战国时期，社会大变革之际，各诸侯国纷争不断，为了在争斗中取得霸主地位，诸侯们竞相招贤纳士，运用不同思想学说以使自己的国家富足强大起来，这过程中，社会形成了一个名留历史的百家争鸣、学术繁荣的景象。
若干年后的汽车行业，也呈现出类似的局面———厂家渠道争相攻城略地，一时间，大江南北百花齐放，长城内外百舸争流。
实力强大的豪华车品牌，有标准的4S店，有超豪华旗舰(配置图库口碑论坛)的5S店，投资动辄3000万、5000万，甚至过亿元，令汽车业繁荣昌盛富极一时。在合资品牌领域，一级市场的趋于饱和，让他们把更多精力投向了二三线，迷你店、城市展厅、卫星店均信手拈来。
为在竞争中取胜，自主品牌曾过度疯狂扩张，盲目的跃进率先使其折翼，过犹不及的痛，非一般言语所能言透。庆幸的是，在这场战役中，自主品牌能及时调整军队，在收权与放网、分分与合合中，我们看到，新一轮的竞争态势已然成型。
正如当年的百家争鸣一样，厂家们或浓妆，或淡抹，在历史的舞台中，扮演着自己不同的角色。在渠道的破与立中，新的竞争局面从而诞生。然而谁敢保证，创造了中国汽车辉煌销量的厂商们，在渠道变迁的发展过程中，就不会像百家争鸣那样，在历史的长河中刻下深深的痕迹？我们见证着，我们也期盼着。
一边是汽车厂家快马加鞭的产能扩张，一边是市场积压库存的消化不良。时下国内车市正面临前所未有的销售压力。众多车企为了破解销售难题，减轻库存压力，纷纷剑指“渠道变革”。去年以来，豪华车加速在一线市场的闹市多占展厅，而合资品牌或自主品牌往往以4S+3S+2S+单体店的连锁方式加大对某地区的渗透。与过去几年经销店一味地强调高档，占地宽敞、奢华等因素相比，时下的经销店更强调经济实用，而这种趋势，在二三线市场的表现更为突出。
立势
豪华车奢华扩渠合资自主“瘦身”下沉
在高端豪华车市场，奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯动作频频，为展示实力，豪华车的渠道越建越豪华。
6月16日，奔驰在三线城市江苏镇江市新建展厅，总投资达到了2亿元，仅展厅就有上下两层，能同时展示30辆新车，维修工位达50个，总建筑面积近1.6万平方米，还设有近100个公共停车位。
6月18日，宝马全球第一家5S店落户中国，这家占地面积近22000平方米的5S店，与传统4S店相比，引入了“可持续性”概念，旨在为未来发展打基础，其标准也提升到了174项。宝马(中国)总裁许智俊表示，预计今年底，国内仍将有20家这样的宝马5S店诞生。
在奔驰与宝马的竞跑中，奥迪也开始采用新模式推进网络发展，由于部分新老建店处于交替期，奥迪经销商透露，现有老标准4S店均可申请建新标准4S店，老标准店仍可以保留。
与奔驰宝马奥迪形成明显对比的是，合资与自主品牌为了获得更多的市场份额，启动了灵活的建店政策，“瘦身”向三四线市场下沉。其中，东风日产发布了一项“精英创富战略”，提出计划招募10至20名年轻创业者，自己出资50万元，其余由东风日产补贴，针对三四线市场打造东风日产“精英店”。
与东风日产的“瘦身”下沉异曲同工的是，上海汽车近日推出的“迷你店”概念，最低15万元便能成为上海汽车的经销商。据悉，上海汽车为了支持“迷你店”扩张，将统一装修风格，直接补贴装修费用，展厅内只需要安放两三辆适合当地销售的车型便可以，与传统4S店投入巨大形成鲜明对比。对传统4S店主动瘦身，快速扩充三四线市场需求。
困局
厂家盲目扩产经销商库存超标
