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唐钢唐银公司自2008年下半年金融危机爆发以来，不但没有亏损，而且始终保持较高的效益水平。特别是进入新世纪以来，钢铁行业形势最严峻、经营最困难的2011年，唐银公司实现利润6.01亿元。
严峻形势下唐银公司为什么实现高效益？困境中钢铁企业如何实现高盈利？唐银公司危中求机、争创效益的成功路径就像夜幕中的火炬，越来越受到人们瞩目。
低成本运营是最核心的竞争力
低成本运营方式一直是唐银公司始终坚持的生存之道，是实现"在钢企都盈利时能多创效益，在市场不好时仍可维持盈利"目标的重要保障。唐银公司的装备、人员、市场与集团其他单位相比并无先进之处，他们的利润主要来源于企业上上下下树立了成本第一的思想，企业的所有经营行为都以追求最经济成本为基本原则。
敢于突破，大胆使用低价原料，保持低成本运营是唐银公司特色之一。唐银公司提出，炼铁系统就要向民企学习，要敢于突破成本底线，不要追求利用系数多高，不用追求指标好看。
钢铁行业内部习惯于比较各项指标，如焦比、煤比、高炉系数等等，但在唐银公司的理念中，要跳出比指标、比条件、讲客观的常规思维，直面成本。"我们比指标不图虚名！"财务部部长于华丽说，没有利润或是成本的比较，指标再好看、再先进也没有意义。许多低价原料如进口印度粉、杨迪粉、火箭粉等，都是唐银公司在市场价格较低时首先大量采用，然后周边企业争相效仿。
每天唐银公司管理人员、技术人员都要花大量时间进行计算，在供应部门提供的市场价格变化数据中重新寻找物料最经济配比，将70多种货源经过综合筛选制定出30多种方案，优中选优确定最佳原料结构，报经公司审核后，提供给供应部门进行采购。
"单是去年11月为了保证最低成本入炉，高炉当月变料就达到20次以上，这在过去是难以想象的。"高炉车间主任刘存强感慨地说，"所有这些都是为了适应原料变化，保证高炉低成本运行。"高炉车间主动去适应低价原料，工作重心前移，和供料车间职工一起检查筛网运行，到料场提前了解原料......他们还主动停用了价格较高的山西焦炭，全部采用本地焦炭。
原料市场上有一种像胶泥一样的低价进口红土镍矿，很多人都听说过，但是大多数企业不敢采用。
"这种进口红土镍矿发粘，而且水分高达33%，切料困难，经常造成料仓悬料。"烧结车间主任韩世旺介绍，低价原料之所以低价，往往是因为使用难度极高。为了成功配加红土镍矿，烧结车间通过添加白灰降低水分，并相应控制主排风量、混合料含水量以及煤比，改造压料器，使红土镍矿配加比例由5%逐渐增加到10%、13%，烧结矿产量及各项指标均创历史最好水平，但是职工工作量及工作强度因此增加一倍以上。
难度并不只在烧结车间，供料车间混料难度、高炉车间调整难度、炼钢车间控制喷溅难度都大幅增加，轧钢车间也必须针对性能变化进行调整......唐银公司各工序相互配合、齐心协力，2011年7月在全集团内率先进行配加红土镍矿的尝试，从而使烧结吨矿成本整整降低了45元。截止年底该公司共配加红土镍矿10.9万吨，同时通过加强成分控制、降低硅锰合金消耗，使盘螺产品每吨降低成本15元，效益十分显著。
由配加红土镍矿，唐银公司使用低价原料的"底气"可见一斑。近年来，提出使用低价原料降低生产成本的企业很多，集团其他单位也都进行了许多尝试，但是一些单位配加低价原料后造成高炉休风、设备事故等，被迫改回原来的原料结构。原因一是由于部分干部职工怕改变、怕问题、怕麻烦的心态，二是由于缺乏全系统的整体协调配合。而这些在唐银公司却没有阻碍。"工作定位于完成任务，会比较轻松；按照习惯了的方法步骤，会比较省心。但在全行业面临的严重困境中，仅仅做到这些还远远不够。我们必须更加积极主动，下大力气，比别人付出更多，才能比别人走得更远。"采访中，许多唐银公司干部职工不约而同地回答，这背后强烈反映了居危思危的忧患意识，是他们毫无怨言主动优化原料结构的思想根源。
使用低价原料的不断突破，使唐银公司炼铁成本从2011年10月上旬的3235元，再降到11月底的2712元。炼铁系统成本占吨钢成本的80%左右，炼铁成本大幅降低，为唐银公司实现年度利润目标提供了有力支撑。
此外，唐银公司还从方方面面最大限度挖掘降低成本潜能。
