1996年2月的一天，印度尼西亚首都雅加达诞生了1家公司，名为海尔莎只罗(印尼)有限公司，这家公司的工厂负责生产海尔品牌的家用电器。《电器》记者搜索中国家电发展史时发现，海尔这间规模不大的合资工厂是中国家电企业在海外建立的第一家工厂。
15年后，中国家电企业的海外工厂数量已经超过50家，虽然步骤和战略思想各有不同，但是几乎所有走上海外建厂道路的家电企业都认为，海外建厂是中国家电企业国际化乃至全球化的必由之路。
建厂步伐不停
海尔集团总裁杨绵绵曾在介绍海尔国际化道路时说：“海尔的国际化战略始于1998年。”也就是说，在1996年迈出中国家电业海外建厂第一步的时候，海尔还没有形成一个清晰完整的国际化战略，此举更多的意义在于试水和积累经验。1999年，海尔美国南卡罗来纳州生产制造基地的奠基，标志着海尔集团开始实施“三位一体本土化(设计中心在洛杉矶，营销中心在纽约，生产中心在南卡罗来纳州)”的国际化战略。此后的12年，海尔在欧洲、非洲、亚洲等地纷纷建立起本土化运营架构。据海尔有关负责人介绍，目前海尔集团在海外共有8个研发中心、24个制造工厂，能够以当地化的市场布局快速响应消费者需求。
在海尔努力建立24个海外制造工厂的12年里，其他中国家电企业也纷纷迈开海外建厂的国际化步伐。1999年，格力在几番考量之后决定在巴西投资，建立辐射整个南美洲的空调生产基地。12年后，成功运营巴西基地的格力在美国开设办事处。格力电器总裁董明珠明确表示，格力正酝酿在美国投资建厂。
事实上，与动手较早的海尔、格力相比，中国多数家电企业最近5年才开始海外建厂，并且有加速的趋势。自2007年在越南设厂后，目前美的已经拥有越南、白俄罗斯、俄罗斯等多个生产基地，先后完成了对埃及Miraco制冷公司以及开利拉丁美洲空调业务的收购，还将于2011年在印度、巴西建立新的生产基地。长虹从2007年开始在印度尼西亚、澳大利亚、捷克、韩国建设海外生产基地，并在美国、法国、俄罗斯设立了自主品牌营销公司。TCL在2004年先后完成了对法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的并购，并在越南、菲律宾、阿根廷、澳大利亚、法国拥有多个海外生产工厂或品牌营销公司。海信在南非、匈牙利、法国有3个海外生产基地。此外，志高、新科等企业也纷纷前往尼日利亚设立海外生产工厂。
同时，空调产业的重要供应商河南金龙集团2009年成功建成墨西哥工厂。金龙集团在经历美国反倾销反击战后，于2011年与美国亚拉巴马州托马斯维尔市达成投资1亿美元建立海外第二工厂的协议。同业竞争者浙江海亮集团也成功运营了越南工厂，将触角伸向海外。
有专家表示，海外建厂的企业名单几乎囊括了目前中国各大家电品类的领军企业(见表1)。在国际化道路的选择上，海外建厂已经成为企业认可的主流模式。
出发点不同
值得一提的是，虽然看上去多家中国家电企业都选择海外建厂，但是各个企业的战略出发点不尽相同。
海尔有关负责人表示，海尔目前一切以用户为中心，在“零库存下即需即供”的商业模式的指导下，实现技术与需求的快速融合，满足当地消费者需求。建立海外基地的最终目标是搭建起与消费者沟通交流的平台，迅速收集需求、满足需求。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话来解释海尔海外建厂的战略目标，就是超前满足当地消费者的要求，创造本土化名牌。海尔实施国际化战略的目标是创出全球知名品牌，要创名牌，仅有高质量是不够的，必须与当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。