正如全国汽车乘联会副秘书长崔东树所言，引起豪华车、合资品牌、自主厂家以各种方式变换渠道最主要的原因，是厂家的过度扩张产能；而市场低迷期经销商高库存量的泄洪，同样需要优化渠道令其获得更长远的持续发展。(来源：南方都市报南都网)
这两年来，几乎所有的品牌都在提升产能，为了快速扩大市场份额，扩大其渠道建设的规模和力度，已成为绝大多数车企征战车市的不二法则。记者通过公开资料整理的品牌扩张数据显示，今年内，通用汽车计划在华增加600家经销商；福特汽车今年新增加110家经销商；奔驰汽车今年将新增加超过50家经销商；奥迪在华经销商网点将从2011年时的237家扩大到300家，到2013年实现翻番增长扩至400家；长安标致雪铁龙目前在建经销商有13家，年底前将达到24家，明年将扩大到80家；一汽大众计划2015年国内授权一级经销商网点将超过800家……
但今年市场却放慢了增长。数据显示，相比于2009年46%、2010年34%的增速，从2011年开始，中国车市就已经进入调整期。去年车市乘用车销售增幅不到6%，而汽车厂家的产能却大都超过此增幅并进行了规划，这导致从去年年底开始，国内汽车库存量达到了一个前所未有的高位。据崔东树粗略估计，今年预计库存在去年年底的高位基础上还有30万辆左右的增加，预计达到170万辆左右的高位。
“市场不景气时，库存量在猛增，但厂家把风险基本上都转嫁到经销商身上了。”广东省汽车流通协会会长严斐直言。由于4S店的建店资金主要不是汽车厂家出资，并且能够迅速提升销售数量，这对厂家大有好处———市场好时，厂家可以借助更多的4S店卖更多的车，市场不好时，厂家也可以强求经销商不顾市场变化进货。
谋变
加速渠道优化攻占二三线城市
汽车厂家为了最大化消化库存，不得不在降价之外重新优化并扩建自己的渠道，特别是在一线城市限行、限牌后，对二三线城市的开拓迫在眉睫。
数据显示，二三级市场增长率超过了40%，增长率高于整体市场约10个百分点。为了抢滩未来最具希望的二三级市场，各车企纷纷进行区域营销模式调整。如在合资品牌中，别克、雪佛兰、上海大众等的细分区域管理模式，也是新时期竞争态势下的一种变通。标致雪铁龙合资进口并网销售，一汽大众清理非法二级经销商，均给百花齐放的经销商扩张增加了色彩。比亚迪受挫后鼓励原有经销商合并申请多网销售，吉利从分品牌转向分区域营销，奇瑞正在理顺一张网，如何把奇瑞汽车运营好，同时搭建奇瑞-捷豹路虎的运营，以及观致汽车的运作，这都是一个巨大的考验。
但在向二三线挺进的过程中，厂商们也发现，原有单一的4S模式显然已不适合地广人稀的二三线市场，而庞大的渠道管理则是汽车企业共同面临的新课题，各种渠道尝试也在进行中，除了升级、合并、下沉外，甚至有些厂家已经开始在尝试电子商务渠道。汽车厂家在竞争中不断修正渠道扩张模式，或给汽车产业的发展带来巨大影响，这种变化不仅在于市场规模的剧增，而且很可能将使汽车产业的发展途径、产品结构、产销网络等都产生重大变化。在渠道破局立见之时，厂商的可持续发展之路就已铺就。南都记者杨彩芳
记者观察
进攻三四线花招不必多
生活的快乐与否，借由一次老房改造，在破与立的游戏间完成了转换———打破两面墙，不仅打通了阳光(配置图库口碑论坛)和空气的通道，让公共空间融为一体。一个家，在破除原有结构的同时，主人也丢掉了原有的生活方式和不良习惯，找到了新的生活思路。
破与立，一个古老的相对命题，说起来似乎很严肃，其实在我们的生活中随处可见，在汽车行业的渠道建设中也无处不在。
