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钢铁市场已经进入微利时代，钢铁企业竞争日益加剧，钢铁主业利润逐步被摊薄。仅走“做精主业”一条路，河北钢铁集团发展空间受到了限制。
更加不能回避的是，随着装备实现了大型化、自动化，人员多、劳动生产率低下成为钢企发展的新障碍。我们14万多职工挤在钢铁主业这座独木桥上，造成人工成本过高——吨钢人均成本比国内领先水平企业要多出200多元，一年多支出人工费用近90亿元。
一方面是主业人员队伍臃肿需要减负，另一方面是现有非钢资产大量闲置。如何不把较高的人工成本看成包袱，而是变成新领域的人力资源?解决这一问题不能靠减员、降薪，要另辟蹊径。因此，发展非钢产业已成为钢铁企业加快结构调整的需要。我们把非钢产业提升到与钢铁主业比肩的位置。
布局非钢，不是投入大量资金建设若干新产业，而是利用现有资源、装备和人员发展非钢，最大限度盘活现有非钢资产，让闲置资产变成创效资产。我们确定了“以钢为主、多元协同”的方针，以资源产业、金融产业、装备制造业、现代物流业四大非钢产业为主，在集团层面组建或新成立了6个非钢单位。新组建的非钢单位人员全部由钢铁主业人员补充。
为确保职工利益不受损，我们承诺转岗人员待遇不变、劳动关系不变，工作和生产环境质量不变，给职工吃了定心丸。目前我们的非钢单位不但消化了数万名主业转岗职工人工成本，还有效盘活了现有非钢资产。
比如我们的一个非钢企业唐钢检修公司，由各单位的检修人员合并组成，合并前职工每天实际工作大约3个小时。一方面是企业人力资源大量浪费，另一方面是企业每年要支出高额的外委费用。检修公司成立后，职工满负荷工作，收入水平逐步提高。企业节省了大笔外委费用，提高了检修质量，延长了设备检修周期。现在，我们做到了企业能够自己承担的绝不外采外委。
我们将培育和发展相关多元产业作为“调结构、转方式”的重要方向，努力实现从产品竞争力向产业链竞争力的延伸，形成新的效益增长点。到“十二五”末，力争集团非钢业务营业收入达到近1400亿元，利润比例占到整个集团的50%左右，从而形成一业为主、多元协同的产业格局。 |
