微博上有一个流传很广的段子，将圆通、申通、汇通、中通比喻成少林寺护法僧人，而顺丰则是少林寺方丈，这个段子基本描述了民营快递势力的格局。中国民营快递企业经过诸侯割据的混战岁月，如今形成了三大门派。一派是联邦快递(FedEx)、联合包裹(UPS)、敦豪(DHL)为首的外资企业，一派是顺丰与“四通一达”组成的民营快递势力，一派是独门独派的中邮速递(EMS)。草莽发家的中国民营快递势力在电子商务的浪潮下恣意生长，逐渐成长为中国快递业的中坚力量，成为中国民营经济最鲜活、最生动的缩影。
经过近二十年发展，中国快递业经过了邮政垄断、民企凶猛到三足鼎立的阶段。随着快递业逐渐开放，曾经处于绝对垄断地位、市场占有率一度高达90%以上的中邮速递被拉下神坛，市场份额一路下滑。目前，中邮速递、民营、外资快递企业业务量市场份额分别为29.4%、67.6%和3%，业务收入份额分别为35.8%、49.4%和14.8%。尽管中邮速递有着全国最大的邮政网络，但以顺丰和“四通一达”为首的民营快递企业以低价为武器，紧跟电子商务的浪潮，一路攻城略地，实现了跨越式增长。走高端路线和国际路线的外资快递巨头以技术、服务为核心竞争力，逐渐蚕食本属于中邮速递的高端市场。在两头夹击之下，中邮速递在2011年录得1.38亿元亏损。
在快递行业每年保持20%增长的大背景下，亏损的不只是中邮速递，还包括敦豪等跨国企业—敦豪去年甚至退出了中国快递市场。事实上，快递业的亏损面比想象中的严重，星辰急便的解散揭开了冰山一角。尽管中国快递业被人称为“傻大黑粗”的行业，但随着行业不断升级，几年前行之有效的成长方式已不合时宜。在电子商务高歌猛进的2006年，以“四通一达”为首的快递企业通过杀敌一千、自损八百的低价武器，对中国快递行业进行了一次大洗牌。同城快递5元一单是中国快递业的成本线，而“四通一达”为了配合电子商务企业促销，往往以低于成本线的价格揽单。这样一来，大量的草根快递企业被清洗出局，更重要的是联邦快递、中邮速递等一向走中高端路线的快递企业也被迫进入残酷的价格战游戏。
牺牲利润换规模，“四通一达”们奉行的是电子商务时代的生存之道。然而，牺牲利润意味着压缩成本、降低服务品质，在电子商务的顾客投诉中，70%来自于物流配送。为了提升用户体验，电子商务企业不得不对快递合作伙伴提出更高的要求。今年5月，天猫召开物流大会，要求九大快递企业重视时效、按时送达。京东商城的做法更激进，它甚至斥巨资自建物流，并视之为自己的“核心竞争力”。电子商务与快递行业是相生相伴、一荣共荣的两个行业，在电子商务企业的倒逼之下，一场变革在所难免。越来越多的快递企业开始将时效与服务视为自己的核心竞争力，一方面集体涨价，一方面开始自营转型。
中国快递业正迈向一个新的阶段。虽然价格依然是一个具有杀伤力的武器，但仅靠它，快递企业已无法在竞争激烈的江湖上立足。在中国快递业，顺丰之所以被视为难以逾越的标杆，在于它自创办以来一直与“价格战”保持适当的距离，并将服务放在更为重要的位置，为此它痛下杀手取消了加盟商，网点全部直营。顺丰为“四通一达”指引了一个新的方向。服务战已全面打响，谁是未来的快递之王？中小快递企业在此背景下如何生存？外资巨头将如何应对市场大变局？
中国快递新势力
在电子商务的井喷时刻，一些行业不可避免地成为“风口里的猪”。虽然火热的价格战让大批电商陆续倒下，但仍阻挡不了快递业加速成长的步伐。与电商相生相伴的中国快递业，跨过野蛮生长的阶段，逐渐向精细化管理迈进。如果说电子商务主动了迎合了消费者购物习惯的变化，那么中国快递业则是被动地顺应了电子商务潮流的冲击。的确，每一次消费革命，都会促进一些衍生产业蓬勃发展。电子商务不仅改变了人们的购买习惯，而且改变了多个产业的格局，其中受影响最大的产业莫过于快递业。
在上个世纪90年代，以宝供为代表的物流企业快速崛起。在物流行业，宝供是鼻祖级的企业，当初它承接宝洁的物流业务，以此为起点引入现代物流理念和方法而快速发展，成长为中国规模最大、最具影响力的第三方物流企业。在某种程度上，宝供的成长得益于宝洁，后者不仅为其带来了巨大的业务量，而且为其输入了科学的管理理念和制度。这使得宝供从鱼龙混杂的物流行业脱颖而出，成为佼佼者。除了宝供，以德邦为首的零担物流企业也快速成长，德邦专注于30公斤至1吨的货物零散运输，开创了一个物流细分市场。2000年前后，中国物流业经历了一次大的变局，宝供、德邦等有战略眼光的物流企业快速成长。虽然整个行业暗流涌动，但当时包括顺丰在内的快递企业仍在苦苦探索未来之路，无论是规模还是影响力，顺丰都是宝供们的“小兄弟”。
