我结合公司2012到2014发展规划的概要，抛砖引玉给大家介绍我们公司的经营思路和做法，希望得到在座各位老总和专家的指导。我们公司是从1998年开始做五年发展规划，到了2008年我们完成战略转型之后，从2009年开始只做三年发展规划。因为我们感觉从2009年开始往后的市场变化是非常快的，如果再做五年这样的长期规划不切实际，好多因素在发展的过程当中已经变得面目全非，所以长期发展规划的指导意义就很弱。我们虽然是做钢铁贸易做服务的公司，但是我们经营的产品是一个大产品，是大宗生产资料，是关系到国家、民生的重要物资，所以我们一定要面对国家以及国际宏观经济形势。所以，我们在制定2012到2014年三年发展战略的时候，我们组织中高层管理人员学习了国家的十二五规划。如果我们不了解国家鼓励哪些行业，抑制和淘汰哪些行业，这些行业跟钢铁的需求和生产有什么关系，那么我们自己闷头做事肯定是不对路的。我们主要是依据愿景使命以及自身形势的SWORT分析去确定自己的发展规划，而且发展规划又要落实在顾客层面、财务层面、内部流程层面、学习成长层面。这样才能使企业能够有一个长远稳定的发展。我们这次规划是借鉴了这样的思路和模式。
一、公司愿景
我们公司的愿景就是以钢铁产业链为核心的专业的全球贸易服务商。好多企业也都把自己的愿景和使命写在纸上印在文件上或者挂在墙上。我认为如果只是把愿景停留在口头或者是书面，那是毫无用处的，老板想起来说一句就又过去了。一旦愿景使命确定之后，那么，我们所有的工作，战略规划、具体的营销工作、宣传策划都要围绕它来展开以它为目标方向，来指导我们现有的工作。为什么要确立愿景和使命？其实就是让大家有一个长远的目标，有一个未来发展的方向，只要方向是明确的，目标是清晰的，我们不怕慢，只要一点点的走，一点点的稳步前进，这个目标就会实现。我去参观海尔公司的时候，在他们墙上有句话“只要方向是对的就不怕路远”。咱们中国还有个俗话“不怕慢就怕站”，如果我们所有的工作都围绕我们的方向，所有的工作都为了实现目标而努力，也许三年没有完成我们三年规划的目标，但是我们经过四年五年是一定能够实现的。所以，我们公司的愿景和使命以及公司的核心价值观标准，包括我们的宗旨都是在日常工作当中反复提起，而且是以它来指导衡量我们具体工作。
前几天我们刚刚开了动员会，从9月份开始要完善我们的规章制度，我们是怎样动员完善规章制度的呢？同样，我们的愿景是什么，我们的使命是什么，我们核心价值观标准当中的原理原则，我们的目的意义是什么。我们把这些东西打在一张纸上，然后我们在修改完善制度的时候要时刻的去看这些条款，每个人手边要放一张纸，这张纸上就是愿景、使命、核心价值观标准，我们的目标、方向，时刻以这个为指导来完善、修改、补充我们的规章制度，包括刚才提到的发展规划。我们公司的所有工作以它为指导、以它为标尺来指明方向来衡量得失、取舍。对我们来说，我觉得这个就能深入人心，而且我们的方向是正确的，我们的目标也是明确的。
二、自身优势、劣势分析（SWORT分析）
现在讲SWORT分析，就是优势、劣势基于挑战。我们公司在这个行业当中十七年，算是老公司了，我们应该算是市场化的比较靠前的先锋。但是我们当时规划管理部侯经理就提出来，我们经营了十七年是我们的优势吗？我当时觉得这一点提得非常好。十七年的经营历史不是我们的优势，而是我们在这十七年当中形成的风险意识，有完善严谨的业务风险的评审控制机制，这个是我们的优势。通过这一点我想跟大家分享的是什么呢？不管一个人还是一个企业，如果你不懂得反思检讨，你不懂得计划总结，那么你不会提高的，或者说你提高的速度是很慢的。如果不去分析、不去反思、不去计划、不去总结，那么你不可能知道所以然，我们只是脑子里积累的一些信息的片段，而不能融会贯通。
