是，消费者仍需要对新技术有一个积极的商业案例。不存在“不管花费多少”只要是环境友好的情形。
2.新技术使利润面临风险
最小化每种第一代车辆汽车制造商不得不支付的“沉没成本”，是引入混合动力技术的一个重要挑战。美国拥有当前市场上最多数量的混合动力样车，每辆混合动力的平均价格溢价在5000美元到7500美元之间。这个溢价被认为略低于OEMs产生的附加成本。
利润问题甚至会变得更紧迫，当第一批具有插入式功能的混合动力样车被引入。他们这些具备更强大驱动系统的样车很可能包含每辆10000欧元到15000欧元的附加成本。专家认为这个数字只会在未来很缓慢地下降，5年之内下降到约每辆8000欧元以及未来十年之内下降到4000欧元。
OEMs发现他们处于一个需要权衡的处境。他们必须对高产量与沿学习曲线进展，以每辆汽车低于成本出售为代价，进行权衡。对于汽车制造商的挑战是寻找提高他们的溢价，比竞争对手做得更好的出路。
从长期来看，他们会需要在价格-产量曲线上确定“理想点”。在这里，消费者购买汽车的意愿对减少排放有积极地影响-这一意愿已经在过去两年中，在欧洲主要市场中有所增长-无疑会有强有力的贡献。
长期利润的规划很复杂。复杂问题更进了一步，因为很多其它金融影响也需要被考虑-例如被资助的或租赁的汽车，它们的剩余价值正被侵蚀。另一个公司底线的真实风险是电动汽车的服务和零售利润会如何成长。毕竟，电动汽车在理论上几乎是零维持费用，因此通过服务这些车辆赚钱的空间会很小。
3.通过国家或地方政府的补贴可以缓解利润困境
很多政府已经明白，为了新技术能够被广泛采用，他们需要补贴新技术。税收减免和其它价值几千欧元的激励政策正在被讨论。在世界范围内，政府对新技术的扩散起到了关键性作用。政府对补贴在长期有巨大的投入，会成为市场如何成长的关键决定因素。
方针：解决溢价，处理规划问题以及分清和政府支持相关的处境
市场营销执行官需要重视价格溢价的刺激因素。他们也必须进行货币和非货币影响的平衡，对象是他们的规划组合和分清相关政府措施，这些措施是在全球范围内不同国家实施的。
(a)解决价格溢价。OEMs需要学习如何提高他们的新驱动系统汽车的价格溢价。他们应该评估所有可能的方法-从品牌到产品设计-以及采取必要行动达到确保市场成功的目标。
(b)在规划中获得价格/产量最优化。汽车制造商必须最优化他们的汽车和驱动系统规划，通过最小化早期市场引入费用与最大化学习曲线效用和技术领袖的公众意识。关键是包括所有驱动系统技术的综合方法。
(c)分清政府补贴。规划需要对新技术的政府补贴进行长期分清。为了尽早达到透明度和获得补贴，汽车行业需要将它的利益与政府相捆绑。
销售和服务：培训你的销售和服务组织并且寻找合作伙伴
处境：基础设施和销售服务网络是关键
1.专业经销商可以帮助OEMs差异化
在我们的调查中，答复者称经销商对事件的理解例如燃料效率，排放量以及经销商在涉及清洁驱动技术做出恰当选择，刚刚达到满意。仅仅32%的人认为他们的经销商能够对清洁驱动技术提供好的专业建议。当引入新技术的时候，消费者的购买决定会变得更加复杂。OEMs能够使他们在竞争中脱颖而出，通过拥有专业的，受过良好培训的经销商。
2.对新技术的服务要求正在挑战整个行业
新技术对OEMs的服务网络有很多的影响。电驱动系统模块需要高压电工的服务。对于部件例如资本密集的电池，需要用新的物流概念。规划他们的全球首次产品展示战略时，OEMs必须恰当考虑这些影响。一般而言，首次聚焦在城市范围的渐进方法会显得比较合适。
3.对电动汽车而言，基础设施是关键-第一合作关系正在演化
电动汽车需要全新的基础设施方案。很多汽车制造商已经与能源供应商建立合作关系和联盟：例如，戴姆勒与莱茵集团以及大众与e.on。一些OEMs还没有找到合作伙伴。这样的联盟，不管是纵向与能源供应商还是水平与其他OEMs(目标是确立标准与降低成本)，对任何想要在电动汽车市场活跃的汽车制造商规划，会很重要。
