近期，万达董事长王健林参加某网络互动提问时，回答了大量企业家的提问。王健林表示，不管是经济形势还是房地产形势，下半年的形势会好于上半年，但是，永远不可能像2009年那样火了。
以下为访谈实录：
提问：王总，万达提出要办成“百年企业”。但百年企业确实很少，都是各领风骚只是几年或几十年。您怎么来保证万达能成为百年企业？另外万达如何来决定未来几十年的产业领域的？
王健林：这是很大的问题。关于百年企业，我认为我们是提了一个口号，我们有三个标准，一个是物质基础，这就是为什么我们现在搞这个不动产，这个不动产的房子管200年不能倒，这是物质基础。
第二个是现代企业制度，你看我们现在的各种制度尽可能做到模块化、标准化。
第三个是企业文化，就是整个员工当中灌输这种长期奋斗、长远目标。
提问：现在二线三线城市房地产开发量是否已经远超需求了？万达在大连金石滩的商业项目前景如何？决策如此大项目依据是什么？
王健林：我觉得二线、三线，包括一线城市在内，不能轻言现在的房地产开发量已经超出需求，为什么这么说呢？我们的城市化水平远远没到我们国家给定的75%这个线，中国的农民还占了一半，所以现在还不能简单一句话就说超出需求。
万达在金石滩做的项目不是一个商业项目，是一个旅游项目，我们很看好这个项目的前景。
决策大项目的依据那就非常复杂了，简单一句话，盈利前景、商业模式、现金流分析，主要这么三条。
提问：请问王总，对于中国商业地产的前景展望，您认为十年、二十年之后中国商业地产的主要运营模式与现在相比有何不同？在您看来中国的商业地产、旅游地产、其他主题地产的发展模式会呈现怎样新的成长模式？
王健林：对目前中国商业地产的前景比较担忧，因为不是在一个合理的速度之下发展起来的，是住宅调控以后，造成了一拥而上。在没有很好的人才储备、知识储备和心理准备下的这种一拥而上，很可能是一拥而下。
十年二十年以后的模式，现在我还看不了太清，但可以肯定地说，比现在有很大的进步，内容也丰富很多。
提问：当年第一次去看南京万达的楼盘，只见公园不见房，很震撼。这个思路怎么想出来的啊？
王健林：房地产有两句名言，来不来看环境，买不买看户型，这是经典营销的思路。所以把家安在公园里，是营销房地产很好的方式。
提问：在万达创业路上如何炼就强大内心？
王健林：成功有多种多样的因素，我的看法，核心在于两点，创新和坚持。要想成功，最最重要的恐怕还是在于坚持。如果你目标坚定，坚持住往下走，成功的可能性要大很多。
提问：王总你好我可能是岛上年纪最轻的岛民。现时我国无论外交上和国内事件上发生很多负面信息。特别对我们七十年代温室成长的。对国家日后发展很迷茫。有少许条件都想移民。你能否对我们七十后想说些什么？
王健林：我的看法，移民不是好事。首先，中国在快速发展期，在国内成功的可能性要远远大于国外。第二，要考虑国外的文化、语言环境，移民出去的人很少有过得很好的。所以尽管在国内有一些困难，还是在国内吧。
提问：有报道，商业地产在近期会因量大，经营不善，大规模陷入困境，您是怎么制定万达战略的？
王健林：商业地产近期不会大规模陷入困境，而是三年以后。多数进入的人士缺乏专业化水准。并不是商业地产不适应中国，万达的战略还是过去老路子，招商在前，把商业资源放在发展的第一位。
提问：我曾和朋友们讨论万达可能的理想，或许主要有三个：1、全球最大不动产集团，实现跨国发展；2、大中华区最大文化产业集团；3、全球最大娱乐影院集团。请问王健林董事长，您认为还有吗？或这三个当中哪个更迫切并更接近实现？!
