营销总公司加强产销研协调，全面推行一体化营销，积极抢抓市场机遇，上半年销售收入创历史新高，平均单价远超公司考核指标，钢材销售量、销售收入、综合平均单价，同比分别增长15.12%、21.18%和5.27%。
据悉，2010年，高产量、高库存、高成本、低出口、低价位、低效益的现状始终“套牢”着各钢企。结合营销体制改革实际，武钢营销总公司按照产销研协同平台下的“一体化营销”思路，力推一体化管理，构建了以产线经理、品种经理、客户经理为主体的销售体系，推行经理负责制；建立保销量、保品种、保单价“三保”工作机制，制订“三保”管理办法及激励方案，把“60/80”(盈利品种比例达60%和可控渠道比例达80%)达标工程细化到具体产线、品种和渠道，将重点指标作为“结果性指标”直接与工作绩效评价挂钩；对总部及区域渠道实行统一资源分配、统一价格、统一结算方式的“三统一”政策，强化区域公司的服务职能，就近为客户提供贴身服务，发掘需求并满足需求。
2011年上半年，营销总公司在公司产销研协调小组的领导下，以预排程工作为平台，大力促进产销研协调，实现以销售拉动生产拉动研发的“两拉动”。产销研协调工作制度的固化有效促进公司提高产品质量，降低产品的成本，品种结构得以进一步优化，大大提高了对市场和用户的响应速度。上半年，盈利品种比例预计达到53.73%，比2010年提高12.26个百分点；直供战略比80.4%。区域公司渠道盈利和抗风险能力显著增强，库存得到合理控制，由2010年底50万吨降到今年上半年每月40万吨以内。武钢以技术研发和品质优势获得港珠澳大桥管桩试验料的独家供货权；热轧产线实现扭亏为盈，盈利品种比例大幅提高；帘线钢产销量继续排名国内第一。参加战略用户中石化湛江港8台10万m3储油大罐用钢的投标，收获4台10万m3储油大罐用钢供货权。
营销总公司打破区域、部门局限，构建以品种室为龙头，以产线经理、品种经理、客户经理为主体的营销体系，打造无边界组织，组建营销总公司内部精品营销团队，通过项目承包的形式进一步将“6080”的经营指标进行量化分解，“新双高”和重点品种市场取得显著成效。大电机和大变压器市场开拓取得重大突破，上半年共获得41台500KV及以上特高压大型变压器和6台700MW及以上大电机供货权；武钢造硅钢片成功装备三峡地下电站700MW级大型水轮发电机，打破了我国高端无取向硅钢长期被国外企业垄断的格局。稳固了一批汽车板市场份额，同时在高端汽车厂家中逐步渗透，冷轧汽车板销售同比增加40%，其中汽车面板同比增加48%。
据介绍，2010年5月19日，武钢召开营销系统干部大会，宣布股份公司营销管理部和营销总公司组建完成，标志着股份公司营销体制管理职能与操作职能分离的改革正式启航。营销管理部主要负责组织制订钢铁产品营销战略，开展市场调研及商情研究，负责钢铁产品营销策划、渠道规划及评价、对营销总公司及其他单位提出相关考核意见等工作。营销总公司负责按照营销管理部和硅钢事业部的要求实施市场营销和剪切配送服务。 |
