中国企业联合会、中国企业家协会日前公布了2012中国企业500强名单及《2012中国500强企业发展报告》。今年，中国企业500强入围门槛比上年提高23.3%，而世界500强的入围门槛只提高了12.6%，这说明中国大企业与国际大企业的规模差距在进一步缩小。然而，500强的企业家们却并没有因此而感到高兴。中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹说：“当前，全球经济贸易增长放缓，我国大企业长期高速成长所依赖的基本条件也正在改变，不少企业面临较大的经营困难。加快转变发展方式，加快做优做强的步伐，努力实现可持续发展，已成为摆在我国大企业面前的首要任务。”
入围门槛提升，但利润增幅下降
今年，中国的大企业更大了。2012中国企业500强的营业收入总额达到44.9万亿元，比上年增长了23.6%；资产总额达到130.2万亿元，比上年增长了20.40%。其中，有104家企业年营业收入超过1000亿元，比去年增加了27家；有70家企业入围2012《财富》世界500强，入围数量首次超过了日本，仅次于美国。
然而，规模的扩张并没有带来效益的增长。2012中国企业500强的收入利润率为4.7%，比上年下降1.07个百分点，低于美国企业500强2.3个百分点。从净利润看，虽然世界企业500强的净利润增速也明显回落，但仍比中国企业500强快1.88个百分点。
这与经济大势有关。回顾2011年，世界经济总体走势经历了一个由较快增长到明显减速的变化，进入6、7月后，欧债危机持续发酵，经济增速整体下滑。但这也同时暴露出中国大企业应对环境变化能力不足的问题。
过于依赖政府资源和政策，过于依赖大规模固定投资拉动，创新能力不足，企业管理粗放……这些都是导致中国大企业应对环境变化能力不足的原因。例如，《2012中国500强企业发展报告》指出，国外许多大企业都建立了专门的研究机构，长期跟踪研究宏观经济形势、产业发展规律、竞争对手动态、产业技术更新等。而我国大企业除了少数几家有实质性的研究机构外，多数企业的研究部门只有十来个人，且主要是给决策者准备发言稿或撰写企业内部文件，真正的经济研究任务很少。
“现在企业都感到了外部环境的快速变化。有时候冬天过去了，没有春天，直接就是夏天；有时候夏天一过，冬天紧跟着就来了。过去发展粗放一点也能成长，能耗多点也有利润，现在不行了。”绿地控股集团有限公司董事长张玉良说，要想实现可持续发展，企业必须向着集约化发展转型，以提高应对环境变化的能力。
中国第一汽车集团公司董事长徐建一认为，转型，首先要强化自主创新能力，“要把增强自主创新能力作为调整产品结构和加快发展方式转变的中心环节。在充分学习、借鉴、吸收合资合作伙伴先进技术，快速提升自主产品技术含量的同时，还要坚持增强原始创新能力不动摇。”
海尔集团公司首席执行官张瑞敏则强调了管理的重要性：“企业可持续发展，前提条件是观念革新，必要条件是创新体系，充分条件是制度创新，而制度创新可以保证创新体系做得更好。当前，企业要积极探索信息化网络化时代的管理模式。”
“海外抄底”活跃，但跨国经营水平不高
在国际金融危机影响下，海外资产估值较以往偏低，今年不少大企业都进行了“海外抄底”：中石化收购了美国德温能源公司页岩油气资产1/3的权益；三一重工收购了有全球混凝土机械行业“大象”之称的德国普茨迈斯特公司90%的股权；广西柳工收购了波兰企业HSW的工程机械事业部……2012中国企业500强中，261家填报海外营业收入数据的企业平均实现海外营业收入191亿元，比上年增长了39.3%；平均海外资产达到290亿元，较上年增长28.2%；平均海外员工为3108人，较上年增长29.9%。通过海外收购，中国大企业获得商誉、新技术和整套先进设备，还进一步增强了开拓国际市场的能力，国际地位得到提升。