方针：培训你的经销商，寻找足够的合作伙伴
(a)改善你的销售和服务网络。创造竞争优势时抓住机遇，通过企业的销售推动在替代能源驱动技术方面的专家。将他们归入你的沟通活动中。
(b)准备地方的首次产品展示战略。确定对你的全球范围内首次产品展示，什么是新技术的影响。
(c)寻找合作伙伴。确定潜在的合作伙伴-供应商，能源商和其他OEMs-谁可以提供获取特殊知识和能源的途径，帮助定义标准和减少成本。
现在就行动：开始
为获得竞争优势，汽车制造商现在就要行动起来。新技术，消费者需求和驱动市场成功的因素已经发生了全面的改变。市场营销和销售常常被忽视-但他们是构成成功的关键。
下面有16个问题来帮助整车企业评估组织是否对面临的机遇做好了充分准备。你对每个问题应该回答“是”。如果你对其中任一问题回答“否”，你将知道在什么地方需要采取行动。
公司战略
1.在贵公司的战略中，对个体移动工具发展可持续的解决方案是否是一个必不可少的部分？是否在公司的组织中真正的理解与分享？
2.所有当前和未来驱动系统技术是否系统地组合到贵公司的组合战略和商业周期计划中？通过细分还是通过区域？
3.贵公司的影响力是否由坚定地争取建立市场导向的竞争优势来取得，该竞争采用了替代能源驱动系统技术？
品牌和促销
4.贵公司是否已经评估了公司品牌与当前和未来消费者环境要求的适应程度并且已经采取了任何必要的措施？
5.贵公司的工程师，产品经理和沟通专家已经就环境问题而言，定义了公司关键性区分指标？他们的行动是否面向这些区分指标？6.贵公司的内部和外部沟通是否确保了公司，供应商和合作伙伴之间，对应公司的技术路径地图恰当地协调？他们有共享期望和激励吗？贵公司相应地规划了市场营销花费吗？产品战略
7.贵公司是否持续分析公司全球目标细分来决定他们的驱动系统技术偏好？这些远见是否系统地反映在公司产品设计和组合决策之中？
8.贵公司的设计团队是否确定了区分指标，使得公司技术创新可以让一般的消费者和公众看得到？他们的发现完全反映在贵公司未来模型设计中了吗？
9.贵公司的产品组合路径图是否一致地反映了不同的驱动系统技术和他们的影响？是否对技术突破或未预期的竞争对手策略的反应有足够的灵活性？定价
10.贵公司是否已经确认了对公司新技术的更高价格溢价的关键刺激因素并且已经采取了必要的行动？
11.贵公司的产品组合路径地图是否与取得长期价格/产量最优相对应？换一种说法，是否在优先抢占市场与最小化相关投入之间找到了平衡？
12.贵公司是否已经准备了明确的计划以应对筛选(和支持)关于新技术补贴的政府决策？
销售和服务
13.贵公司的销售服务网络是否已经成为公司市场启动战略中必不可少的组成部分？是否挖掘了全部潜能，对终端消费者，小型业务和大型客户群营销采用替代能源驱动系统技术的汽车？
14.贵公司是否积极地与建立合作关系的供应商，能源商甚至是潜在的竞争对手合作？
组织与实施
15.新驱动系统技术的影响和消费者要求是否反映在所有执行官的记分卡中-不仅仅是那些参与研发的人员？
16.贵公司是否已经对涉及新驱动系统技术要做的每一件事有权责分配，以至于交叉职能的活动可以被恰当地协调？
显然，还有更多的问题。但是，其中一个问题尚待考虑：贵公司的组织是否对营销技术竞争力有足够的重视，重视程度与发展这一技术相当？现阶段在很多情况下我们对此表示怀疑。
在公众压力，政治措施和技术发展的影响下，汽车行业正经历革命性的改变。仅仅挑出这些范围中的一个-技术-做出反应是不够的。汽车行业需要找到所有前沿的问题答案。市场营销经理扮演了前线角色。但他们现在就需要行动，赶在机会之窗关闭之前。
(本文来源：盖世汽车网) |
