在2008年国际金融危机爆发后，河北钢铁集团唐钢公司实现了闻名遐迩的“绿色转型”。记得当时一位唐钢职工对《中国冶金报》记者说：“其实'绿色转型’只是唐钢的一个开始，于总带着我们要干的事儿还多着呢。”
几年过去了，唐钢“干的事儿”确实不少———2009年，唐钢与全球最大的钢铁贸易商德高公司建立合作关系，并逐步上升到国际化战略的层面；2010年，唐钢开始了管理架构变革，优化1万多名钢铁主业人员投身到非钢产业；2011年，唐钢明确提出推动生产组织模式的转变，提升成本控制能力；2012年，唐钢着手构建直面市场的营销服务体系，提升产品创效能力；2013年，唐钢提出深化生产组织模式和直面市场营销服务模式的转变，实现成本控制能力和产品创效能力的双提升，全力推进国际化战略……
正是这一系列标志着唐钢市场化意识不断深化的举措，吸引《中国冶金报》记者于今年1月份走进唐钢这家有着70年历史的国有老企业，探寻其市场化转型的思维和路径。
1月15日，在河北钢铁集团总经理，唐钢董事长、总经理于勇那间简朴的二十多平方米的会客室里，我们听到了于勇充满自信的声音：
“国有企业要改变很多东西，我们唐钢先改变。”
“这几年唐钢没有大把地赚钱，失去了一大块儿经济效益，但唐钢得到的比经济效益本身更珍贵，那就是企业真正竞争力的提升。”
……
“钢铁行业调结构、转方式就是要转变生产组织模式”
“从1978年改革开放到2008年金融危机的30年，从宏观经济层面而言，是一个从物质极度匮乏到物质相对乃至极大丰富的30年。这一阶段对钢铁企业而言，几乎就在干一件事情：扩规模、多出钢。只要生产出钢，无论品种、质量如何，都有人买。”于勇笑称，“我感觉这一阶段折射出我国经济发展中的一种'饥饿感’，即什么东西都不嫌多。”
但是，2008年席卷全球的金融危机爆发，钢铁行业走到了发展的转折点。此前的“饥饿感”到这时就成了“过剩”的思维模式：产能过剩、质量过剩、功能过剩……
在30年的快速发展阶段，钢铁行业是用高成本、高强度支撑高产能、高盈利的生产架构。“钢铁企业很少考虑支撑这一架构牺牲了多少成本、付出多少代价，因为多生产点钢这些成本就全回来了。”于勇说。
但是，市场供需发生变化后，“如果我们的生产组织模式还按照高盈利发展阶段来组织生产，企业和市场就是完全脱离的，企业也不可能再实现盈利。”于勇说，“我们必须要颠覆原有发展理念。”
“钢铁行业调结构、转方式就是要转变生产组织模式。但是很多人都有认识上的误区，认为调结构、转方式就是要生产高端产品。这种认识过分强调了产品本身，而对于偌大的生产组织模式没有重视。”于勇说。
在生产组织模式转变的理念下，唐钢从资源掌控、原料组织到营销服务的各个环节，紧贴市场，快速反应，追求在现有装备技术条件下的成本最低、系统最优、效率最高；同时通过管理体系架构和人力资源的持续优化，搭建一个经济高效运行的平台，不断提高成本控制能力和产品创效能力。
2012年，唐钢在已经连续三年实现挖潜增效30多亿元的基础上，实现吨钢降本增效400元，挖潜增效50.6亿元。现在，唐钢的炼铁成本已经是业内(包括民营钢企在内)最低。2013年，唐钢提出本部铁前系统、钢轧系统、产品创效以及专业管理四个方面分别实现再降本增效100元/吨；全公司全年挖潜增效58亿元以上，全公司库存资金占用控制到55亿元以下。
如此大的降本增效力度，于勇认为没有生产组织模式的转变是不可能完成的。其关键是准确把握降本增效的含义，重新认识装备与产品、产品与市场的关系。
“我们的关注点要从费用、指标、消耗等表观成本、单一成本，过渡到资源掌控、原料结构等深度成本、全成本。这绝对不是单一的技术水平问题，也不是装备本身的问题，更不是员工素质的问题，而是一个方式问题和理念问题。”于勇说。
基于此，唐钢紧紧抓住了结构成本的“牛鼻子”，立足国内国际市场，加大资源选择的多样性，并发挥技术和管理优势作为降低结构成本的有力支撑。在唐钢的铁前和炼钢系统，高成本支撑高产量的生产格局被打破，焦化的配煤结构、高炉的炉料结构、烧结的配料结构、转炉的合金料和辅料结构等不再是以追求高产量、高系数、优指标作为定位，而是拓展到更广阔的资源平台，追求最经济的原燃料支撑的最低成本。在2012年唐钢挖潜增效50.6亿元中，结构降本增效达到16.88亿元。
在于勇看来，现代企业的竞争不再是技术装备水平有多高端，产品有多高档，而是在此基础上生产组织模式和经营管理机制的竞争。“单纯的技术装备、产品、员工本身都不是最终的竞争力，转变生产组织模式对以上资源进行高效配置才是真正的竞争力。”于勇说。