对于我们来说，劣势就是钢贸商数量众多。我1996年下海的时候，呼和浩特包头两边加起来我估计连二十家钢贸企业也没有，现在超过一千家了。我觉得对于一个企业而言，经常要组织员工搞优势、劣势、机遇挑战的分析。我们近些年经常搞让全员参与的一些演讲，这个对于员工的锻炼是非常好的，如果我们员工和管理人员的内部的信息不对称的话，这个是非常可怕的。如果你的这种考核、推动机制不合适的话，老员工就是生锈的螺丝钉，新员工是一个新螺丝钉，他们磨合不好；老员工是一个生锈的螺丝钉，你拧也拧不动他，这对企业来说会出现很大的麻烦。所以我们所有的事情都要全员参与，让大家一方面知情、信息对称，另一方面让大家都能够有一种参与感，他有了参与之后就会有成就感，他们表达的思想得到大家的认可，他会有一种成就感，这个是非常重要的。我们刚刚布置，今后由营销总裁牵头，要经常进行钢贸运营关系的整合，这个结合各个部门，包括财务，规划管理部门都要参与进来。为什么营销总裁牵头呢？因为我们是以市场为导向，以客户为中心，站在客户的立场来向我们自己提要求，这些要求有哪些部门的哪些岗位来完成，这样的话就能够调动全员的积极性，共同以客户为中心为客户提供服务。
三、如何落实顾客、财务、内部流程、学习成长四个层面
1、顾客层面
我们的定位就是为包钢、太钢服务，这是我们的上游顾客，同时为需要包钢太钢产品的客户服务。我们过去曾经做过八个钢厂，外部设了十多个分支机构，最后为什么只优选两个钢厂呢？我们当时是从2006年开始淘汰民营钢厂，不和民营钢厂合作，因为它的抗风险能力很低，而且它在处理问题方面还不如国营钢厂，最后为什么又选包钢和太钢呢？我们觉得国内有实力的都是国营钢厂，国营钢厂是一个社会是一个政治体。你如果想和他把关系搞好，能和它互动起来，得到它的信任和支持是要下很大的功夫，和它不同的机构、不同层级的人员进行充分的沟通接触，让它信任了解支持我们，这是一个复杂的系统工程。我们后来优选了地域文化接近本地的钢厂，我们呼和浩特和包头的大部分主流群体是走西口过来的历代山西人。在这样一个背景下，我们选择了包钢和太钢，这两个钢厂具有很强的本土资源优势，煤炭和铁矿自给能力很强。太钢尖山矿投产之后，铁矿石的自供比例达到百分之八十。包钢现在上了矿浆管道之后，它的自给比例是达到了百分之六十。再加上周边一些小的铁矿厂给他送的一些短途的铁矿石，达到百分之七八十自给率，那么它的海运进口矿这一块的依赖是不强的，而且这两个钢厂一个是全球不锈钢单产产量最大，一个是大钢当中品种最全，所以我们后来就选了包钢太钢。我们一直喊的口号就是为包钢太钢服务，为需要包钢太钢产品的客户服务。
围绕这两个钢厂，我们画了一个钢铁产业链贸易服务运营图，就是围绕包钢太钢我们能做哪些业务。按照我们的发展战略，我们不可能一下全面的去做那么多的业务，我们首先应该明确现在能做什么业务。目前而言，我们拓展了包钢太钢的东南亚的国际市场，现在包钢的黑彩，太钢的不锈钢我们都已经实现了业务的成交，我们都已经卖到了东南亚市场。
对下游客户的服务方面，我们有一个理念“业务服务化，服务专业化”。为了实现服务的专业化，我们也是有一个系统工程。从员工的招聘上，我们优选一些学理工、钢铁、材料方面的大学毕业生，然后进行一些非常专业的培训，包括去钢厂参加一些培训学习。同时，我们围绕机械装备、房地产和路条行业，围绕从业贸易商，我们设置了不同的专业服务部门，比如机械装备服务部，路条服务部，房地产服务部。通过这样的一些组织架构还有人员的专业化培训、招聘来努力为客户提供专业化的服务。
