自涂料这个行当在中国诞生以来，在渠道建设的着力点上，有两类不同的做法占据了绝对的主流，一类是以本土为首的推力派，一类是以外资为首的拉力派。
本土之所以选用推力的做法，大抵是情有可原的。一是本土企业普遍创建时间短，实力较弱，整体运营体系建设严重滞后，没有能力也无法支撑拉力模式的做法，而只能寄希望于找到拥有优良资源的渠道商来进行合作，依靠或者协助渠道商来进行市场的推广；二是本土投资者与管理者的素质有限，对企业运营发展的认识陷入近视症状，一直处于求生存、求增长、求挣钱的阶段，缺乏准确的定位和长远打算，尚未进入到从渠道建设层面来考量企业发展的阶段。
在行业初期，由于身处无序高速增长的卖方市场，整个行业营销链条上的各个环节都是高利润，企业只需要把产品搅拌出来就能赚取大把的银子，因此不会有哪个本土的傻瓜去考虑所谓渠道建设的问题。那个时候的企业对渠道的认识，也仅限于找到拥有广泛分销商的经销商的层面，更不可能有什么市场推广的概念，本土基本上就只是把产品制造出来物流给渠道商，完全依赖渠道商及其分销网络来获取自身产品的快速渗透和销售的高速增长。
随着行业的发展，竞争开始加剧。无形之中，我们这个行当慢慢的从单纯的应付渠道商要求的销售竞争时代，逐渐的过渡到应付终端需求的市场竞争年代。于是一时间，以华润爱的为代表的，立足终端建设的专卖店建设、家装公司推广和小区推广三个模式的应用，以及所谓的品牌整合和形象改造提升活动在本土行当里大行其道。不过，对于本土来说，这注定只是一时兴起的过眼烟云。因为多年来养成的单纯关注销售增长、应付渠道商要求的推力运营模式已经根深蒂固，使得我们的本土在进一步的发展上陷入难以自拔的境地。可以说，在推力模式下，销售是增长了，规模也大了，但涉及企业整体运营发展的各方面建设工作，却远远滞后于销售增长的速度和规模。而我们之后采取的各项所谓的市场推广工作，也只是迫于竞争，或者过于乐观，以及群起跟风不愿背上落后的骂名而致，而且仍旧只是在被动的迎合或者依托参差不齐的渠道商来做市场而已。严格来说，这种基于推力模式下的被动的渠道建设状态，是本土极其自私的将市场推广工作转嫁到渠道商层面的行为，这种被动的状态和不负责任的行为直到今天还尚未在本土行当里得以根本性的扭转。
说完本土，我们再来看看外资。如果我们把本土推力做法比成是“自私的利用弱小的渠道商来做市场”的话，外资多乐士等的拉力做法，则似乎又走入另一个极端，那就是“狂妄的利用强大的渠道商来做物流”。因为他们认定的是消费者的品牌欲望，认定的是基于自身的强劲实力和长年下来在中国使用者和消费者心目当中累积的强大品牌联想与影响力，认定的是中国的明天就是他们本国的今天。在多乐士这样的企业里，不是没有渠道的概念，而是没有渠道商的概念。
我们可以看到，多乐士对渠道的价值是异常看重的，并且都设置有强大的渠道事业部门。不过，由于他们在渠道建设上所采取的做法，一直就是坚持基于拉力模式下的完全市场扁平化方式(基于拉力模式所带来的品牌在消费者和渠道商层面的强大影响力)，因此他们对渠道的认识，便越过渠道商直接下延至终端网点的数量和质量。他们对渠道商的定义，只限于物流商而已。而且，从某种意义上来说，他们并不希望渠道商获得真正的成长。
总的来说，虽然今天的我们谁都能够清醒的意识到渠道建设在整个市场营销中的至关重要性，甚至于渠道为王的话语也是时常的挂在嘴边，但从本土和外资两方面来看，一个是没有真正的沉下心来去踏踏实实的提升渠道商和终端的质量，而只是考虑如何去推动和利用渠道商的资源来做市场；另一个则是基于在消费者和渠道商层面强大的品牌拉力，打心底里就忽视渠道商的市场推广力量，牢牢的将渠道商的作用仅限制在物流的层面。
这一切的一切，终于在2009年下半年有了一点变化。立足于“中国美”的经典漆渠道建设部门成立，宣告本土行当里的第一个专业的渠道建设部门正式诞生。这也标志着经典漆成为中国涂料行业里第一家将渠道建设工作纳入战略层面来进行考虑的企业，第一家旗帜鲜明的提出以联合渠道商的方式来实现渠道扁平化目标和提升渠道商江湖地位与创富梦想的企业。
经典漆在渠道建设上的这么一小步，具有一定的划时代意义，堪称行业一大步。看来，老郭就是老郭，至少咱们这一路看下来，这厮在方方面面总是能使出些业内独创的道道来。至于经典漆渠道建设部门成立后究竟采取了一些怎样的独创性渠道提升建设办法、已经干了些什么和将会干些什么，老郭成立这渠道建设部门究竟葫芦里卖的是什么药，我想咱还是稍歇会儿，留待下次再聊啰。 |
