新加坡航空公司享有的一流声誉令航空业界内外人士十分羡慕。事实上，新航已是国际知名的航空品牌，即使从未搭乘新航航班，许多人也都早已知悉它。但鲜为人知的是，新航如何在过去的15年度过重重危机，取得今天的成就。
目前，意外事件对航空公司的命运所造成的负面影响已是众所周知。对航空业者而言，诸如“非典”或战争爆发等意外事件往往无法控制。但新航在这艰难时期一次次战胜挑战，巩固了其声誉和竞争优势。例如，SQ006客机台北失事后的2年内，新航就重获奖项；1997-1998年亚洲金融危机过后，新航拉大了与竞争对手的优势。
在笔者近期上市的新书《HighPerformanceCompanies：SuccessfulStrategiesfromtheWorld’sTopAchievers》(高绩效企业：世界顶尖成就者的成功战略)中，我将新航和强生公司作为有效应对危机的两个成功案例；与此形成对比的是，日本丰田公司和英国石油公司这两家广受尊敬的公司近年来却未能有效实施危机新政。
危机处理对CEO而言，危机处理的第一步也是最基本的一步，就是亲自处理危机，并且不为追究责任而忧愁。此时，企业最高管理人员也应挺身而出，主动承担应有的责任。
强生公司自20世纪80年代发生泰诺危机后，就由首席执行官吉姆·博克(JimBurke)负责领导处理该危机。同样，新航在SQ006客机台北失事后，总裁张松光博士亲自主持了多次媒体会议解答记者的尖锐提问。与此形成鲜明反差的是，据报道，丰田先生迟迟不愿面对美国国会参议院对丰田缓慢响应质量安全问题所提出的质询。
此外，张松光博士也对坠机事故全权负责。针对媒体发布会上有记者提问，新航机师是否被指引进入错误跑道，他回答说：“他们是我们的机师，驾驶的是我们的飞机，飞机当时不应该在那条跑道上。因此，正如我所说，我们负起全部责任。”
企业要做的不仅是负起责任，更要主动解决因危机而产生的诸多问题。在新书中我提出这样一个观点，即当企业为应对危机做出坚定的承诺和就绪度时，他们就能有效处理危机。承诺意味着企业希望为关键的利益相关者(例如客户)做有益的事情，而就绪度则意味着企业实现该希望或兑现该承诺的能力。承诺通常与企业所制定的目标(例如提供优质客户服务)等要素相关，而就绪度则包括“软”(组织层面)要素，例如对企业目标共同的信念，标准操作程序等。此外，就绪度还意味着具备有形要素，如可快速调用的财务资源甚至人力资源。新加坡地铁有限公司就由于标准操作程序的缺陷而阻碍了其对近期地铁运营故障做出迅速反应。
新航在SQ006客机失事后能良好地实施应对措施，可归功于它对主要利益相关者的高度承诺和就绪度。在承诺方面，提供优质客户服务是新航的主要目标之一。新航历任总裁均为内部培养的人才，对这一目标均有深刻的体认和信念。更重要的是，多年来他们用实际行动在所有员工心中树立起“客户至上”的重要性，有时甚至不惜牺牲短期利润。例如新航不停地更新机舱设备，即使在亚洲金融危机期间仍斥资5亿新元进行彻底检修。
在就绪度方面，新航拥有包括现金在内的资源，因而能迅速地对空难事故受害者的家属做出赔偿。此外，新航为应对危机还做了多方面的充足准备。
时刻为危机做好准备虽然新航此前未曾出过任何空难事故，但仍培训了数百名员工。一旦出现事故，这些员工可成为帮助受伤乘客或遇难者家属的“伙伴”。SQ006客机失事后，新航立即派出几百名这样的“伙伴”飞赴台湾帮助遇难乘客的家属、受伤乘客以及机组人员，他们当中的许多人在空难发生后的几小时内就已经出发前往台湾。
此外，新航也在很短的时间内启动了2号航站楼的危机管理中心，作为组织危机应对措施的中枢。
综上所述，危机极为常见，并可能波及每一家企业。新航的案例告诉我们，面对困境，不仅要有做出正确选择的意愿，更重要的是随时做好应对复杂困难状况的准备。
高层管理人员不但在设定环境(例如目标)方面扮演重要角色，更需言出必行，以身作则。
尼汀·潘加卡(NitinPangarkar)为新加坡国立大学管理学院战略与政策系副教授，教授公司战略与全球战略管理课程。尼汀·潘加卡也是新加坡国立大学MBA项目的学术总监。
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