然而，短短几年时间，形势发生逆转，宝供不仅被后来居上的顺丰超越，而且差距愈来愈大。在2011年物流行业排行榜上，顺丰以113.6亿元位列第十位，而宝供仅以23.36亿元位列第三十六位。在电子商务迅猛发展的时候，宝供错过这一轮最好的时机。2006年中国开放物流市场后，联邦快递、UPS等跨国物流企业疯狂扩张，挤压了宝供的生存空间，再加上其创始人刘武热衷于地产投资，战略走偏的宝供在市场上的话语权越来越小。而在创始人王卫带领下，顺丰的发展可谓是火箭速度，它抓住了电子商务浪潮，以超凡的战略眼光与国际化的标准服务，成长为能与联邦快递、UPS相抗衡的一流快递企业。在管理水平上，顺丰取代宝供成为新的标杆。由于在行业内一骑绝尘，顺丰成为同行争相效仿、学习的对象。
马云在国内掀起一阵电子商务浪潮，并使网络成为年轻消费者的购物依赖。马云改变了人们的购物习惯和消费路径，但他在战略上犯了一个不可饶恕的错误，他眼睁睁地看着顺丰和“四通一达”(申通、圆通、中通、汇通、韵达)跟随淘宝一起壮大而没有采取任何行动。
其实，犯了大错的不仅仅是马云，还包括曾经的快递业大佬们。和宝供一样，它们守着固有的领地，按部就班地依照自己的节奏发展，对电子商务带来的行业变局反应迟缓，错过了发展的最好时机。为淘宝店主做配送，靠的是价格取胜，赚的是辛苦钱。相比之下，为大企业做供应链配送，不仅收入稳定，而且管理轻松，因此它们不愿意冒险涉足一个吃力不赚钱的低毛利细分市场，从而错失了与电子商务一起成长的机会。顺丰、“四通一达”在此背景下一路快速成长，中国物流市场发生了深刻的变化。顺丰与“四通一达”就像六条鲶鱼，搅乱了中国物流业的死水，促使整个行业不断升级、进化。
服务战
虽然觉醒后的马云后来与原宅急送总裁陈平合作，入股其创办的快递公司星辰急便，但由于经营不善，不到两年这家企业就倒闭了。近年来，京东商城创始人刘强东一直强调“自建物流”是其核心竞争力，他的理由是因为70%的顾客投诉都是针对配送的，如果不将配送掌控在自己手中，就无法提供完美的购物体验。
据统计，2011年快递业的有效申诉为5万件，其中邮件延误、投递服务问题、邮件丢失及内件短少三大投诉所占的比例最高。马云和刘强东不止一次埋怨物流不给力导致顾客投诉不断，因此，他们下定决心要自己掌控物流终端。
马云投资7000万元参股星辰急便，最终却以星辰急便倒闭作为结束。刘强东大力自建仓储，而今仍在巨亏的路上行走。凡客诚品创始人陈年投资创办了一个物流公司，照旧是亏损不断。为何“四通一达”能赚钱，电商做物流却屡屡失败？人们口中的“物流”真的能难倒IT英雄？
在快递行业，“后台”被视为核心竞争力。苏宁之所以在短短几年时间彻底打败国美，一个很重要的原因在于其“智慧后台”。这个后台不仅仅指高度信息化的管理系统，还包括分布各地的自动化仓储转运中心和配送网络，以及应对大件商品的售后服务能力。按理来说，这些IT英雄在信息化程度上绝不比快递企业差，但进军物流行业却屡屡受挫，主要原因是他们在仓储建设与落地配送等方面存在短板。当时随着房地产行业不断升温，地价暴涨，好的地块陆续被开发成商业楼宇，物流企业要寻找合适的大型仓储用地非常困难。对打惯了价格战的电商来说，这是一笔不菲的开销，更何况配送网络建设也要投入巨额资金。对于习惯了牺牲利润换规模的电商来说，物流是其难以承受之重。
无论是否自建物流，提升顾客体验是大势所趋。过去低价被认为是快递业的核心竞争力，如今时效是不二法门。今年5月，痛失星辰急便的马云召集九大快递企业开物流大会，他要求快递企业与天猫签订一项合作协议，承诺提供24小时送达、72小时送达等服务，并推出一系列电子商务增值服务，以及提供晚间配送、退换货预约、快捷货到付款、自提服务、在线预约快递服务等。
马云希望对签约的快递企业施压，达到改善用户体验的目的。预计，未来3年内国内的快件最高日处理量将突破3000万件，年业务量将达到70亿件，比现在增长一倍，能力与发展的矛盾将更加突出。目前“四通一达”正处于激烈的价格战中，盈利能力较低，在这种情况下提高服务质量意味着要拿出真金白金提高服务竞争力。过去，只要搞定了企业客户，哪怕信息技术、流程管理相对滞后，也能获得不错的发展。但现在，如果不能在管理上降低成本、在服务上赢得口碑，要想留下客户是不可能的，全面“E化”已成为必然的战略选择。
随着快递业进一步开放，本土快递企业将与联邦快递、UPS等跨国企业同台竞争，考验才刚刚开始。联邦快递拥有667架飞机，形成了覆盖全球的高效运力。顺丰已经拥有了自己的全货机，今年航空货运量将超过60万吨。圆通在今年6月拥有了一架全货机，它计划在10年内购买20架全货机。中国地域辽阔，只有通过航空运输才能实现12小时送达。但是，由于航空运输成本高，快递企业必须尽快从价格战中走出来，提高服务附加值。目前，国内有近5000家民营快递企业，随着竞争进一步加剧、行业整合力度不断加大，只有“服务”增值才是其生存之道。在价格战升级为服务战的炮火中，大多数快递企业将成为炮灰，要么倒闭，要么被收编整合，要么专注于某个细分领域，除此之外别无它途。