----降低库存占用。金融危机以来对企业外部环境带来的最大挑战，就是市场的不确定性，即企业经营风险的加大，因此降低库存占用是规避风险的有力措施，成为保证企业生产经营顺行的重要条件。唐银公司原料库存占用一般仅几天时间，价格变化相对较小的低品位原料库存时间为3至5天。通过合理配比，到2011年末唐银公司已将料场原有的6000吨劣质焦炭、1800吨小粒度焦丁、300吨动力煤消化掉。库存资金占用从去年初的6.97亿元降至年底3.56亿元。在市场波动中，原料价格降价普遍滞后于钢材价格下滑，唐银公司因为库存低，降低了跌价损失，在市场好转时，掌握了主动权。
----降低财务成本。在吨钢利润日趋微薄的形势下，谁的财务费用低，谁在市场上就更有主动权、应对市场变化就更有灵活性。唐银公司一直坚持过紧日子思想，严格控制财务费用、人工费用和其它非生产性支出费用，银行贷款从2008年4月份最高时的9.99亿元降低至目前仅剩1亿元贷款，财务费用为负，这使企业能够在发展道路上轻装上阵。
----降低能源成本。以全成本视角对标降本增效，过去被忽略的能源成本，在2011年成为关注焦点。唐银公司制定切实可行的工艺操作和生产组织方案，通过对生产系统进行实时监控，实施能源动态平衡，到去年9月份实现吨钢能源成本下降104.39元。
----降低人工成本。通过机构调整、优化人员配置，最大限度压缩富余人员，挖掘人力资源潜力。唐银公司原有职工包含劳务工共5553人，截至2011年12月精简1239人，吨钢人工成本降到了144.74元，相当于集团平均吨钢人工成本的一半左右，仅此一项全年降低成本支出5837万元。
做到低成本运营是企业达到一定高度的重要标志。例如韩国浦项，早在2006年就开始对低价原料进行测算，尽量以低成本生产高品质产品，国内山东日照钢铁等企业也都在低成本方面进行不断探索。
在外部市场环境相同的情况下，成本的高低决定着企业的盈利能力，是形成企业核心竞争力的基石。
无论市场环境如何，在生产同等品质产品中始终保持成本最低就是"王道"。
以效益为中心是一切工作的出发点
唐银公司充分发挥国企管理、技术、人才和民企管理精细、机制灵活的双向优势，探索出适合本企业自身健康发展的经营之路。
论设备，唐银公司设备并不先进，只和周边民企相当，年生产能力260万吨；论产品，主要以建材为主，产品附加值相对较低；论员工素质，少部分为唐钢公司调入，大部分员工为公司成立后新入厂的就业农民。唐银公司之所以能够在市场风浪中发展壮大，根源在于他们培育了"以效益为中心"的发展基因。
市场瞬息万变，唐银公司坚持每天分析市场，每10天测算成本利润完成情况，针对指标存在问题及时调整原材料进厂价格和产品销售策略。在这种"日核算、旬分析、月总结"模式下，效益和成本处于实时监控之中。
市场好的时候，抢抓机遇多创效益。2011年5月份，钢铁市场情况转好，唐银公司紧紧抓住这一有利时机，按照高水平的生产组织模式，通过周密的生产组织减少高炉炉况波动、保持转炉炉机匹配均衡稳定、加大轧线产能的释放、保障动力介质的供应等一系列措施，铁、钢、轧、动能等系统均创下投产以来历史最好纪录。6、7、8三个月他们再接再厉，产量与指标被多次刷新。唐银公司紧紧抓住2011年价格相对较好的5、6、7、8月，每月实现利润亿元以上。
市场差的时候，快速反应，有意识进行限产、检修。2011年9月份，钢材市场急剧变化，销售计划不足，唐银公司迅速作出减产限产安排，有计划地组织了高炉、转炉、加热炉的定修。同时，在生产组织上以消化库存的原燃料与材坯为主，销售部门走出去积极争取订单。由于策略调整及时，生产组织反应迅速，到10月中旬，公司的原料与成品基本实现零库存，减少了资金占用，运转风险大大降低，平稳度过了2011年9、10月的市场波动。唐银公司9月份盈利5000万元，在钢铁企业出现大面积亏损的10月份，唐银公司实现盈利839万元。
在品种组织方面严格按照效益排序。同样有订单的情况下，就争取单位利润最高的产品，提高单位盈利能力。2011年11月，唐银公司经过计算和比较，发现盘螺产品单位利润最高，每吨利润比普碳带钢高75元。他们积极主动寻找盘螺订单，相应减少了普碳带钢生产，当月盘螺产量达5.35万吨创历史最高水平，从而使11月份实现盈利4400万元。