王健林：当然是第三个了。关于第三个，收购AMC，我预计会在很短的时间内完成，顺利完成交割，这个交割一完成，已经是全球最大的影院集团了，大约能占全球市场份额的接近10%，一家公司，已经是全球最大的了。
第二个也会在三年内实现。全球最大不动产企业，按照我们正常的目标，2015年是持有物业2500万平米，这远远大于现在全球现有的所有企业。
第三个不是大中华区，第三个目标也是全球最大的文化产业集团之一，这个可能要付出比较长的时间。因为文化产业公司已经有三家是世界500强了。纯文化企业已经有三家是世界500强了，收入已经突破200亿美金了。第三个目标就是最大的文化产业集团，就可能要花的时间长点儿。
提问：王总，您以前投资过足球产业，后来愤而退出。而现在足球投资在中国开始大热。我在英国时，欧洲惊呼未来最大的足球市场在中国，您怎么看中国的足球产业？您还会介入足球产业吗？怎么介入？您对收购欧洲足球俱乐部有兴趣吗？听说万达一直在跟英冠考文垂对谈判？有无此事？希望万达越来越好!
王健林：简单说吧，近期不会介入足球产业。第二点，跟欧洲俱乐部谈判绝无此事。第三句话，我相信十年后最大的足球产业在中国，这个不会有问题。
提问：万达自己有事业目标。可是对社会大众来说，对万达的需要可能和万达的目标不完全一致。比如我最希望万达多开高级影院，这几年我看的大片都是在万达，起码去过十个城市的万达影院。如何平衡社会大众对万达的期望与万达自己的目标？
王健林：中国的电影院目前可能票价有点儿偏高，但我预计几年后会很快降下来，因为中国的多厅院线太少，将来多厅院线一多，票价自然就会降下来。因此现在建的所谓的高端院线，今后都是普通的影院，就是因为少的原因嘛。去年全国9200块屏幕，去掉1000多块所谓的无效屏幕，就是那个1000多个座位的，实际上也就七八千块，相对于十几亿人太少了，将来中国要有四五万块屏幕的时候，你看还有那么高的票价吗？就是20块、10块的。
提问：王总您好!您事业成功的因素很多，我只要一条，您认为最重要的一条是什么？我们是大连的企业，我的好多朋友都是您万达的同事。同样的问题，我也问过他们，我想验证一下。
王健林：最重要一条，成功因素要总结起来可以讲一堂课了，但一定要讲最重要的一条，就是敢闯敢试、创新精神。
提问：王总：您如何看待下半年的经济形势和房地产的形势？是否象有些经济形学家预测的比08年的底谷还要严峻？
王健林：我刚才已经讲过，2012年是中国经济的标志性一年、转折的一年，就是由高速到中速，但并不是低谷，下半年的形势会好于上半年的形势。下半年的形势，不管是经济形势还是房地产形势，会好于上半年，但是，永远不可能像2009年那样火了。2009年、2010年那个年代过去了。
其实我在公司今年年会上有一个讲话，很多人说，哎呀今年很困难，我说我干了24年，现在干24年房地产的人还在干的还有谁？只有我了，王石比我晚两年，我干24年经历过6次调控，我在24年从业当中，有14、15年过的日子就是跟2011年是一样的，2011年无非是向常态的回归，怎么就会说难受死了呢？
那个时候卖房子，定价要准确、户型要做得好、营销还要得当，然后慢慢才能卖出去，到房子竣工了还能剩一些，竣工了三个月、半年才能全部卖完，大家都很正常，都是那么做生意的。这几年突然变成推出来就卖了，推出来就卖了，因此人们就感觉这就是卖房子了。这是卖白菜!对不对？我去年在公司年会上讲过，我说这实际上是向正常回归。我前15年就是这么干的，就这几年不正常，对不对？其实我觉得就是向正常回归。如果以前没干过，一上来就是很舒服的日子，可能他就以为房地产就是那样的了。
提问：企业做这么大为了什么？
王健林：企业做这么大，不是为赚钱，是为一个梦想，就是希望把中国的民营企业做到世界一流企业，为中国企业，特别是为中国的民营企业增光。如果仅仅是为钱，我也许早就不干了。
提问：王总，未来十年万达的产业方向主要在哪些领域？您是如何确定这些领域的？万达在您的心中，您希望成为一家什么样的企业或者说企业愿景定位？
王健林：万达在我心中就是，我希望它成为一家世界一流企业，而且是一个受人尊敬的企业。
提问：请问王总：1、从小到大大，最难忘的一件事是什么？2、您事业很成功了，已站在高高的山顶，您最感遗憾的事是什么？3、我们每个人都会最后离开这个世界，您最想给这个世界留下什么？谢谢!