服务能力的提升使快递企业向电子商务延伸成为可能。中高端食品B2C网站顺丰优选正式上线，宣告快递业进入电子商务的大幕已经拉开。顺丰之所以选择食品作为电子商务的突破口，除了食品业务是京东商城、苏宁易购、当当、凡客等电商大佬无暇顾及的领域，更重要的是食品配送更注重时效性，能将顺丰的航运优势体现得淋漓尽致。完善的配送体系和强大的服务能力，让顺丰拥有了挑战电商大佬的底气与信心。电子商务与快递是相生相伴的两个行业，彼此跨界是大势所趋。随着EMS的邮乐网、顺丰的顺丰优选、申通的爱买网超先后上线，跨界电商已成为快递业的一股新风潮。
直营转型
在现有的快递业格局中，有着泾渭分明的两大门派，一个是以顺丰为首的直营派，一个是以“四通一达”为主的加盟派。“四通一达”的创始人都来自于浙江桐庐，他们以乡里族亲为纽带形成了一个强大的快递势力。
2006年前后的淘宝是草根创业者的天堂，淘宝里包罗万象、物美价廉的商品吸引了众多年轻消费者，而低价则是创业者在激烈的竞争中胜出的唯一途径。在所有的成本中，快递成本是一个大头，尽管让消费者承担快递费用是一个默认的规则，然而自从一些有实力的传统企业入驻淘宝之后，类似于“一次购物100元免快递费”的促销手段层出不穷。在多重需求的刺激下，廉价快递公司应运而生。为了避免订单爆仓，它们没有走顺丰的直营之路，而是以加盟方式整合资源，实现规模化扩张。对于与时间赛跑的快递业来说，加盟模式是典型的借力打力，能够以较少的资金实现快速发展。
不过随着电商产业日趋成熟，客户体验已成为决定消费者是否重复购买的关键性因素，当初低价、低品质服务的模式不再合乎时宜，而加盟模式由此显示出其短板。快递企业是全程全网管理，这就要求加盟商必须从全网的角度考虑服务质量，但由于与加盟商是松散的合作关系，总部很难控制加盟商。快递公司的加盟模式，与其他行业的加盟模式有本质的区别，加盟商与总部有纵向的关系，同时与其他区域的加盟商有横向的业务关系，导致利益导向多元化，服务质量参差不齐。最近几年快递业爆发的重大风波，都与此有关，而且大都是以牺牲服务质量为开端、以伤害品牌为结束的恶性事件。
2011年国家邮政局发布《快递企业等级评定管理办法(试行)》，规定快递企业“自营网点覆盖率应不低于50%”。事实上，早在2002年，顺丰就痛下决心将加盟制改为直营制，虽然遭到了加盟商大力抵制，甚至出现过加盟商雇凶追砍顺丰总裁事件，但顺丰顶住了巨大的压力，伤筋动骨地完成了艰难的转型，并此迈入新的发展阶段。
扩大自营网点覆盖率，意味着以加盟为业务体系的快递企业要脱胎换骨地转型。为了向直营转型，圆通、韵达与加盟商进行了艰苦的谈判，甚至遭到了加盟商的压件抵制，但事态却朝着好的方向发展。而星辰急便、希伊艾斯等快递企业，由于在转型的过程中用力过猛，引起加盟商强烈反弹，导致资金链断裂，不得不倒闭离场。
不难看出，快递行业直营转型是一个漫长的过程，阵痛是不可避免的代价。
顺丰快车
2010年营业额为120亿元，拥有8万名员工，年平均增长率50%左右，利润率30%左右。2011年营业额为160亿元，拥有14.5万名员工，其中大专以上学历的员工3万名；在中国大陆有2200多个网点，在新加坡、马来西亚、日本、韩国、美国和中国香港、台湾部分开通或全境开通；拥有7架货机，25架包机，2000多个散航腹舱，110个一、二级中转场，2400多条一、二级陆运干线，8000多辆运营车辆。
这一连串数字构成了民营快递企业顺丰的业务规模。目前，无论是网点覆盖还是市场份额、经营规模，顺丰仅次于中国邮政集团(EMS)，在国内民营快递企业中排名第一。
1993年，22岁的王卫在广东顺德创办顺丰速运，加上王卫只有6个人。近20年过去了，王卫成为国内快递行业举足轻重的人物。不过，王卫却异常低调，甚至可以说神秘，他出行由四个保镖护送，从来不接受媒体采访，至今人们难以通过媒体了解其人其事。然而，他的每一步动向都让竞争对手倍感紧张，它在产业链上的扩张也每每引起各种各样的猜想。总而言之，王卫打造了一个让竞争对手胆寒的企业。
其实，1993年，与王卫一样创办了快递企业的还有申通的陈德军和宅急送的陈平。这两家企业日后同样对中国快递行业产生了深远的影响。和顺丰一样，在特殊的年代申通和宅急送都曾在夹缝中艰难生存。只不过十几年后，随着电子商务热潮的出现，快递行业迎来了快速发展的黄金年代，很多快递企业应运而生。粗略估计，如今中国快递市场规模为7000亿元，有7000家企业获得了快递许可牌照。