“实现从卖产品向卖服务转变是一次思想解放”
“市场供需关系发生变化使消费者的需求越来越多样化，这是社会的进步。这时候的钢铁企业不再单纯是一个生产商，同时也应该成为围绕产品提供配套服务和解决方案的供应商。这个新的定位对国有钢铁企业来说是一次思想解放。”于勇说。
“现在还有很多人以为产品价廉物美就不愁卖，其实大错特错。很多用户的关注点越来越不在价格，而是产品的物流、加工配送和相关服务，尤其是产品能否给用户的生产工序以最优的系统解决方案。”
奥地利的奥钢联是一家为宝马、奔驰、大众等企业生产汽车板的知名企业。据于勇介绍，奥钢联可以直接进入奔驰、宝马、大众等企业的信息系统，这些汽车企业决定在哪儿建厂，奥钢联就在其周边建设一个加工配套中心。奥钢联的定位是成为“汽车生产厂的上道工序”，为汽车生产厂量身定做他们最需要、成本最低、尺寸最优、运距最短的钢材。“我们现在扛着一大整卷的钢板给人家送过去，谁买你的？”于勇笑道。
“与奥钢联相比，唐钢的营销服务体系还处于起步阶段，仍然很不成熟。但是企业必须从观念上认识到，随着装备和产品的差异化竞争越来越小，未来企业间的差异化竞争就体现在服务上。做市场不仅仅是卖产品，卖的是围绕产品的配套服务，为用户创造价值。单纯的价廉物美已经不再构成企业的竞争力。”于勇对记者说。
2013年，唐钢提出的目标是直供销售量达到总销量的50%，还提出以用户为中心，建立贴近市场和用户、运行高效的市场开发、客户管理和市场服务工作机制，逐步实现从钢铁生产商向产品服务商的转变；加大市场开发力度，实现技术团队从生产现场到走进市场的调整，形成快速的市场反应机制，打造高素质营销技术服务团队，真正实现从卖产品向卖服务转变。
“国企最大的问题是没有把自身优势变成竞争力”
目前，一些企业常将亏损归咎于市场不好、市场竞争秩序不规范、国有企业历史遗留问题多等原因。但于勇却认为，除了企业自身的问题外，所有的问题都不是问题。要从根本上颠覆国企因循守旧的治企理念，细节决定成败，战略决定命运。按于勇的话说：“国企最大的问题是没有把管理、人力资源优势转变成竞争力。”
这句话，同样体现了于勇对于传统理念的颠覆。唐钢人给《中国冶金报》记者举的例子是在富余人员安置———国企改革最揪心、最棘手的一个环节中，“包袱”变“财富”的故事。
和所有老国企一样，唐钢也有多达几千人的“大集体”、“小集体”。“当他们吃着唐钢'政策饭’时，天天担心自己的命运。”于勇的话语中，是对这部分员工心理诉求的深刻理解，也是一种以人为本思维方式的回归。“唐钢有这么多的人，又有这么多产业链上的新领域可以延伸，正好可以搞新的项目啊!这样看，我们人多还是'包袱’吗？这不是财富吗!”
于是，唐钢在人力资源优化配置的过程中，不让“大集体”、“小集体”变成企业的弱势群体，也不让其变成政策扶持单位，而是在加快发展非钢产业的进程中，鼓励员工在新的岗位建功立业。他们还对转岗人员做出“身份不变、待遇不变、工作环境质量不变”的承诺。就这样，唐钢15000多人从钢铁主业中分离出来，丝毫没有弱势群体的感觉，反倒成为充满自信和激情的创效者、创业者。
“很多问题，你如果把它看成是包袱，那它永远是包袱，为卸掉包袱去做工作，事情会变得越来越敏感。可以说，唐钢目前不存在享受政策的单位，全部是创效单位。”于勇自豪地说。2012年，唐钢非钢产业在负担了14亿元的人工成本等固定性费用后实现了整体盈利。2013年，唐钢提出，非钢产业全年要实现营业收入130亿元以上，增效3亿元以上。
《中国冶金报》记者在采访中，也发现了唐钢将人力资源优势转变成竞争力的另一个例证：近年来，唐钢在短时间内顺利完成了许多企业不敢轻易触碰的、最为敏感的人力资源优化，以及厂区综合治理等工作。其中的原因，我们将之归结为职工中所蕴含的强大的执行力。这一点得到了于勇的认同。他说：“职工，是唐钢不可复制的核心竞争力。”
“执行力来自凝聚力，凝聚力来自员工、执行层和管理层的互信与认同。打造强大的执行力，首先是互信，其次是激励，然后是授权。”
于勇这样定义执行力。“人最大的压力，是信任的压力。”
2008年金融危机肆虐时，唐钢郑重承诺：不减薪，不裁员；企业再困难，也不掏职工兜里的钱，从而极大地鼓舞了全体职工同心协力战胜危机的信心和斗志。在接下来的几年，从“绿色转型”到“两个转变、两个提升”，唐钢走过的每一步，都使职工得到了实惠，提升了幸福指数。而更为可贵的，是这些国有老企业的职工面对严酷的市场竞争所表现出来的自尊与自信———不止一位唐钢普通职工向《中国冶金报》记者复述于勇的一句话———
“2013年的每一天，都值得期待!”(中国冶金报) |