和过去相比，唐银公司紧贴市场争创效益的能力实现了跃升。2008年下半年国际金融危机爆发后，唐银公司曾和周边许多民企一样经历了停产、复产过程。虽然在复产后的11、12两月逆势而上实现效益6000万元，但采用长达3个月大规模停产来躲避市场原料价格高、钢材售价低的双重挤压，被动地被市场推着走，不算是最好的应对方法。随着唐银公司对市场的认识逐步深刻，适应能力不断增强，在钢铁行业形势更加严峻的2011年，唐银公司因为市场动荡影响的效益损失大幅减少，基本上做到了紧扣市场脉搏，市场好的月份多赚钱，市场不好的月份仍然保持盈利，从而实现远远高于其他钢铁企业的利润。
在唐银公司，从干部职工的言谈里处处能感受到"辩证法"：产量不是越高越好，市场差的时候减产也能增效；入炉品位不是越低越好，而是要保证企业经济运行，必要时提高入炉品位可以增加高附加值产品效益；降低库存不是完全没有库存，适度库存能够增加调整灵活性，但是不能用银行贷款增加库存，否则就变成给银行"打工"......"辩证法"中体现了以效益为中心的管理理念。
以效益为中心，生产经营紧紧围绕市场进行组织，以效益高低引领企业经营管理行为，是企业生存发展的内在要求，也是唐银公司另一管理特色。
逆境下的成功才是真正的成功。在市场经济条件下，主动适应市场，提高对市场敏感度和反应速度从而获得最大效益，是企业立于不败之地、笑傲江湖的关键。
抓落实是生存发展的根本保障
最优秀的战略、最完善的管理制度，都离不开良好的落实。
唐银公司董事长王志军特别指出："在当前钢铁行业严峻形势面前，不可能有什么特殊的生存发展‘秘诀'，各单位措施基本大同小异。我们就是认认真真抓落实，按照集团公司、唐钢公司要求把该做的事情做好。"
大刀阔斧进行调整，实施更有利于工作落实的扁平化管理机制。对钢铁市场大势的清醒解读和对企业管理的深刻认识，催生了唐银公司扁平化管理。唐银公司原有公司级、部级、车间级三大管理层面，生产组织机构分为炼铁部、炼钢部、轧钢部等三个主要生产作业部，下辖20个生产车间。2011年3月，唐银公司实施扁平化管理，对铁区、钢区、轧区三大主要生产区域进行了调整，取消炼铁部、炼钢部、轧钢部三大部级管理层，调整为10个生产车间，原有的职能近似、生产衔接紧密的车间也进行了合并，从而使执行力更强、工作效率更高。
扁平化管理，还使车间层更多倾听到来自市场的讯息，与市场对接更加紧密，更加感受到形势严峻带来的"切肤之痛"，他们又把这种危机意识迅速传达到每名职工，带动全体职工更加关注市场变化、深入挖掘效益潜力。
唐银公司进一步创新了监管模式，通过公司监管部有效工作，以"加强生产经营过程控制"和"全程审计，责任追究"来实现国有和民营企业融合。全流程、全方位、全天候的监管模式，及时发现存在问题，最大程度减少了企业内部的管理漏洞，使唐银公司各项经营管理行为都做到了公开透明，形成促进工作落实的推动力。
在唐银公司，强调最多的两个字就是"责任"。责任层层落实，布置的每件事情都有人追踪落实情况，每起质量问题都要追究到人，公司决策层的意图能够贯彻执行到最基层。
高效及时的调度指挥，精细到位的岗位操作，超前谋划的设备精修......来源于各项工作有效落实。以此为基础，唐银公司不但在炼铁系统实现低成本运营，还在整个生产组织上实现"订单"式生产。根据销售部门的反馈情况，有时一个班就要调整几次生产计划，唐银公司各个环节紧密衔接，职工认真执行标准化作业，提高工作专注度。他们还充分利用更换品种、调整生产线的时机，有计划组织设备检修，消除影响生产的不利因素。生产部调度室主任黄恩军说："生产顺行就是最大效益，通过精细化管理，过去一个月出现好几次的炼钢非计划停浇，从2011年下半年以来基本杜绝。"
以销售计划为主，生产品种随时变化，操作参数随机调整，整个生产节奏与市场需求和谐共振，唐银公司实现了"以效定销、以销定产、以产促销"的良性互动发展局面。这也是在2011年同样市场条件下，他们实现销售收入108亿元，实现利润6.01亿元的重要保障。
整套"组合拳"，打出"满堂彩"。唐银公司的生动实践，不但拓展出巨大的盈利空间，而且探索出"困境突围"的成功路径，对于严峻形势下钢铁企业求生存、谋发展具有特别重要的示范效果和借鉴意义。（来源：河北钢铁集团）
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