2010年是津西的转型年。
2009年12月31日津西集团成立后的短短一年内，津西实现了破茧成蝶的升华：所属公司从年初的7家发展到21家，从“一钢独秀”发展到房地产、金融租赁、装备制造、节能工程、废旧物资回收“六花争艳”的多元化格局。
集团何以在短暂的时间内就实现如此快速、规模的发展？探其成因，可说是一果多因。这其中，有各级党委政府和社会各界的鼎力支持，有集团广大干部员工的精诚团结，还有一个重要原因，是集团决策层对科学运营管理的成功探索。
集团是怎样进行科学运营管理的呢？
集团化发展使科学运营管理提上重要议程
“一统就死，一放就乱”，是集团化管理的一个世界性难题。
集团成立后，多元化发展的格局使集团决策层面临着诸多急需解决的棘手问题，越来越多所属公司的相继产生，职能部门及分支机构的设立，使跨行业的多元化经营、跨地域的区域性发展、跨所有制模式的股权结构等许多新情况、新问题一一涌现。
这些新情况、新问题，是集团化发展中必然出现的现象，是集团化发展中不能回避的问题。
———就所属公司的行业来讲，既有成熟的钢铁业，也有正在培育发展中的房地产、金融租赁、装备制造、节能工程等，也有尚在概念状态的废旧物资回收板块。这些板块中，有的是熟知的行业，有的是初步涉足、正在探索的领域，有的属于前景看好，但刚刚起步的新兴产业。
———从所属公司所处的区域来看，有的地处交通便利、经济发达的京津唐地区，有的地处偏远交通不便的山区，有的在改革开放的前沿地区，如佛山、深圳等地，有的在境外、国外，如香港、新加坡。地域的巨大差异也带来人们文化背景、思想观念及管理方式的种种差异。
———依所属公司的股权结构而言，有的是集团母公司，有的属于紧密层的控股子公司，有的属于半紧密层的参股子公司。股权结构的不同，使集团的管理程度、管理方式也应有所不同。
在此种背景下，集团总部应怎样进行功能定位，扮演什么样的角色？集团应建立怎样的管控模式，提升集团运营管理能力，对所属公司进行统一、高效的管理和控制，避免“一统就死，一放就乱”的弊端？集团应如何发挥专业化和协作化优势，进行规模化经营，以有效整合企业资源，提高集团在国际国内市场的核心竞争力？
在集团化发展中，尤其在集团成立初期，这些问题一度成为以董事长韩敬远为首的集团决策层集中思考、深度研究的重大问题。
经过对国际国内大企业集团的考察学习，经过深入地调查研究和反复论证，集团决策层在实践中摸索出一套符合自身实际、成功有效的科学运营管理的思路和作法，破解了“一统就死，一放就乱”的管理难题。
战略管控型模式的有益探索
集团的行业特点、竞争环境和自身条件不同，不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合”自己的模式，而且这种模式也将随着内外界因素的变化而不断调整。
津西集团成立后，经过一段时间的实践探索，一个具有自身特色的战略管控型模式愈渐清晰、明朗，并在实践中不断的调整和完善。这种战略管控，主要包括管控模式、流程与组织架构、人力资源与企业文化等，这是一个相互影响、相互促进的有机整体。
一年的实践探索，使集团战略管控型模式走上一条规范化、制度化的科学运营管理之路。
———准确的进行集团总部的功能定位，这是集团实施有效管控的关键问题。集团成立不久，集团总部机构如总裁办、财审部、项目部、进出口等职能部室逐渐建立、完善，职能也一一明确：如集团实施战略领导，包括制定集团战略方向、业务组合、集团愿景和价值观，制定集团的运作标准和流程，培育集团核心竞争力等；资源调配与整合；绩效的考核与评估；集团的关键活动；为所属公司提供服务和专家支持等。总部的功能定位之后，总部与所属公司间的相互关系和职责分工就明确、理顺了。
为鼓舞广大干部员工的士气，增强集团的向心力和凝聚力，集团成立后，即及时制定发展愿景和整体战略目标，明确提出“整合壮大发展优势，打造一流企业集团”，“十一五”末实现钢铁产能1100万吨、销售收入300亿元，“十二五”期间实现销售收入500亿元、跨入中国企业500强前100位的宏伟目标。
———统分适度，实现统一性与自主性、规范性与灵活性的有机结合，对控股公司做到了“七统一”：一是集团统管发展规划、发展目标的制定和调研论证。二是统管项目调研和大项目建设。如投资100万元以上的基建、技改和设备大修项目由集团组织实施，100万元以下的项目由所属公司负责。集团管项目，主要是抓好规划、调研、论证、实施和验收5个关键环节，对项目投入实行工程、财审、专业部门“三审制”。这种管控模式，对保证工期、质量和资金效益发挥了重要作用。三是统管进出口业务。四是统管融资投资。五是统管财务监管和风险控制。实行内外“双审制”，内审由财审部负责，外审则由香港联交所指定的国际知名审计事务所———上海普华永道负责，进行定期或专项的审计。六是统管高管人员的考核与任免。去年底，集团委托津西股份监事会对4个主要公司领导班子的年度业绩和贯彻执行董事会决策情况及高管人员的德、能、绩、廉表现进行年度考核，发挥了内部监控作用。七是统一企业文化核心价值理念和标志。