中国快递市场，可以分为三大势力，分别为中国邮政集团、以联邦快递、UPS等为代表的外资企业，以及阵容庞大的民营快递企业。民营快递主要为顺丰、宅急送、“四通一达”(圆通、中通、申通、汇通和韵达，创始人均来自浙江桐庐)、天天，以及区域性配送公司联盟和各地大大小小的同城快递。
虽然在同一年创办，但是顺丰与申通、宅急送的发展轨迹完全不同。2010年，顺丰的营业额为120亿，申通为60多亿元，宅急送为20多亿元。顺丰确立了自己的市场领先地位。
构建竞争优势
创业早期，王卫往来于广东和香港，运送信函、文件。就是从这时开始，顺丰给自己做了非常明确的定位和市场细分。顺丰避开了大件重货运输及派送，专做文件和小件业务，其中以商业信函为主。顺丰还根据自己的市场定位进行了价格与服务设计。以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，中国邮政是43元，顺丰是30元。顺丰开设了服务电话，500克以内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时送达。从客户预约下单到顺丰快递人员上门收取快件，1小时内完成。
2003年，正值SARS期间，航空公司的生意异常萧条。王卫看到了其中的商业机会。年初，借航空运价大跌之际，顺丰与扬子快运签下合同，成为国内第一家使用全货运专机的民营快递企业。顺丰租下扬子快运的5架737全货机，其中3架用于承运自己的快件，这些载重15吨的全货机往返于广州、上海、杭州的三个集散中心。此外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱。
虽然用飞机承运花费不菲，但是却让顺丰在快递竞争中很关键的服务时效性上拥有了压倒性的优势。顺丰由此实现了全天候、无节假日快递派送业务，在北京、上海、广州，即便头天下午6点取件，第二天一早就能送到客户手中。
由于快递效率快速提高，顺丰业务量增长迅速，年均达到50%。此后顺丰走上了快车道，从华南开始走向全国，完成了全国性的布局。到2006年年初，顺丰在国内建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多辆干线中转车辆和1100多个营业网点，覆盖了国内20个省的100多个大中城市(包括香港)和300多个县级市。现在，顺丰在全国拥有38家直属分公司、3个分拨中心、近100个中转场、2500多个基层营业网点，覆盖除了西藏、青海之外的31个省、近250个大中城市以及1300多个县级市或城镇。此外，顺丰在中国香港、澳门、台湾和韩国、新加坡设立网点，或者开通收派业务。
前台的速度和服务都在于后台的搭建。与国内其他民营快递企业相比，顺丰的信息化程度很高。顺丰从2005年开始执行“优化三年、脱胎换骨”计划，与IBM合作，实施ERP管理，在自动化作业、客户服务管理方面进行提升。
熟悉顺丰的人士评价说，在顺丰的发展过程中，其战略决策非常关键。从区域性的小快递公司发展到今天的快递行业巨头，顺丰领导层的正确决策起到了很大的作用，特别是在早期的发展中。比如，顺应发展趋势，顺丰购买飞机组建自己的航空公司，大幅度提升快递的速度。这在当时曾招致非议。但是从现在看，此举对顺丰的发展和奠定行业地位意义重大。
另一方面，顺丰虽然早期采取分片管理，也就是加盟制的发展方式，但是在关键时刻进行铁腕变革，改成直营，理顺了利益关系。据悉，在2001年之前，顺丰为了解决扩张中资金缺乏的问题，采取了加盟制，但是因为加盟制与顺丰的定位产生冲突，顺丰主营中高端快件业务，客户对价格相对不敏感，但是对速度和可靠性很敏感。然而，很多加盟商是货运公司，在拼货的情况下，时效性大打折扣。而且，加盟制相对松散，使得服务管理往往成为空谈。因此，王卫当机立断，克服了巨大的阻力，采用回购方式，逐步收回了承包权，改成直营模式，并一直沿用至今。
关于快递业直营模式和加盟模式的优劣，历来存在争议。顺丰是民企快递企业中少有的采用直营模式的企业，而包括“四通一达”在内的大部分企业采用加盟制。“从全球成功的快递企业来看，没有一家采用特许加盟模式。”中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，虽然未来5-10年内，加盟快递还有生存空间，但是直营才是大趋势。
华南城物流副总经理郭保卫也认为，虽然现在采用加盟模式的“四通一达”看起来风光无限，但它们先天基因不足，未来几年它们的市场会被一些直营小快递公司蚕食。
加盟快递向直营快递转变，需要的是人力、硬件和信息化系统的大规模投入。业内人士认为，现在很多加盟快递想转型，但大多力不从心，因为还有一定的利润空间，尚未影响到它们生存，但它们早晚会被淘汰。
机遇和挑战