王健林：最难忘的一件事情是，我九十年代初期去跑银行贷款，50次以上，依然没拿到贷款，所有的行长、副行长都躲着我，瞧不起我，我站在走廊里等两个小时，都没人出来见我。所以我为什么现在一天到晚呼吁，要为中小企业解决信贷难的问题，我从那儿走过来，我有很深的感受。
事业最成功了，你最遗憾的事情是什么？遗憾的事情多了去了，最遗憾的事情是什么呢？我一下子还想不起来了，最遗憾的是哪件事情。
每个人会离开世界，想给这个世界留下什么东西？戴尔先生曾经说过一句话，他一生最大的成就，是创立了一个伟大的组织，我想再给这句话补一句话，我的一生最大的成就，是想创立一个伟大的组织，我离开它的时候仍然是一个伟大的组织。不光创立伟大组织，保持基业常青可能才是最重要的。
提问：王总好，请问您如何面对公关危机的，最近这次危机对您的团队有影响吗？
王健林：其实，危机公关不一定就起了什么真正好的作用。当然也有这个说法，危机公关，最重要的是企业自身少毛病、少问题，这是最重要的。
最近这次危机对我团队有影响吗？目前没有看到什么影响，企业做大了嘛，批评你的人、表扬你的人都是存在的，那我只是希望表扬我的人比批评我的人多一点就可以了。
提问：企业管理中，人和制度哪个更重要一些？
王健林：我不知道你想问的是哪一方面，如果从人才角度来讲，人才显然比制度更重要，人就是钱，人就是事业。
提问：请问王总，七十岁前您最想做的事情是什么？
王健林：今年万达收入就会达到500大的标准吧，今年可能会超过200亿，200多亿吧。七十岁前太远了，我目标定在，2020年我们就做到世界一流企业，就是希望达到世界的一流，一流就不是500大，比500大更靠前了。我最想做的就是，我不用七十岁我就会退休的，我最想做的事情就是，退休之前这个企业已经是世界一流企业。
提问：1。如何保证万达走的更远、更安全？2。对于倒在路上遍体鳞伤的企业家们，王董有何感言？对同行者有何忠告？
王健林：如何保证万达走得更远更安全，就是规矩做事，不要指望任何人保护你，保护自己最好的方式是自我保护。第一句话。
第二句话。对倒在路上的企业家有何感言。企业家一定是有成功的、也有失败的，失败的不一定是这个人就不行，就不好，失败的原因是很多的，所以我非常同情这些失败的企业家，特别是先行者当中的一部分失败的企业家。
企业家最担忧什么、最痛恨什么、最希望什么？中国的企业最担忧的就是政商关系，最希望就是这个社会建立公平的市场经济体系，企业家不用再为政商关系而担忧。
提问：你人生中最重要的是什么？
王健林：我人生当中我认为最重要的就是事业，最重要的就是事业，简单一句话吧，
提问：王总做的多是大项目，可否关注一下小的？其实小的也很美。希望到时有机会沟通？谢谢!
王健林：我不太了解莫先生提到的小项目是指哪一类的小项目，万达做的项目当中，其实也有一些比较小型的万达广场，如果有机会我们也愿意做一些小型的项目，有机会沟通吧。
提问：请问王总，您认为管理企业最难的是什么，您是做的？
王健林：企业管理最难的是坚持原则，敢得罪人。制订制度是很容易的，怎么样使制度能执行下来，执行当中遇到不执行的人，敢于得罪他，这是企业管理最难的一条。
我是怎么做的？严格奖惩，不留情面。
提问：请问王董：您是如何把执行力落实到最基层的？您的“弦”绷得太紧的时候您是如何解压的？您有无可奈何的时候吗？
王健林：万达最大的一个特点就是执行力强，说到做到。那如何把这个执行力落实到最基层呢？执行力锻炼核心要素：一，奖罚分明；二，制度标准化，可以格式化操作；三，用人才不用亲信。
“弦”绷得太紧的时候如何解压？绷得太紧的时候，我有两个比较好的解压方式，一个是我喜欢字画，看字画，看两个小时就放松了，或者是唱歌。
有无可奈何的时候吗？有，太有了。特别是有些个别地方政府，签了和约，钱付了不交地，或者说是按规矩把钱给了他，他不给你落实，你也没办法告他，这样的事儿太多了。
提问：请问王总：最喜欢中国四大名著里的那本，最喜欢里面那个人物？为什么？谢谢!