随着一线市场汽车不断趋于饱和，越来越多的城市将限牌纳入范畴，三四线市场成为未来几年内各大厂家扩大市场份额的桥头堡。中汽协统计数据表明，过去三年，三线城市在国内新车市场中所占的份额迅速，已从前年的26.7%升到去年的30%；一线城市所占份额已从前年的35.7%降到去年的30.8%。
不过，我们也发现，越来越多的三四线市场的4S店，其投资都相对较小，建设时间也很短，但基本上能覆盖销售、售后、快修这三大基本业务，这就令其能与传统4S店进行很好的互补。同时，要养育这些新的销售店，不但成本相对于4S店而言要低很多，更重要的是，可以避免与原来4S店之间的“内斗”，从而为厂商带来长期稳定的发展。
而在一般的县级城市，由于消费量上不去，设4S店所需成本高，这样算下来，每年都亏损，且亏损时间要比一线市场长。于是，一些精明的厂家想出了新的营销模式———通过建立卫星店或流动展示及提供流动服务等，来解决消费者买车用车问题。
渠道为王的时代，抛弃虚伪，来多点实惠，或许对于消费者而言，给予的掌声会更响。
在豪华车与超豪华车领域，渠道的变化更为明显的是进口车渠道的收权与放网。在过去两三年里，沃尔沃、奔驰、捷豹路虎、法拉利等进口豪华车品牌厂家先后收回中国的代理权已成为一种趋势。在今年新一轮的进口车整合中，大多数进口车品牌仍然倾向于将权力收归总部，如马自达、福特、斯柯达等旗下的进口车品牌，均由其中国总部统一管理，并单建销售渠道，独立运营。而标致雪铁龙、日产旗下的进口车品牌却放权给其合资公司进行并网销售。而在先行者的宝马和奔驰身上，由于渠道中的不同管理模式，也令两者在中国市场的销售量开始有了差距。国产与进口的融合
在汽车分析师张志勇看来，国产与进口是否融合，要看该品牌在国内市场的发展阶段。比如，一个新品牌刚进入中国市场时，一般是以进口车的方式进来，包含有试探市场的意味。此时的进口车销售单车获利是较高的，但销量很可能不大。当随着时间推移，进口车的竞争加剧，单车利润会不断下滑，同时销量也可能上升，当利润下滑到与国产车利润相当时，一般情况下，该品牌会选择国产以降低成本。
因此，从利益最大化的角度来看，张志勇认为，最终，一个品牌是要把进口车与国产车的渠道合二为一，才能实现利益最大化。因为，单一为进口车建渠道，从企业角度而言，不但管理人员要大批投入，同时进口与国产重叠易打架。因此，合二为一后就能避免上述的两大弊端。
在众多行业内部人士看来，宝马公司无疑是进口与国产整合最好的范例，由于华晨汽车在合资公司中的弱势地位，造成了宝马公司在国产市场拥有几乎与进口车市场一样的地位。因此，宝马公司很容易将两个市场融为一体。
相反地，奔驰在中国市场的渠道整合，却成为不少汽车销售们引以为戒的反面教材———被认为是有利于奔驰公司与北京汽车集团的国产奔驰与进口奔驰渠道的整合，却因为更加强势经销商第三者的存在而大打折扣。
从在华销量占比来看，盖世汽车网整理的数据显示，宝马和奔驰在华销量占比仍均低于20%：宝马中国销量占比由去年同期的16.4%升至今年上半年的19.8%；奔驰中国销量比重较去年同期略升0.1个百分点至15.2%。
不过，一些进口车型在国内销售较弱的品牌，如标致雪铁龙、日产旗下的进口车品牌，他们都把权限下放给其合资公司进行并网销售，因此，在外资方一进一退的举措中，逐渐呈现强者收权、弱者放网这一规律。
以“展厅”形式广泛入城