顺丰的短板在哪里？在郭保卫看来，顺丰一直缺“资本空间”思维。他说他曾问过雷军，问当初小米手机的发行价为什么才1999元，2011年8月高端触摸智能手机在人们心目中的价位是3000元到4000元。雷军回答说：“互联网公司最怕的不是不赚钱，而是让资本失去想像空间。”郭保卫的评价是针对顺丰开办的食品电商垂直网站顺丰优选而言的，“互联网以规模赚取未来，高端食品人群很难成规模”。
近年来，顺丰围绕核心的快递业务，开始向产业链上下游延伸。
今年5月30日，顺丰旗下的电子商务网站顺丰优选上线，目标是电子商务食品垂直领域。相关资料显示，作为顺丰旗下的独资公司，顺丰优选注册资金为1000万元，目前有500名员工。顺丰优选CEO刘淼透露，顺丰优选定位于中高端食品网购，目前经营9个品类的5000多种商品。其销售的食品，以进口食品为主，占到所有食品的75%-80%。
与此同时，一个电子商务项目“尊礼会”也在运作之中。顺风的目的是把“尊礼会”打造成一个礼品电子商务平台，业务涉及商务、办公、工艺、数码、茶烟酒、非物质文化遗产等十几个品类的商品。
而在此之前，顺丰的业务板块中就已经有了电子商务。2010年，顺丰在香港尝试性地推出“顺丰E商圈”，口号是“健康生活，网上购物”。顺丰E商圈网站销售的商品涵盖多种门类，有食品、电器、保险品，甚至还有有机蔬菜，消费者网上订购之后，由顺丰负责配送。
除了布局电子商务，顺丰还通过王卫控股的深圳泰海投资获得了第三方支付牌照，是海航之外获得第三方支付牌照的又一家物流企业。而在此之前，顺丰在其内部已悄然推出名为“顺丰宝”的支付平台。
继在深圳与7-11便利店进行合作后，顺丰又在广州与8家连锁便利店合作，同时推动其自营便利店计划。在深圳，顺丰尝试性地开设了20余家自营便利店，便利店的核心业务依然是快递。不过，顺丰在自营便利店里推广会员卡“顺丰卡”，会员可以享受价格优惠并获得积分。业内分析人士认为，顺丰利用会员卡打通便利店零售和快递两块关联性业务，可以建立更具价值的数据库。
顺丰频频出击，主动进行产业布局，意欲何为？业内人士认为，顺丰虽然处于快速发展期，但是毕竟体量过大，要想继续保持50%的增长速度，难度相当大。另一方面，顺丰虽然建立起自己的服务优势，但是成本压力很大。与其他快递企业相比，顺丰用飞机运输成本太高，而且为确保速度快和服务品质，人力成本更高。事实上，快递行业的利润率已经被拉低到5%以下。要想保持以往的发展速度，顺丰必须求变。
“快递行业竞争白热化，正在进行整合与并购。京东等电子商务企业自建物流，向快递业渗透，末端配送逐步社会化。COD联盟兴起，基于其区域优势蚕食末端配送市场。外资快递企业不断在中国市场拓展业务，争抢中高端快递业务。因此，2012年中国快递业面临历史性的变革。”郭保卫说。
也就是说，群雄逐鹿，顺丰面对的对手，除了外资快递企业和国内的“四通一达”们，还有淘宝、京东这样电子商务大鳄。
其实，好戏才刚刚开场。
星晨急便末路的反思
2009年，宅急送创始人之一的陈平在50岁时开始了第二次创业，然而他的新长征之路困难重重。在不到两年的时间里，星晨急便在全国各地建立了32个运转中心、50多个中转站和分拨中心，开设1500多个网点，省会、地级城市覆盖率为100%，县级城市覆盖率为40%以上，营业额高达7.5亿元。然而，出乎人们意料之外的是，2012年3月陈平宣告星辰急便解散。消息传出，各地加盟商为了讨回垫付的加盟费、保证金纷纷扣下货款，乱成一团。星辰急便为何会“猝死”？
陈平将自己在宅急送未完成的梦想带到了星晨急便，并且坚信自己把握住了电子商务带来的巨大商机。在他看来，传统物流讲究速度快，而电子商务讲究妥投率高(妥善地投递并把钱妥善地收回来)，因为在客户眼里，快递公司与电子商务企业是一体的，在某种程度上，快递员要承担推销员、售后服务员等多重角色。目前，大多数快递公司只是简单地把货送过去，客户不要就退回来，而退换货给电子商务企业造成了二次物流，甚至是三次物流。陈平看到了大多数快递公司管理“僵硬”的问题，在专业服务方面存在空白，因此他给星晨急便的定位是从事B2C电子商务递送业务。
他试图用创新的商业模式走一条与众不同的路。在他看来，与宅急送相比，星晨急便构建了一个以信息技术和服务为核心的大平台，有着开放、共享、集成的理念，“只要是社会上有的资源，我们就不再另立炉灶，我们只做平台”。陈平提出“云快递”平台概念，这个平台提供的主要是全国为数众多的发货公司的货单，小快递公司只需要一台电脑，就可以访问星晨急便“云快递”平台，获得客户，并通过这个平台取货送货打单签收。
