今年以来，全球经济形势复杂多变，主要经济体增速回落，欧债危机和国际贸易摩擦等因素继续影响着国内铝市场。在这样的环境下，中国铝业广西分公司却取得了今年1至2月利润总额1.45亿元的业绩。该分公司如何发挥财务管理在生产运营中的引导作用，及时提供科学的决策依据，助力企业科学发展？下一步又将如何贯彻落实中铝公司2012年财务工作会议精神？记者带着这些疑问，采访了该分公司财务部经理蒋凤贵。
“跳进”市场调整预算编制
“按计划价核定各单位、部门的责任成本费用，因价格上涨导致无法完成责任成本费用，在考核时给予剔除。”蒋凤贵告诉记者，此前，中国铝业广西分公司一直采用这种模式编制成本预算。随着市场的变化，企业由单一的成本中心逐渐转变为成本和利润中心，在这样的环境下，采用原模式就出现了各单位很好地完成责任成本费用而分公司却无法实现经营目标的尴尬局面。同时，由于预算体制人为割断了生产实体与市场的联系，导致关注市场变化的只剩少数管理者，给生产组织方式的调整带来诸多不利。
“为适应新的变化，我们及时调整了预算编制思路，取消责任成本费用的概念，严格按市场价格编制财务预算，在执行过程中遇到价格波动时，由各单位自行消化，把大家推到市场中接受挑战，极大地提高了广大员工的积极性。”
由于原燃材料价格、中间产品成本和产品销售价格等变动会影响到考核指标，为保证预算的可执行性，该分公司财务部采取按月编制预算，累计考核指标的方式，及时根据市场和生产组织方式变化调整预算考核指标。“在执行过程中，我们努力避免出现因市场好转时'躺着捡死鱼’和市场严峻时'死猪不怕开水烫’的现象，确保市场无论好坏，各单位都要有所收获。”
抱团取暖加强板块互助
“各单位要按照分公司降本增利和确保生产稳定运行的要求，围绕运营转型理念和方法，以'降低消耗、降低完全成本’为主线，积极做好降本增效、生产管理、产品销售发运等工作。”3月5日，在该分公司的生产经营例会上，分公司财务部经理蒋凤贵对各板块各项指标的完成情况进行分析后，要求各级管理层有针对性地安排生产经营活动，解决预算执行过程中存在的问题。
据了解，该分公司财务部每月的5日、15日、25日，都定期将各时段生产经营测算情况对分公司负责人和相关部门进行汇报，对反映出来的突出问题如煤耗、阳极毛耗、碱耗上升，备件修理费上升等，召集相关部门、单位抱团取暖，共同解决出现的问题。
“在现代企业管理下，财务管理不能停留在算账和报销上，做传统的'账房先生’，而应该通过掌握企业的经营思路，加强与各职能部门的沟通，并充分调动各单位的管理资源，引导企业向实现既定目标努力。”蒋凤贵说。
优化考核鼓励“跳起摘桃”
“广西分公司实行经济活动'旬分析’制，绩效考核目标按照市场、外部客观变化及时修正，使考核目标始终成为职工'跳起来可以摘的桃子’，这套创新的考核体系，有效解决了国有企业传统分配机制无法有效调动员工积极性的问题。”麦肯锡专家傅源曾这样盛赞中国铝业广西分公司的绩效考核方式。
“我们设置了2000万元的创一流指标奖，鼓励全体员工挑战自我，追求卓越。比如我们把氧化铝厂绩效考核指标设置成员工们'跳起来才能摘到桃子’，把'超产1万吨氧化铝奖励50万元’作为主要正向激励措施，从本质上发挥了绩效考核调动积极性的'扛杆’作用”，蒋凤贵说着将该分公司的《中国铝业广西分公司绩效考核方案》递给记者。
记者看到，《方案》详细地规定了各单位的成本考核指标占月度关键绩效指标的百分比，以及与产品完全成本的比例。“各二级单位控制的成本考核指标占月度关键绩效指标(KPI)的60%，其余40%与板块最终产品完全成本挂钩。如热电厂控制好了自己的成本指标，完成了当月蒸汽和煤气成本考核指标，只能拿到60%的绩效工资，其余40%必须寄希望于氧化铝完全成本也能完成才能获取全额绩效工资;氧化铝厂完成了当月制造成本考核指标，也只能获取60%绩效工资，其余40%也与完全成本挂钩。”蒋凤贵补充说道。
在财务管理工作中，该分公司财务部通过健全成本联保体系、加强板块互助、优化考核指标、鼓励“跳起摘桃”，巧妙地将分厂与分厂，分厂与部室有机地联系在一起，结成有效的利益共同体，促使大家风险共担，利益共享，最终取得了优良的业绩。
(来源于中铝网) |