从豪华车的渠道变化角度来看，无论是传统豪华车还是超豪华车，都在努力占据一线市场更多份额，因此，除了传统的4S店模式之外，这几年来，更多的豪华高档车会以“城市展厅”的形式在大城市的闹市区销售。
今年7月，一家名为“M展厅”的鄂宝城市展厅正式入驻武汉盘龙汽车城，这也是华中地区唯一M授权的展厅。来自奥迪经销商透露，去年，奥迪也把全球最新标准的城市展厅选择在风景怡人的厦门。据称，“奥迪城市展厅”是按照奥迪最新全球统一标准建设、以奥迪用户的便捷和尊贵体验为中心，该城市展厅的布局，不仅是未来全球奥迪展厅的建造标准，也是推动奥迪服务体系的二次飞跃。
在广州，珠江新城成为豪华车甚至超高端豪车城市展厅的集聚地，越来越多的豪华车如广东仁孚怡邦、英菲尼迪、广东宝悦、讴歌、雷克萨斯、辉腾(配置图库口碑论坛)等展厅汇聚成“豪车”商圈，而劳斯莱斯、阿斯顿马丁、法拉利玛莎拉蒂、宾利、兰博基尼等顶级豪车品牌一改此前神秘的形象，其亲和力和现代时尚感令人感慨“城市展厅精致大气”。
全国汽车乘联会副秘书长崔东树认为，随着城市化发展，使得市中心地段地价越来越贵，也导致汽车品牌销售店往市郊外移。与一般合资自主品牌以3S、2S、或是单体店的形式向三四线发展所不同的是，豪华车品牌由于品牌形象的限制，将令其以更灵活的展厅形式，在闹市区、甚至中轴线CBD地段开设形象店，这样一方面有利于减少投资风险，另一方面也更能体现汽车品牌文化。南都记者杨彩芳
渠道模式
宝马
德方绝对主导的本土化
与奥迪、奔驰的销售渠道不同，宝马在国内的销售模式是宝马(中国)汽车贸易有限公司掌管进口宝马、国产宝马以及MINI的销售、品牌、市场等业务，华晨宝马仅仅负责生产。
7年前，华晨宝马刚刚上市之际，宝马大中华(配置图库口碑论坛)区总裁史登科说服华晨，将华晨宝马的销售公司放在北京，与宝马中国资源共享。也就是说，从2003年华晨宝马成立之初，宝马就一直负责华晨宝马的销售。
2005年9月，宝马在北京成立了全资子公司宝马(中国)汽车贸易有限公司，宝马大中华区总裁史登科兼任公司董事长及总裁全面负责宝马旗下产品的进口、销售、市场、营销、服务等业务。该公司是宝马收回华晨宝马销售权、实现并网销售的重要一步。2006年，宝马在上海设置了分管华东区域的销售大区，同年在广州设置了负责广东、广西、海南、福建4个市场的宝马华南大区，大区都由德方派驻区域经理，负责进口宝马和国产宝马的并网销售和市场开拓业务。销售大区成立后，华晨宝马的主要工作变成产品生产和物流配送。
2007年，吴佩德上任华晨宝马总裁兼首席执行官，此后华晨宝马包括销售、生产、财务和人力资源在内的4位高级副总裁全部换人。以此为契机，宝马大中华区收回了华晨宝马的销售权，将市场推广、品牌传播、广告投放和渠道管理都纳入旗下，华晨宝马的主要工作局限在生产领域，沦为宝马的代工厂。
[经销商声音]
东莞宏宝店总经理周建：宝马从2003年开始，进口车与国产车就统一渠道销售，至目前为止，基本在店内能实现50：50的销量，呈现出一种很健康的渠道模式。华晨的产品虽然不多，但很大众化，从销量数据来看，进口与国产车型基本能平衡。而且宝马经销商通常有一定的灵活性，能根据厂家的需求进货，也能根据自己的承受力进行合理调配。
奔驰
管理混乱造成诸多内耗
与宝马、奥迪两家竞争对手相比，奔驰虽然在中国全面提速，但是渠道难以形成合力。而对于销量不济的原因，业界大多归结为销售渠道整合仍然不深入。