改革开放初期是想办法“引进来”，现在同时也有能力“走出去”，这体现了中国大企业实力的增强。但我们也要清醒地看到，中国大企业的国际化步伐仍处于初级阶段。从体现跨国经营水平的跨国指数看，2012中国100大跨国公司的平均跨国指数仅为12.93%，不仅远低于2012世界100大跨国公司62.25%的平均水平，而且低于2012发展中国家100大跨国公司38.95%的平均水平。
“在海外资产质量、业务模式、运营模式、企业文化、人才结构、管理模式、资源整合等方面，我国大企业与国际大企业相比，差距都很大。”中国企业研究院研究员李锦说，世界一流跨国公司可以实现资源的全球化配置。比如，生产线可以建立在生产成本最低的国家，产品则销售到世界上价格最高和市场潜力最大的国家；人才可以从世界不同国家招募，然后派到所需要的地方。这是中国大企业最欠缺的。中国大企业的跨国经营，多是在一些不发达国家承包工程或投资于资源开发，所需要的人员多数由国内派出，产品的主要市场也在国内。
要想实现资源的全球化配置，企业管理水平必须跟得上。企业应建立起符合自身国际化经营要求的组织架构，以及有效的集团管理模式。比如根据自身特点和战略需要构建全球协同机制，包括全球统一的业务标准和服务理念，服务于全球战略的工作目标，以及各部分之间充分合作和资源共享的机制等。
在这方面，连续四次成功通过并购填补国内空白的中国化工集团公司有自己的一套做法。中国化工集团总经理任建新说：“以人力资源配置为例，我们给每个海外集团高管都配了个中国助理，一对一地虚心跟人家学习。同时我们也从海外引进了不少管理人才，我们的子公司蓝星集团总部虽然在北京，但是14个高管中有11个都是外国人。”
小企业配套能力减弱，大企业整体竞争力受到影响
《2012中国企业500强分析报告》指出，中小微企业的困难正在向大企业传导。小企业配套生产能力的减弱，影响了大企业的整体竞争力。今年前5个月，浙江工业大型、中型、小微型企业利润分别下降了23.8%、18.3%和14.3%。李锦说：“大企业与小企业之间并非割裂存在，更不是对立的，而是产业链上的共同体。大企业是骨骼，中小微企业是血肉和神经末梢，中小微企业遇到经营困难，大企业也不可能独善其身。”
“带动中小企业发展也是大企业的历史使命。”中国建筑材料集团有限公司董事长宋志平说，“大河流水小河满，大河无水小河干。大企业应该成为中小企业的引擎。大企业从银行获得贷款，把订单给到中小企业，中小企业拿到订单加现金，这样的经济发展模式才安全。”
经济形势不好的时候，正是企业联合发展的好时机。中国企业联合会建议，大企业要努力建立互利共生的竞合关系，即大企业与中小企业、国有企业与民营企业、并购企业与利益攸关方要良性竞争，也要相互合作，相互支持。
首先，大企业应该帮助产业链上下游的中小企业成长，而不是靠市场地位过度压缩中小企业利润。大企业和小企业合作，可以提高专业化协作效率，对大企业自身的发展也是有利的。中国第二重型机械集团公司刚刚搬到四川德阳的时候，由于缺乏配套生产企业，连螺帽都不得不自己生产，生产效率和管理效率都受到影响。如今，德阳围绕二重等大企业建起了工业园区，园区内的配套生产企业超过600家，二重所需配件的一半都可以在当地订购，企业的经营效率也提高了。
与小企业建立竞合关系，还包括提高对产业链利益相关者的管控能力。我国大企业在产业链中通常扮演着龙头、核心的角色。如何通过契约和监控机制、声誉机制、激励措施等，来提高大企业在产业链内部的信任度，并且通过订立协议、建立合作信任的联盟关系、建立产业链的沟通机制等途径来保证联盟的高效率运作；如何从产业组织者的视角出发，构建基于产业治理、产业控制、产业宏观管理三维度的体系，强化产业链整合，提升大企业的国际竞争力和影响力，将成为大企业未来产业链整合所需要考虑的课题。
其次，大企业之间，也应建立起竞合关系。大企业的合作可以降低各种非生产性费用。中国企业联合会建议，大企业在“走出去”的时候，可以加强产业链企业的联合，抱团走出去。特别是制造业和基础设施建筑企业，可以携手开辟海外市场，还可以与国内同行甚至国外同行建立合资、合作关系，或是联合金融资本，利用金融的力量拓宽市场空间。 |