与海尔从一开始就坚定为本土化品牌服务的思想不同，格力海外建厂的目的是技术和品质输出，更便捷地打开当地市场，进而让市场认可格力的自主品牌。董明珠表示，格力选择稳健的国际化道路，不并购，只建厂，10年来格力的海外工厂取得了优异的市场成绩，获得了产品覆盖地区消费者的认可。“下一步，格力准备在美国建厂。不少人觉得去美国建厂成本很高，但是我认为，只要拥有先进的技术，就能够去美国建厂。美国当地的经销商非常认可格力的产品，希望我们可以在美国更大力度地推广格力品牌。”
海信集团有关负责人表示，很多国家的进口关税较高，海外建厂能够降低关税成本，并能够在产品供应和产品开发上较快地响应当地市场需求。事实上，相对于先行者海尔、格力而言，其他多数家电企业在海外建厂初期的思路是规避风险，降低成本。有专家分析称，2008年全球金融危机后，国际贸易保护主义抬头趋势明显，很多国家都提高了家电能效的市场准入门槛。某家电企业负责人坦言：“RoHS指令等技术壁垒，可以通过企业自主创新来破解，但是一些国家设置的贸易壁垒根本无法解决。例如，土耳其、尼日利亚等很多国家开始禁止空调整机进口，欧盟对于进口冰箱的绿色指令逐年提高。这些都逼迫中国家电企业从出口家电整机转向在当地组装生产。”
同时，海外新兴市场的崛起也令中国家电企业发现了新的市场空间，在新兴市场直接投资建厂成为中国家电企业在当地及周边地区推广自主品牌的绝佳机遇。志高集团公关部部长黄通华表示，目前，中东地区以及非洲和南美洲的市场潜力巨大。近年来，非洲政局相对稳定，经济不断向前发展，而且当地气候炎热，对制冷家电需求量很大，低端产品在当地拥有巨大的市场。在南美洲，以巴西为首的新兴国家，经济发展形势良好，家电产品需求处于上升态势。已经在尼日利亚、博茨瓦纳设有工厂的志高，还在与来自意大利、巴西、印度、埃及等国的客户洽谈海外合作建厂事宜。
据美的集团海外负责人透露，在欧美发达国家家电市场相对饱和、消费者品牌意识较强的背景下，中国家电品牌在非洲、拉丁美洲等第三世界国家和地区的发展机会较大，企业的整体竞争优势主要体现在规模效应带来的低成本上。在这些地方投资建厂，恰逢其时。
方法各异
在海尔看来，在国内已经做大的企业需要到国外争夺势力范围。海尔到外面参与竞争要“三步走”：第一步是走出去，出口创牌;第二步是走进去，成为本土化企业，走进国外的主流渠道，销售主流产品;第三步是走上去，真正成为当地的世界品牌。遵循“走出去，走上去”的战略，海尔的国际化采取了“先难后易”的策略，首先以自建工厂为主，进军家电市场最为成熟、竞争最为激烈的美国市场。经过数年的艰苦经营并在发达国家市场站稳脚后，海尔才开始向东南亚等发展中国家扩张。
据介绍，海尔在美国不是依靠技术和成本优势来获取经济利益，而是主要通过对特定市场和消费群体的开发，用最切合消费者需要的产品立足美国市场。发现尚未满足的潜在需求并加以开发，是海尔美国设计中心承担的主要任务。而把这些产品构想、设计转变为实实在在的产品，则是海尔美国制造工厂承载的使命。所以，海尔在美国建立生产基地，虽然要面对一定的成本损失，但是整个流程速度的加快正是竞争优势提升的过程。
与采用“先难后易”建厂路线的海尔相比，格力采用了稳健的、“先易后难”的建厂策略。据董明珠介绍，格力首先把产品出口到某个国家，进行试探性市场销售，观察这个国家对格力产品的接受程度以及整体市场容量情况，然后再考虑是否可以设厂，这一市场能否消化格力的产品，能消化多少产品，选择怎样的规模才能赚钱等问题。这就是“先有市场、后有工厂”的国际化战略。格力在巴西就采取了这样的策略。1997年，格力开始进入巴西市场，第一年的销量只有2000~3000台，但是以后每年的增长幅度都很大，甚至成倍增长。通过试销，格力逐渐摸清了巴西空调市场的规律，也了解了当地空调市场的容量以及消费者对空调规格、型号等的具体需求。摸清这些情况后，格力认为巴西市场的发展前景较好，同时考虑到当时巴西政府对进口家电产品的税率很高(综合税率达到60%)，在当地生产能够省去大笔的关税支出。在充分调研了解巴西市场、成本、税收等方面后，格力于1999年决定在巴西设厂。该工厂于2001年顺利投产。目前，格力巴西基地的发展状况良好，格力在巴西的年销量超过30万台。