经销商向南都透露，2005年北京奔驰成立后，奔驰的内部渠道管理一直较乱，由此造成诸多内耗。奔驰在中国的销售被划分为两个体系进行，一方是奔驰中国，主管进口车业务；另一方是北京奔驰，主管国产车业务。然而就是这两个与中国汽车“黄金十年”共生的奔驰，呈现出了截然相反的情况：奔驰中国的进口车形势一路上扬，而北京奔驰却陷入了亏损怪圈。而其中原因，便是因为渠道纷争。
按照北汽与戴姆勒的约定，一个车型在国产前，奔驰中国可以通过自己的进口渠道销售到中国，一旦实现国产，奔驰中国便应立即停止进口，而这便引发了2008(配置图库口碑论坛)年国产奔驰E级(配置图库口碑论坛)和进口奔驰E级“打架”的现象：2008年国产E级奔驰下线前夕，奔驰中国的经销商大幅降价甩卖进口的E级奔驰车，导致国产E级不得不跟随降价10万元之多。
去年，奔驰爆发了“匿名短信事件”，奔驰整合销售渠道的核心问题终于浮出水面。奔驰销售渠道的整合在去年年末已经完成，然而在资本层面却一直没有明确。关于奔驰渠道整合的最新消息是，庞大集团拟投资10亿元与利星行全资子公司新星汽车合资代理奔驰经销商业务。而北汽、奔驰中国以及利星行三方已经就新的销售公司股权结构初步达成一致：奔驰中国持股50%，北汽持股40%、利星行持股10%。
[经销商声音]
东莞聚星行总经理李洪举：奔驰国产与进口车合并统一销售后，产品非常丰富，对于厂家、经销商与消费者而言都是有益的事情。每家奔驰4S店都有18个系列的60多款车可供选择，对于消费者而言，在每个时期都能找到适合自己价位的车型；对于经销商而言，产品丰富了，销售拉动更快；对于厂家而言，销售上去了，股东方的收益才能更高。
对于汽车厂商来说，庞大的中国市场，如何将其细分划块，更好地贴近消费者，从而达到占有更大市场份额的目的？从最开始时的总部直接下达指令到最近流行起来的大区制，更加细致的精耕区域市场成为很多合资品牌车企的选择。
汽车厂家在各个区域成立营销中心，针对不同区域的不同消费趋势来制定营销政策，不但让车企更加贴近经销商，也有助于精简管理体系、厂商共同完成销售任务。而这一切的背后则是厂商对于市场变化的反应速度更快；在进行营销活动时，可以集中的资源更多，市场竞争也更加激烈，而消费者从中获得的服务也将更加优质。
多个品牌实行大区制改革
实际上，在市场环境不好的时候，行业更多关注的是价格与库存，销售渠道的变革往往被忽略，可是当汽车市场发展到一定阶段，在常规营销无法继续拉动销量的时候，渠道又被重新提起。在当前的汽车市场中，销量排名靠前的厂商在渠道变革上相比一般的品牌要积极得多，目前已经有一汽大众、东风日产、上海通用、广汽丰田等企业明确提出了“大区制”改革目标，部分品牌的改革已经持续一段时间并小有收获。
一汽大众是第一个“吃螃蟹者”。早在2007年，一汽大众就推行过“大区制”改革，直到去年一汽大众还在不断对自己渠道内的短板进行修补，为了维护品牌形象，规范市场秩序，一汽大众甚至取消了全国37个城市的二级经销商。不过将“大区制”改革推向极致的却是上海大众，从2005年开始，上海大众即对旗下的渠道进行改革，经过3年时间的磨合，上海大众在2008年重回销量冠军的宝座。在收回失地之后，针对市场占有率较低的华南市场，上海大众在2009年提出了目标明确的“华南战略”。