专注于电子商务的定位、“云快递”平台概念吸引了马云的目光。2010年3月，马云宣布阿里巴巴集团战略投资7000万元。至此，星辰急便开始快速扩张。2011年10月星晨急便宣布与鑫飞鸿速运合并，合并之后星辰急便拥有150多个运转及分拨中心、3800多个网点、28100名员工、5000辆机动车和19000辆摩托车，日处理业务量13万票。尽管陈平对电子商务有着清晰的认知，有马云的大力支持，但贪大求全的冒进心态和蹩脚的实践，最终将星辰急便带向深渊。
误读加盟模式
星晨急便通过其官方网站，广泛招徕“天下英雄”。陈平把小件快递的货物代收、货物取派、货物运输等环节向社会开放加盟，而星晨急便所要做的则是平台管理和信息整合。
业内人士指出，加盟模式存在不少问题，加盟商承包分公司，再将站点承包给个人，导致加盟商同质化经营和价格竞争严重，加盟商如因经营不善可能会卷款走人，同时加盟模式下难以进行人员管理，服务标准也难以统一。陈平认为，星晨急便的联盟体系与其他快递公司有很大区别。他曾表示，目前中国联盟体系的快递公司，一大缺陷就是机制上的缺陷，也就是说，它不是按照现代化的企业搭建企业的组织体系和框架，所以，它无法进行全方位管理。事实证明，陈平将加盟问题想得过于简单。
由于星晨急便团队对采用特许加盟模式的快递网络缺乏实战性的经营管理经验，直接套用宅急送的直营模式和运营模式，与特许加盟模式难以融合，并没有形成具有创新和竞争力的“云快递”特许加盟盈利模式。
业内人士认为，星晨急便倒闭的原因，很大程度是陈平对加盟模式认识存在偏颇。陈平从宅急送退出后，并没有总结向小件快递业务转型过程中造成快递业务亏损的原因，又片面地认为加盟模式经营风险小、投资规模小，以致于扩张速度过快，导致决策失误。《物流》杂志执行主编廖永生认为，加盟模式有个最大的劣势就是管理难，加盟商众多，怎样对加盟商进行管理是对快递企业的一大考验。
目前，中国快递行业有两种经营模式，一种是以“四通一达”为代表的加盟模式，一种是以中国邮政、顺丰为代表的直营模式。在创业之初，为了迅速抢占市场份额，大多数民营快递企业采用了加盟承包、自负盈亏的经营方式。但是，随着快递业的发展，这种经营模式的弊端开始显现。
中国快递协会副秘书长邵钟林表示：“每一个加盟商都是一个独立法人，都是一个利益主体，因此，他们的利益主体是多元化，利益诉求是多样性的，这样就会影响全程全网有效地运转，服务品质很难达到高标准的要求。”快递企业不仅需要合适的经营模式，而且需要一定的资金、人力资源支持，倘若准备不足而快速扩张，将加大企业的风险。
资深产业评论员张春蔚认为，电子商务领域过去两年快速发展，已经到了疯狂的程度，但是最近开始进入调整期。只看到星晨急便倒闭，忽略它背后电子商务层面的变化，仍是孤立地看问题。
资金链断裂
陈平相信拿到马云投资的7000万元，星晨急便对淘宝的快递业务就拥有了得天独厚的优势，但出乎意料的是杀入淘宝后仅仅5个月，陈平就发现，淘宝商户早已被先入为主的申通、圆通等五大快递企业瓜分殆尽。
5个月后，星晨急便资金链出现问题。危急时刻，陈平找来1亿元救命钱，但此次引资却遭到董事会坚决反对，最终陈平妥协了。和以前在宅急送的情况一样，陈平没有用耐心积极地以和风细雨的方式来坚持并化解双方的矛盾，而是选择以牺牲自己来解决问题。如果双方的矛盾当时能够化解，星辰急便的命运极有可能改写。
由于业务增长乏力，让陈平的淘宝战略成了烧钱的无底洞。2010年8月，无法容忍亏损的星晨急便董事会决定，放弃已搭建的全国性平台和为淘宝卖家服务的C2C业务，转向B2C落地配，也就是为京东、凡客、亚马逊等大电子商务平台做省、市、地、县的落地配。星晨急便转型没几个月，陈平就发现，给大电子商务做落地配利润低，无法“曲线救国”，实现不了他做全国性平台的梦想。陈平虽然表面上妥协了，事实上他还是想走大而全的路子。
后来，陈平反思自己当时的做法：“重新做落地配，不是要做多大，如果只做天津，或者只做东三省，或者说只做内蒙古，把口碑做得特别好，就能实现收支平衡，坚持下去肯定会成功。”落地配是小而美，不是大而全。但当时的陈平没有意识到这个问题，在资金非常紧张的情况贪大冒进，最终导致失败。
中国快递物流咨询网首席顾问徐勇认为，星晨急便最大的问题是在资金、技术、人才等不具备的情况下盲目扩张，特别是资金链断裂，直接导致其倒闭。
最后一根稻草
对落地配失去信心后，陈平决定最后一搏，他计划收购广东一家负债4000万元的快递企业鑫飞鸿。在陈平看来，鑫飞鸿在华南和华东的快递网络是它最大的卖点，然而鑫飞鸿成为压垮陈平的最后一根稻草。陈平将导火索归因于星晨急便与鑫飞鸿“合并”引发的一系列矛盾。在与鑫飞鸿整合的过程中，出现了很多矛盾，最终矛盾升级，导致局面混乱。
对于这次失败的合并，陈平最大的收获是他认识到了要改变一个人是多么难。十几年来，陈平总想改变自己的员工，改变自己的下属。对于二次创业失败，陈平意识到一定要下决心改变自己，做什么事一定要顺其自然，要按照事物的规律去发展。他希望自己在未来决策时更要考虑客观因素，减少个人理想化的色彩。