海尔和格力这两大中国家电企业国际化先驱的成功，为他们各自赢来了阵营分明的后来者。海信、长虹采取了类似于海尔的建厂路线，而美的、志高则在建厂选址以及后续经营方式上向格力路线靠拢。
相对而言，李长杰领导的金龙集团的海外建厂之路显得有些另类。2010年，金龙集团的铜管产量接近40万吨，毫无疑问地成为全球最大的制冷铜管供应商。此前，海外市场已经成为金龙集团主要的销售来源，金龙集团也开始积极进行海外布局，并于2008年4月在墨西哥建厂。该工厂于2009年10月正式投产。意料之外的是，金龙集团本希望借助墨西哥工厂辐射整个美洲市场的战略，竟然遭遇美国反倾销的狙击。据金龙集团有关负责人介绍，为了开辟新市场，金龙把目标市场转向墨西哥以及欧洲和南美洲，并将第三条制冷铜管生产线改为铜水管生产线，并成功开发出中央空调用铜管。目前，金龙集团在墨西哥已经占有较大的市场份额。“我们有信心在2011年实现盈亏持平的目标，并从2012年起开始盈利，在2013年达到理想的盈利状态。现在看来，美国的反倾销诉讼反倒是件好事，促使我们开发新产品，开辟更加广阔的市场，提高了企业对抗风险的能力。”。值得一提到是，金龙集团在2010年迎难而上，公开面向美国各地政府招标投资计划，并最终敲定在亚拉巴马州托马斯维尔市投资1亿美元建厂。如果投资计划获得两国政府审核，金龙集团将彻底躲开美国的反倾销贸易壁垒。
问题不容忽视
虽然不少中国家电企业都将海外建厂作为自己国际化战略的重要一环，但是对于中国家电企业来说，这一方式仍存在诸多问题。
首先是战略选择问题。在中国主要家电企业中，格兰仕是目前尚未选择海外建厂的企业之一。格兰仕集团副总裁陆骥烈表示：“格兰仕从当年1天生产1万台微波炉，到如今1天生产13万台，从未搬过地方。投资建厂是国际化的途径，但不是国际化的本质，也不是国际化的必经之路。”
第二是时机问题。金龙集团董事长李长杰表示，事实上，中国企业“走出去”会遇到很多困难，并不是任何一个企业都可以“走出去”。有的企业是因为手中没有国际化的产品，没有资格“走出去”;有的企业虽然手中有国际化的产品，但是对国外的法律环境、社会环境、税收环境不适应，不敢“走出去”;还有一些企业虽然有好的产品，也敢“走出去”，但是因为缺乏国际化的思维、人力资源结构以及金融配套设施等，阻碍了“走出去”的步伐。
第三是方向问题。董明珠评价说：“企业认清自己所处产业的发展趋势，对于海外建厂的决策有很大帮助。如果企业是劳动密集型，就无法到发达国家投资设厂。发达国家本来是有空调产业的，因为在国内生产不下去，才转移到发展中国家，中国企业不可能逆其道而行之，反过来到发达国家生产空调。”此前格力选择投资巴西正是基于以上的决策思想，但是如今格力的想法正在发生转变。“现在，我可以保证格力的空调技术是全球领先的，在拥有先进技术和品质的前提下，我认为在美国建厂的时机已经到来。”。
有关专家表示，发达国家的制造业并没有因为新兴国家的劳动力成本优势而被掏空;相反，全球制造中心尤其是高技术产品制造中心，仍在发达国家，而非新兴市场国家。这充分说明，发达国家的制造业有着坚实的生存基础。此外，与高人力成本相对应的正是高劳动力素质，当看到新兴市场劳动力低廉的同时，还要看到当地劳动者素质的不足。因此，在海外建厂的方向上，企业要根据自身的不同情况选择不同的方案。
另外，海外建厂还存在文化差异、配套条件等问题。李长杰表示，作为企业主体，面对的最大困难和风险应该是自己的产品不过关，经不起市场考验，然而在海外建厂的过程中，企业最好把风险想得多一些。企业在不同的国家要面对不同的风险，在一些国家，可能企业需要面对的是法律风险，而在另一些国家面对的则是人力资源结构的风险。“比如，在金龙的墨西哥工厂，工人们每周发一次工资，这次工资拿到手后，下个星期来不来由工人自己决定，这就是人力资源风险。”
(电器) |