与此同时，东风日产已成为区域销售体系变革的受益者。东风日产今年上半年累计销量达454798辆，同比增长高达21.7%，远超行业7%的平均增速，超额完成上半年的既定目标。东风日产市场与销售总部副总部长杨嵩曾表示，大区制推行之后，权力前移，各个大区经理拥有公关、市场、销售等权力，能够支配其领地的各种资源，“之前是总部发出命令，大区经理传达，经销商执行，而现在大区经理成了侦察员，厂家则成为后方有力的支持者。”
大区制改革将成未来趋势
据了解，相对于刚开始的泛大区管理，每个厂家简单地将全国市场以地理方位的不同划分为几个区域，然后派驻大区经理进行粗放式管理，大区制改革的不同之处在于厂家将权力进一步下放的过程，将集权式的营销模式转化为权力分散的分销模式，每个大区都具有市场销售、售后服务、营销传播等多种职能。各个大区可以根据当地市场情况决定营销策略和宣传模式，这将使决策更加贴近市场，更加符合终端需求。
“授人以鱼，不如授人以渔。”业内人士认为，无论是从目前实施大区制的企业数量，还是中国市场的特点，营销体系变革都势在必行。“只有经销商能够根据市场的情况，及时对营销策略进行调整，才能有利于销量的快速提升。由于中国地域广阔，区域特点突出，因此渠道改革，将权力下放、职能前移是未来的发展趋势。”
渠道模式
东风日产
厂家向下级区域进一步放权
2012年1月4日，东风日产同来自全国118个地级市的经销商董事长或总经理共同启动了“百城翻番”计划。同时，东风日产宣布打破原来的市场模式，合并原来的10个大区，全国成立4大区域营销中心。在东风日产这一系列动作的背后，则是其在今年所启动的大区制改革，厂家进一步向下级区域放权。
早在2008年，东风日产就开始试水营销体系变革。那时，它在全国共有10个大区，区域的管理有四条线，即销售、售后、市场营销、水平事业，四条线直接对接经销商。2009年开始实行大区总监制度，主要目的是将这四条线进行整合，但是这种调整并没有组织上的变化。2011年他们将对接区域的四条线以客户为中心合并成两条线：一条线管理售前，另一条线管理售后，但即便这样，也还存在多头管理与责任死角等问题。
今年的改革，将原来的10个大区整合成四个营销中心，自此，大区制的正式实施连同数字营销部、启辰事业部以及NIS(配置图库口碑论坛)SIAN品牌进口车事业部的成立，标志着东风日产在营销组织体系上的根本变革。
[经销商声音]
东莞东风南方东兴专营店总经理赵丹：在大区制改革执行之后，整个渠道体系内的运转效率相比以前提高很多。这几年来，东风日产的发展速度很快，产品线也在不断加长，产品的特点不同，目标客户群体不同，推广方案与策略也自然会有所不同，如今的大区制也正是因为其运转灵活，在对下辖经销商进行指导时所提出的针对性建议往往能一针见血，取得非常不错的效果。
一汽大众
取消二级经销商
一汽大众可以说是开创国内大区制变革的鼻祖，而推动一汽大众进行大区制改革的原始动力则源于该品牌在2005年时所出现的大幅度亏损———当年运营亏损达1.19亿欧元，同时，市场份额从2004年的23.6%下滑到2005年的17.3%。
从2007年开始，时任一汽大众销售总经理的苏伟铭开始大刀阔斧地整合一汽大众的营销渠道。苏伟铭首先整改的是一汽大众的销售网络，成立了“北、中、西、南”4个区域销售事业部，各个大区的全部销售事宜都将向苏伟铭一人呈报，形成了一个权力高度集中的管理体系。
而一汽大众对于渠道的管控还在进一步加强。从去年开始，一汽大众向旗下授权经销商下发了《关于大众品牌非授权二级网络的通知》。根据这份通知的要求，一汽大众经销商要立即清理涉及区域的二级经销商摆放或销售的车辆，拆除非授权二级经销商的一汽大众品牌形象标志，撤销大众品牌宣传物料，停止非授权二级网络从事一切与一汽大众品牌有关的销售活动。