直到现在，陈平仍然认为中国物流和快递业仍有很多空白点：首先，商业模式创新值得一些企业思考，把直营的管理和加盟的优势融合起来，有很大的发展空间；其次，电子商务B2C落地配，除了电子商务企业自建物流以外，还没有一家第三方物流能够在市场上占有绝对的控制地位，因此对于创业者来说还有一到两年的发展空间。
作为为数不多见证了中国快递业诞生与成长的企业家，陈平既当了正面教材，也当了反面教材。有人曾问过陈平，星晨急便会以什么样的结局收场？陈平表示，就目前看，星晨急便的收场有三条路，一是申请破产，歇业解散；二是重新启动，找到投资者；三是并掉或者转手。而陈平最希望星晨急便走第三条路。
联邦快递的“中国式”扩张
联邦快递一直梦想能将自己的转运中心及航线网络覆盖中国。在进入中国市场28年后，这家全球巨无霸型的快递公司，终于在辽阔的中国市场上迎来了大展身手的好时机。
“中国已经成为世界供应链的起点和终点。”联邦快递创始人、现任董事会主席兼总裁FrederickWSmith很早就预言中国市场有巨大的发展潜力。早在1984年，在中国对外政策相对保守的时候，联邦快递就开始涉足中国的国际快递订单业务，与敦豪(DHL)、联合包裹(UPS)等国际快递公司，占据了中国国际快递业务的八九成市场份额。
1999年，为了改变国际业务强而中国国内业务弱的局面，联邦快递与大田集团成立大田联邦快递公司，联邦快递提供品牌，大田以其在国内的网络和车辆，共同拓展国内快递业务，利润按一定比例分成。2007年，也就是中国允许外商独资开展物流业务的第三年，联邦快递完成了对合作伙伴大田的收购，成为第一家在中国运营的全外资快递公司，并推出国内快递服务，迅速推广到30多个国内城市。至此，联邦快递的中国式扩张开始提速。2009年，联邦快递位于广州的亚太区转运中心投入运营，这是联邦快递当时在美国境外最大的转运中心。现在，联邦快递在中国的服务网络覆盖了400多座城市，并将其与联邦快递庞大的全球网络连接起来。
未来10年，全球快递业的年均增长率预计为12%-14%，而中国市场的年均增长率将在此基础上翻一番，是全球增长最快的地区。随着联邦快递的全球业务开始从传统的航空快递业务逐渐向陆路和海路货运发展，联邦快递注定要在中国走出一条有别于本土快递企业的发展之路。
在中国完成市场布局的联邦快递，相较于外资竞争对手，有着巨大的优势。对跨国快递企业而言，其物流业务量的大小与国与国之间的贸易量成正比，而中美贸易对中美两国来说显然是重要的国际贸易。2000年联邦快递第一个在中国推出“北美翌日达”、“亚洲一日达”等业务，随后又增加了中美之间的直航航班。
与中国本土快递企业比，联邦快递的优势更加明显。这家在全球范围内以创新著称的美国快递企业，带到中国市场的所有服务项目都曾让中国人耳目一新。比如，精确的运送时间表、多种付费方式(预付、到付、第三方付款)、即时跟踪查询等等。其在全球范围内坚守的“使命必达”服务理念，以及PSP经营理念(即People、Service、Profit)，更是让中国快递企业难以模仿。
在中国市场上，快递业竞争激烈，市场分布呈犬牙交错状。正是由于市场高度复杂，在同中国快递企业的竞争中，联邦快递曾遇到过一系列麻烦。比如，中国快递企业惯用的价格竞争手段。但是，联邦快递将自己遇到问题并解决问题的过程视为“本土化的探索历程”。从2007年到2009年，联邦快递不断提升服务质量、拓展服务网络，通过市场监测调整国内快递服务价格，并针对中国消费者推出新的服务项目，比如增加国内“普达”业务。
联邦快递还不断探索新的路径，进入中国网购市场。2009年上半年，联邦快递加入淘宝“推荐物流商”行列，推出多项优惠服务，同时让自己成为一些网购平台的“独家物流商”。
“联邦快递的目标是通过向客户提供值得信赖的空中和地面运输网络，把他们连接到联邦快递的全球网络，支持他们业务的成长。”联邦快递中国区企业传讯部经理周亚麟在接受《新营销》记者采访时说，这就是联邦快递在中国市场的发展远景。
对话
《新营销》：联邦快递CEO弗里德·史密斯在接受《财富》杂志采访时说，中国是联邦快递发展最快的市场。针对中国市场，目前联邦快递探索出的最优发展路径是什么？
周亚麟(联邦快递中国区企业传讯部经理)：可以以一句话总结联邦快递在中国的发展路径：利用传统优势，保持本身特色，结合中国本土文化。
在中国市场上，与大型跨国客户相比，本土中小企业客户对快递服务的期望值往往有一些细微的不同之处。比如，大客户多数比较看重快递公司的规模和运能，以及持续稳定的递送质量，而中小客户则对价格表现得更敏感，同时期待更为人性化的服务方式。