国际市场上，我们在新加坡注册了公司，叫新加坡九泰国际。因为新加坡的法制环境还有融资环境在全球是排前几名的，我们优选它是希望在这样一个资本充裕、法制健全而且物流发达的地方，以它为依托来开发东南亚的这些市场。我去东南亚的一些国家转了转，给我的感觉反差挺大，马来西亚有一个钢厂叫卡钢，钢厂产量一年一百万吨板材，有中板、热卷、开平板，我看完它的产品以后心里挺不是滋味，因为那么小一个钢厂也是一个国营的钢厂，它生产的东西比包钢那么现代化装备生产的东西好得多。它那个地方用的东西都是窄面而且是小块的，卷板、开平板、中板都是小块，中板是切成一米二，两米四，就是中板厂生产出来的原平板也要切成那么小。热卷也切成一米二两米四，齐刷刷切完垛在那，包括卷板。我回来跟包钢讲，我们国营钢厂的管理真的有待提高，差距太大了。唐钢的卷板我们也做过，根本比不了。我们从包钢出口了一批铁板，最后人家提出疑义。包钢说钢丝绳勒的跟我们没关系，没人接受说他的错。它那一跺板你一拍照中间都能看到缝隙，这就看到了管理的差距。东南亚好多国家好多东西不是我们想象的那么落后。
2、财务层面
除了财务的有效指标之外，我们考虑的是要加强营企合作，我给公司的定位，就是切入产业链融入价值链，这个什么意思呢？就是说我们处于钢铁产业链当中的一环，钢厂在较长时期内都是链组的地位，都会左右产业链的利润分配。现在是因为我们钢厂的战略定位缺失，它受制于矿山之后它的利润被矿山吸走，那么它又企图再要吸纳贸易商的利益。现在买方市场产能过盛，它又无法吸纳下游用钢企业的利润，这就导致一个很矛盾的状态，就是我们钢贸商在这个产业链当中，钢厂想转嫁风险给我们，下游用钢企业想从我们这得到最低的价格和最优的服务。价格我们无法说了算，但是服务可能是能够让我们提升加价幅度的唯一途径，因为钢厂不可能给我们一个单独的价格，我们如何能生存唯有靠服务。服务能不能提升加价呢？从2008年之后的这几个转型调整，提高服务意识、服务知识、服务技能、服务能力是可以的。如果达到了它满意的程度，你比别人贵五十它无所谓。下游的用钢企业它优选的采购标准是什么？是按时保质保量供货，而不是价格，价格是摆在按时保质保量供货之后的。如果你在综合服务方面达到了一个水平，那么它宁可比别人贵二三十它愿意跟你做交易。
在这个产业链当中，我们认为唯有靠服务，而且是一个不断提升的服务，一个系统性的服务，绝不是简简单单的请客送礼、沏茶倒水、迎来送往。人情礼往这不应该作为服务的一个内容，或者说这是一个起码的利益。我们能为客户提供什么样的服务，我们全员搞了一个服务创新的比赛，每个人针对每一个工作环节每一个细节来创新，有哪些服务的办法能让客户更满意一些？我们融入价值链就想引入银行，钢厂、下游用钢的企业银行。我们为银行提供什么样的增值服务？因为银行也需要企业给它提供稳定、大额的流水；而钢厂需要提供稳定、大量的订单；而用钢企业需要提供按时保质保量，价格适中的供应服务。我们把这些工作做好以后就融入了价值链，我们也就能从价值链当中分享到整个产业链的价值分配。如果不能切入这样的产业链供应链，人家有你没你一个样。我们能不能成为这个链条当中不可缺失的一环，那就是靠你的服务，靠你不断提升，不断创新，不断给人家提供增值的服务。
以资本运营为中心的经营管理原则，绝不是靠钢贸融资然后去搞资本运作。钢铁是资金密集型行业，绝不是人类密集型行业。我们是在2005年认识到这个问题，所以我们尽快的排撤机构，我们减少人员。这个行业你的人均销售收入是可以做到无限大的，只要你的人足够专一，只要你的运营模式、你定位得足够准确，人均效率是可以做到足够大的，没必要靠简单的人员增加来扩大你的规模增加你的效益。所以，你就一定要关注资金的运营、资本的运营，而这个运营指的是资金运营的安全和有效，如果你忽略了这个，就是考虑买进来卖出去，那么你就偏离了这个行业的根本。