[经销商声音]
东莞锦众总经理陈炼：汽车市场发展到目前这个阶段，实际上比的是服务与品牌形象，厂家花大力气整顿二级经销商，正是因为一些非授权的二级经销商存在对用户的承诺做不到、服务态度差等行为，对用户满意度的影响非常大，此举可以统一服务质量、提升品牌形象。
上海通用
精细化市场营销
在上海大众、东风日产等企业大区制改革基本完成之后，被公认为中国汽车领域营销榜样的上海通用终于也在今年做出了变革现行大区制的决定。从上海通用别克经销商大会中传出的消息称，别克品牌大区变革已经开始，从6个销售大区改革为10个分销中心。与此同时，雪佛兰品牌的营销体系也在变革，从8个销售大区变革为15个分销中心。促成上海通用做出这一决定的原因与东风日产非常相似，上海通用内部提出2015年销量达到200万辆的目标，而之前的营销体系难以支撑这样庞大的销量，变革于是就成为必然。(来源：南方都市报南都网)
据东莞上海通用经销商介绍，这种营销体系改革主要是总部权限下放，原来以销售职能为主的分销中心变成集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构，可以根据当地不同情况制定不同的商务政策，对经销商进行更精细管理。当然更为灵活的是，原来是总部向各大区指派销量目标，而现在则是分销中心可以自己对经销商制定商务政策。
[经销商声音]
东莞会通市场部经理钟瑞：自2010年雪佛兰成立“广东特区”之后，在市场营销的执行面上的反应速度就非常快了，这也使得我们品牌在广东市场的销量与市场份额都取得了很大的进步，现在推行的大区制改革，肯定会在之前的基础上，再加上一把火，促成厂商的双赢。
在汽车行业，自主品牌渠道网络的分分合合就如同一出冗长的韩剧，其中充满了悲欢离合与艰难曲折，站在行业观察者的角度，每个品牌渠道发生变化的时候，事件本身的意义不亚于企业新产品的发布，成为行业的一大看点。然而从自主品牌当前的发展阶段来看，他们似乎至今还未完全找到适合自己的渠道模式，仍然还在摸索之中。
自主品牌生存状态恶化
促使自主品牌不断对自己的销售渠道进行变化的主要原因在于其起伏不定的市场份额。当品牌处于上升期时，对销售渠道进行大张旗鼓的扩张；当品牌处于下行期时，销售渠道只能精简。渠道的反复也折射出自主品牌发展规划的不成熟。
进入2012年的中国车市，自主品牌在低迷的市场行情之下一直处于负增长的状态。上半年，自主品牌乘用车销售315.11万辆，同比下降0.2%，同期乘用车总体呈现正增长。在如此背景之下，自主品牌除了重新审视自己的销量既定目标外，渠道的变革也被提上日程。
其中不得不提的是，在一线城市限牌渐成趋势的背景下，自主品牌不得不从中撤离，根据上海和北京的经验，无论是拍卖还是摇号，都会引导消费者买贵车、大车、外资品牌车，而自主品牌丢掉的这部分“势力范围”则被合资品牌的低价产品或者合资自主品牌抢占。
渠道建设单纯追求数量
对于自主品牌如何破局的疑问，如果单纯只在渠道变革方面入手显然是不够的，几乎每一个自主品牌都能因此作为经典案例来证明以上的观点。