这样，“抓大放小”，发展战略性的、层次高的、难度大的由集团统管，各所属公司经营层专心于生产经营和管理，专心于产品的开发和技术指标创新，专心于落实经营目标责任制。管控清晰、责权明确、收放适度的战略管控型模式，避免了“一统就死、一放就乱”的现象，使各公司呈现出前所未有的上升势头，生产经营运行质量不断提升，赢利水平大幅提升。
2010年，津西股份在国家节能减排刚性政策的背景下，降本增效3.1亿元，实现利税14.39亿元，产品利润率位居全国同行业前列。津西金兰提前一季度完成全年生产目标，首次开创扭亏为盈的新局面。
———平衡和整合资源，集团的规模优势得以充分发挥。为保证集团整体利益的最大化和所属公司目标的实现，集团总部主要集中在优化组合、综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如平衡各公司间的资源需求，协调关系，处理所属公司与集团之间的矛盾等，不断有效地集中人力、物力、财力开拓市场，提高集团在国际国内市场的核心竞争力。
2010年以来，集团以长协矿为主的进口矿达到1000万吨，成为所属公司稳定生产、控制成本的重要因素。凭借集团优势，做了很多所属公司没条件、没能力做的事情，各公司成为直接受益者。
———充分发挥集团核心企业的主导作用和功能。集团核心企业———津西股份，是集团的投资中心、财务结算中心、资本经营中心、内部监控中心、文化中心和服务中心。一年中，集团充分发挥核心企业的主导作用，完善各种功能，发挥集团的整体和综合优势。
———有效利用信息技术，提升集团工作效率。集团成立后，随着企业规模扩大，管理幅度增大，层级增多，容易导致管理的低效率，信息传递产生干扰，集团决策层信息失真。为提高集团管理效率，准确了解下情，集团充分利用ERP信息管理系统、电视电话会、手机短信等手段，部署工作、会商解决问题、及时传递信息，有效地规避“大企业病”的发生。
———加强集团服务职能，为所属公司提供有效服务。集团建立并坚持实行每月运营例会制度、月份和季度运行状况分析报告制度、层级管理与决策执行制度、外部和内部对标制度。在管好战略方向和督导督办大事要事的同时，着力于为所属公司排忧解难，直接解决发展与管理中的重要问题。
科学运营管理的积极效应
运营管理是形成集团核心竞争力的重要方面，运营机制的建立和完善直接影响集团绩效的提升。一年来，集团科学运营管理已取得显著成效。
———推进和确保以钢铁业为主，房地产、金融租赁、装备制造、节能工程、废旧物资回收等多元化发展格局的建立。钢铁业日益巩固强大，非钢产业竞相兴起。
———再造优势，集团管控下的企业更有活力和保障。科学运营管理的成功探索，充分展示集团化运作的协同效应。一是推进集团文化的融合与落地，创建“软实力、硬管理、大作为”的文化氛围；二是加强集团与上市公司———中国东方集团的融合、对接，充分利用海外上市公司的有利平台，构建集团独特的发展优势，实施境外融资。有利于引进国际一流的工艺技术，学习借鉴国外的先进经验，提高企业的经营管理和产品赢利水平。年内，中国东方集团在全球成功发售8.5亿美元的企业债券，为集团化快速发展提供充足的资金保障。三是从高管人员抓起，加强团队建设。集团制定《关于高管人员廉洁从业的若干规定》，防治和纠正损害干部形象和集团利益的行为。集团成立后仅仅一个多月，集团就对所属公司全体高管人员进行集中整训，并出台对高管人员经营业绩和综合表现“双百分制”的考核规定，建立激励和约束机制，使广大干部工作既有压力又有动力。
———集团的社会影响力极大提升。6月9日，与中铁物资签署战略合作协议，自2010年5月始的5年中，中铁物资每年从津西集团采购总价值60亿元、136万吨以型钢为主的各类钢材。充分发挥津西集团国际一流型钢生产基地的制造优势，构建大贸易平台，有效提升了产品市场占有率和品牌竞争力。
生产力决定生产关系，生产关系也反作用生产力；经济基础决定上层建筑，上层建筑也反作用于经济基础。马克思主义这一基本原理，在津西集团运营管理实践中再次得到验证!
运营管理是企业的软实力。软实力是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。
提升科学运营管理水准，提升软实力，铸就新辉煌，津西集团已迈出重要一步。在新的一年里，津西集团一定会走得更快更好! |