我们公司对绩效进行考核有一个非常重要的指标是资金的周转速度，我们认为，如果资金的周转速度低于一定的次数，那么这样的业务本利再高我们都不能去做。我说利润率的高低影响的是你赚多赚少，衡量的是你赚多赚少，而资金周转速度的快慢决定的是你的生死存亡。我们企业在不断的成长不断的发展，那么你的利润率再低，有少就能积多，但是如果你的资金周转速度一旦慢下来，而且突破了警戒的话，那么你的生死存亡就是在一闪念的功夫。许多大的企业为什么突然会死掉？就是因为不关注资金的周转速度，它没有以资本运营为中心，因为资本运营为中心的核心问题就是资金的安全，而资金安全的核心就是资金的周转速度，如果你速度上不来安全是一句空话，所以一定是加速资金的周转。我们也执行了预算的管理制度，强化预算的执行，对于一个企业来说一定要做预算，一开始可能觉得挺麻烦，但是随着市场的逐渐规范，随着这种浮躁的氛围逐渐烟消云散，做企业就必须按做企业的规则来做。
我在新加坡国大上课，有一位台湾级教授就跟我们说，你们在座的大部分是大陆来的企业家，我也是中国人，你们不要嫌我说的话难听，他说了一句什么话呢？他说我告诫大家，你们中国这个市场化程度在逐渐的加强，规范要求也在逐渐的提高，你们中国企业家拎着酒瓶子打天下的时代已经结束了，一定要以做企业的思路、理念、规则来去做。如果我们仅仅说我不管其他，我就是赚钱，那肯定是做不到的，因为企业最终的产品是利润，如果我们把目的当做手段这是很可怕的，我们一定要围绕着目的采取有效的手段，以正确的理念方针指导我们，采取有效的手段来实现我们的目的，千万不要以目的来取代手段，或者说把手段当成了目的。
财务层面当中又有一些细节，我们公司在银行关系的维护方面在内蒙古是做得最好的。在我们这除了蒙牛、伊利，我们呼和浩特的银行都说，你们的规模和蒙牛、伊利差的老远，但是我们是把你们资信程度当成和他们一个级别来看待的，这个是得益于我们的内部管理以及我们和银行的主动沟通。在市场疲软的时候，我们都要给银行写一些报告递上去，我们对这个市场的看法是什么，每一次在市场跌到谷底之前，我们公司的的授信规模就是说占用规模肯定是极小的。
曾经在2005年的时候，我们在内蒙古银行授信两个多亿承兑的规模，在2005年跌到谷底的时候我们的占用规模是零。当时我们还完了以后他们才开始着急，他一看别人怎么不还，银行才开始害怕。通过这样的一些运作我们跟银行的一种有效的互动，我们在银行的信誉是非常高的，和蒙牛伊利这样的大企业是并驾齐驱的。我们的规模跟人家没法比，但是他们就是相信我们经营管理的能力和我们团队的诚信程度和专业水平。
从2008年开始，天津、宣化、北京、包头、呼和浩特、太原的同业贸易商，我们当然是优选一些同业贸易商签定购销合作协议，当时的想法是什么呢？我们过去做八个钢厂，我们现在只做两个了，那么我们肯定就要有一些资源需要采购，因为包钢、太钢在某些实点上不可能满足我们所有需求，那我们和谁采购呢？既然我们优选了钢厂，经过深思熟虑选了包钢和太钢，我们对于市场资源采购的贸易商我们也同样要优选，绝不能交给我们的业务人员，让他以他的标准来货比三家，业务员考虑的和公司从整个战略层面考虑的是两个层面的问题。他考虑的是人情，我和他熟悉，我跟他一说话商量个事容易，这是业务人员的采购原则。但是从我们从公司的战略层面来说，我们一定要优选那些做钢厂协议户的、能够拿到一手资源的、有实力的、信誉好的、有服务意识的，选择这样的一个大的贸易商来进行合作。同时，我们期望和这样大的贸易商形成一种购销合作的关系，就是我买你的你买我的，我们购销互动。如果这种购销互动做起来的话，是一种交易成本非常低的业务。我们选择了购销互动以后做到了很多业务。