从2008年开始，自主品牌受合资品牌的影响，也在自己的营销渠道内进行大幅度的改革，现在看来，当年自主品牌们所提出的多品牌或者分网战略基本没有成功，各个品牌都在收缩战线。长城汽车去年曾表示要将轿车、SUV和皮卡三大品类进行销售渠道分网经营，但受制于经销商与厂家内部的利益分配，这一计划实际难以实施。今年吉利也把帝豪、全球鹰和英伦三个营销事业部重新整合成南区、中区与北区营销事业部，由纵向管理变成横向管理模式，以使自己形成合力，应对市场变局。
在部分业内人士看来，自主品牌这几年的发展不是太慢，而是太快。产品的数量多，渠道建设的速度快，这样造成的直接后果就是，在产品方面同质化现象严重，同一品牌在同一细分市场内存在多个产品进行竞争，缺乏具有核心竞争力的产品，从而使得品牌空有一副大骨架而市场竞争力不强。因而，在现阶段，自主品牌要做的是“减法”，适合自己的才是最好的。
渠道模式
吉利
合并多品牌改设大区制
从分到合，从合到分，吉利的营销渠道在这样的反复之中已经经历了好几轮。在吉利提出至今都尚有影响的分品牌战略之前，吉利的销售渠道就经过了多次变化。在最早的2003年前后，吉利就曾组建吉利汽车和“美人豹(配置图库口碑论坛4S店)”跑车两个销售网络。而对于今年突然提出的“大区制”改革，吉利方面给出的理由显得很有高度，“不同区域的用户对于车辆的需求存在很大的差异，因此需要优化营销管理架构。”
在吉利对营销渠道进行调整前，帝豪、英伦、全球鹰三个子品牌各自负责产品在全国地区的渠道经营，是纵向管理；调整后变成北部、中部、南部三个区域营销事业部，为横向管理。不过吉利在解决渠道管理问题的同时，又产生了如何平衡三大品牌，如何对品牌和产品进行重新定位避免同门相争的尴尬等其他问题。
[经销商声音]
全球鹰东莞顺隆总经理罗小飞：我们的品牌一直都缺乏有竞争力的“拳头产品”，这次渠道调整，厂家也听取了经销商的声音，于是将吉利品牌下的首款SUV产品GX7选择在我们品牌下上市，这也算是营销构架变革后带来的新气象。
比亚迪
从疯狂扩张到收缩战线
作为自主品牌的后起之秀，比亚迪自诞生以来就话题不断。最开始是比亚迪核心产品F3陷入“抄袭门”，被指与丰田卡罗拉外观相近，涉嫌抄袭；接着在比亚迪销量增速最快的2009年时，比亚迪进行了大跃进式的渠道扩张；当汽车行业遭遇低谷时，比亚迪则对战线进行收缩，减网裁员成为去年以来的新话题。
在比亚迪2009年时确定的企业战略中，比亚迪的销售渠道主要分为A、B、C三大网络，A网为主要销售网络，负责轿车产品的销售工作；B网销售大客车；C网计划销售微型面包车。其中，A网又分成A1，A2，A3三个网络。如今不光A网中的3个销售网络在各个区域已经名存实亡，比亚迪曾经计划投入30亿的微面项目也因为企业发展的原因叫停，C网“腹死胎中”。
其实比亚迪既有战略出现动摇的起始时间应该追溯到2010年3月份出现的“退网门”事件。当时，由于比亚迪汽车销售不力且对经销商销量要求过高，导致比亚迪在成都、北京、浙江、山东、河南、深圳、东莞、杭州等地区的经销商陆续出现“退网”的情况。后来，比亚迪开始对销售体系进行梳理，并最终将经销商数量由1200家削减至目前的1000家。同时，比亚迪也开始对销售公司的团队进行收缩。至2011年5月份，比亚迪销售公司的人员配置大概缩减了三分之一。
[经销商声音]
勤力比亚迪总经理罗运前：由于经销商数量的减少，厂家对经销商管理的督导人数也相应减少，这样可以更好地平衡一个品牌在区域的管理，而不是像以前一样，各个网络的督导只考虑本网络运营，而忽视了品牌在区域的营销。对于经销商来说，现在最大的好处是可以销售到其他网络的走量车型，从而增强自身的盈利水平。
(本文来源：南方都市报) |