在国际快递服务方面，消费者可以根据对时间和货物的不同需求选择我们不同类型的服务。而且，我们运送的物品范围极其广泛，从一般包裹到有特殊需求的货件如高值电子元件、医药品，到形状特殊的货件如直升机，再到珍贵文物和濒危动物如大熊猫等都可以运送。
在国内服务方面，从2007年起，我们开始在中国市场为消费者提供限时送达服务。2010年1月，我们推出国内“普达”陆地运输服务，全程采用跨区域长途运送方式。这项服务能够运送更多种类的包裹，尤其是那些不适合空运的物品。
《新营销》：随着中国经济快速发展，快递市场的蛋糕将越做越大，但随之出现的竞争对手也越来越多。联邦快递在中国市场的发展现状如何？作为全球著名速递公司，在中国市场的开拓上，你们如何与竞争对手区隔开来，坚持差异化竞争？
周亚麟：作为最早进入中国的世界500强公司之一，联邦快递经过28年发展，在中国有58家分公司、9000多名员工，能够为中国的400多个城市提供服务。
在差异化发展方面，我们首先坚持联邦快递独特的“员工、服务、利润”(PSP)管理哲学。快递行业核心的竞争力是“人”，员工是联邦快递最重要的资产。通过员工对企业有归属感，为客户提供快速且可靠的服务，从而创造价值，并在竞争中获取利润。
其次，我们会在中国继续进行战略性投资，不断加强递送网络建设。例如，去年我们在上海增设了中国最大的地面操作站，今年6月上海浦东国际机场口岸操作中心扩建完成，这些投资都极大地提升了联邦快递处理国际货物的能力。今年7月，我们增加了两架波音777货机，分别连接上海、广州至联邦快递在德国科隆的转运中心。除此之外，我们会将国内快递服务网络拓展到更多的二、三线城市，同时针对国内非紧急包裹递送业务，推出新的“普达”陆地运输服务。
最后，技术创新是联邦快递业务的核心，也是联邦快递的战略性竞争优势。联邦快递不仅仅是一家物流运输公司，同时是一家信息技术公司。我们不断通过新的科学技术来提高客户体验。
《新营销》：联邦快递拥有“创新”基因，比如联邦快递推出的TechConnect业务，在中国市场上有哪些创新的之处？
周亚麟：联邦快递最先在业内运用“转运中心”概念。是指货运航空公司通过建设能够中转大量货物的枢纽，对自己的航线网络进行整合，也是我们所说的辐轴式配送方式。这种方式由联邦快递创始人施伟德开创。
位于广州的亚太区转运中心就是一个很好的例子，它支撑起亚洲区庞大的网络，为亚洲22个城市提供次日达递送服务，并将这些城市和联邦快递全球网络系统中的220多个国家和地区连接起来。广州转运中心每周有154个航班起降，使得我们在今后30年里有能力满足本地区不断增长的航空快递服务需求。
高效运营的另外一个关键是转运中心拥有自己的机坪控制塔，控制塔指挥飞机在地面运作、安排飞机停靠，以及合理地安排货物装卸流程。联邦快递是第一家在中国大陆拥有自己的机坪控制塔的国际航空快递运输公司。
联邦快递是美国第一家使用波音777货机的全货运航空公司。2010年，我们在中国的首架波音777货机在上海投入使用，直飞联邦快递位于美国孟菲斯的超级转运中心。同年，我们在深圳投入使用另一架波音777货机，直飞孟菲斯。
《新营销》：目前联邦快递在中国市场遇到的最大阻碍是什么？
周亚麟：高效物流，航空快递业特别依赖“硬件”和”软件”设施。“硬件”是指基础设施，例如机场和高速公路，而“软件”是指管理使用那些“硬件”的设施，以及与货物流相关的法律法规和流程等。
高速发展的快递业给基础设施建设带来了很大的挑战，而“硬件”是确保货物流畅通的保障。例如，由于国内航空货运行业的快速发展，致使机场基础设施负荷过重。眼下，中国正在快速地改善“硬件”设施。
另一个挑战就是要加大货物和快递车辆进出大城市的便利性，联邦快递会积极与有关政府机构合作，解决遇到的问题。
《新营销》：在中国市场上，联邦快递塑造品牌形象的宗旨是什么？是如何塑造的？
周亚麟：“安全第一”是我们的核心价值观，也是我们积极向外输出的价值观。我们与全球儿童安全组织合作推出“儿童安全步行”项目，目前该项目覆盖了中国的25座城市，280多万小朋友从中受益。
此外，联邦快递非常关注环境的可持续发展。从2010年开始，联邦快递不断增加使用燃油效能更高、排放量更低的波音777货机。目前，我们有4条从中国大陆连接美国和欧洲的波音777货机航线。在地面运输方面，我们在亚太区推广节能驾驶项目，通过优化递送路线、改善日常驾驶习惯等措施，减少二氧化碳排放对环境的污染。今年4月我们推行“碳中和”计划，推出100%可回收材质制造并能100%回收的快递信封。
2010年7月，我们开通新浪官方微博，及时提供联邦快递的最新信息，这是一个消费者和联邦快递直接对话的窗口。我们通过开心网、土豆、优酷平台，以文章、图片、视频等方式，传播联邦快递的企业文化。
(每日经济新闻) |