比如，外地的一些朋友在包头在呼市在鄂尔多斯有项目，那么他派人过来做采购等工作是费时费力成本也高，而且好些事情做不到位，最后就选择我们。我那有个工地，咱俩签个协议，你给工地供货，但是工地打的单子是给我打的，然后我们之间签合同。我们在中间做一个供应性的服务，这样的话彼此之间的成本都节约了，而彼此之间就是非常简单的就把这个生意做成了。如果是派自己的人过来首先得摸市场，付款他也不敢付，付了款这个货怎么盯，一旦出现疑义，人生地不熟他就不管你你也没招。我们今年鄂尔多斯有一个废水处理工程是成都的客户，他开发了这个客户然后我们来供货。
3、内部流程层面
我们是按照业务服务化、服务专业化和以为客户服务为中心的经营管理原则进行流程的优化。我们的制度、战略通通是以一些基本的原理原则，以围绕我们的愿景、使命、核心价值观理念来不停的进行一些动态的优化。我们是把客户放在最上面的，然后客户的下面是客户经理，客户经理就是一级一级支撑。我们的客户经理服务于我们的客户，我们的各个相关部门、岗位服务于我们的客户经理，我们各个部门的经理又服务于我们各个岗位上的员工，最后总裁办的就是我们的高层团队。我们的理念是“弱化精英强调团队”，我们认为精英是可取的，但往往精英不能复制。如果团队形成了一种机制形成合力的话是可复制可持续的。如果我去新加坡读书一年，我们的公司就乱了，那晚乱不如早乱，早点乱了拉倒。如果说我去读了书我们还没乱，那说明我们已经积淀了一些东西，我们在这基础上还会有更大的发展，所以我们是强调团队的。我们主要内部流程层面就是以此为原则来制定我们的内部管理架构和组织设计以及流程设计。
4、学习成长层面
我对企业文化是怎么认识的呢？企业需要文化，我们在学习跨国公司文化的时候，在学习国内海尔、联想等大企业文化的时候，我们觉得这样的小企业怎么能去奢求文化呢？其实企业的文化就是企业的性质，每个人不管他是什么样的一个人都有他的个性，那么企业也是不分大小都有他的性格。你企业老板的性格会直接影响企业的性格就是企业的文化。而企业的文化也正如人的性格一样，不存在好坏。哪一个人性格开朗一些，哪一个人性格内向一些，我们不能简单的评价说内向就好，也不能简单的评价外向开朗就好。我们的企业一定要确立自己的文化标准，一定要以文化标准来选人培养人，这是非常重要的。我们招到了一个所谓的精英，他对你的文化，你的价值观抵触的时候往往会拐弯，我们会委曲求全，我们的小企业来这么个人才不容易，现在还跟人家较什么真啊，但是，你如果一旦在一个人身上不较真，那你的文化就荡然无存了，而且一旦你的文化，你老板的性格在企业当中不能得到充分体现的话，那你这个企业就成了一个稀巴烂，你就不叫一个企业了。因为企业首先是一个组织，那么组织就要有核心，核心是什么？应该是文化。
1998年的时候，我就提出“同心诚信”，这个心不是我，以老板为核心。我们一定要跟老板心往一处想劲往一处使。我们的这个心是以公司的利益、声誉、前途为核心。我们时刻都往这想，那这个企业虽然不可能做到说有多么大，但是我们这个企业肯定会活很久。国外的百年企业也并不一定非得是名震全球的企业，只不过我们了解到的是名震全球的企业。许多人做了一百年两百年的企业我们并不知道，但人家一直在活着，为什么？我觉得首先是人家这个企业有它核心的东西，就像一个人是有性格的有个性的。
学习成长层面底下就是围绕专业化经营，我们经常进行一些培训，然后让大家上台演讲，大家对你给予一个评分，对于员工能够得到互动式的培训。我们现在的培训很少搞研讨，我在那讲个没完或者其他人讲个没完，我们一般都是我们讲一次，接着推动大家去学，学完就让大家讲，这样的话大家逐渐都掌握了。我就简单给各位专家各位老总汇报一下我们公司在这方面的一些思路和做法，希望大家提出一些批评和建议。谢谢大家! |