王健林：我还真没有掂量过最喜欢名著的哪一本儿，如果一定要说一个，也许就是《西游记》吧，《西游记》是最好的创意产业了，那个年代有如此好的创意、创想精神真是难得。最喜欢的人物，当然是孙悟空了，本事大、有原则，而且还比较忠诚。
提问：商业地产面临转型期，是否依然延续原有经营模式，2012年后是否有创新型的商业地产开发模式？!
王健林：我不认为商业地产现在面临转型期。现在的问题是商业地产太多太烂，一拥而上，所以我说过，一拥而上的结果就是一拥而下。
第二点，是否会延续原来的经营模式？是不会的，万达的模式是在不断创新的，今年我们已经会有新的模式出来，推出来。原来不是说万达有第三代吗？我们今年也许会推出第四代模式。
提问：请问王总，您在家里是什么样呢？有人里里外外一把手，有人家里做甩手掌柜，还有人家外英雄，回家狗熊，就是说在家的时候总是懒懒的。
王健林：我不是一把手，家里是甩手掌柜，什么事儿家务也不做，从来都是这样。
提问：很佩服王总的战略眼光。在预先充分准备的前提下，万达抓住了中央政府四万亿强力刺激和各地方政府寻求快速发展的有利时机，迅速抢占了中国商业地产的高地。那么，在迅速扩张之后，王总将如何应对宏观经济可能的减速甚至衰退？还有，王总眼中，万达下一步发展面临的最大机遇将会是什么？
王健林：文化旅游的确已经不是房地产了，但是它也是我们相关多元化的一部分，因为旅游也好、文化产业也好，都是需要建设，至少在建设这一个方面我们是懂行的，其他的方式、方面可以学习。进入文化和旅游是万达深思熟虑的决定，我们会努力避免这个多元化陷阱。
提问：您在万达学院第一课上说“企业文化就是老板文化”，万达现在已经体积庞大，员工众多，您现在如何影响企业的文化？
王健林：不能简单说企业文化就是老板文化，我是说企业文化的核心就是老板的文化和老板的思想，他是企业的决策者，但是不能简单一句话说就是老板文化。
万达体积庞大，员工众多，如何影响企业文化？我想三方面：一，以身作则，我依然坚持，要员工做到，我自己首先要做到；二，订立远大的目标，靠愿景影响团队，从而影响全体员工；三，用对人，靠正确地用人，靠用正确的高管，通过他们来影响全体团队。
提问：王总，林毅夫最近表示，中国仍然可以保持20年的高增长，很多经济学家却认为他在“放卫星”。您怎么看待中国宏观经济前景？
王健林：我觉得林毅夫先生的表态不是放卫星。只不过，对高增长如何理解？是指10%以上叫高增长？那我认为也许做不到。如果6%以上也叫高增长，那就是做得到。今后二十年，中国依然可以保持7%到8%的速度，这是没有问题的，最大的中国经济发展的动因是来自于城市化进程。中国现在50%的城市化率，真实城市化率不到40%，因为我们叫城镇化。按照国家规划75%成为城市人口，还有接近3亿人要进城，这是中国发展的最大动力，所以中国将来20年内，可以看得见的是比较高的增长，或者说叫做中高速增长。
提问：王总，万达在最近几年快速扩张，最近又在国际化，请问快速扩张阶段团队打造和建设应该着重注意哪些问题？谢谢!
王健林：我最注重的问题就是盈利模式，我做任何一件事情都要想清楚，它的盈利点在哪里，能盈利的事情就做，不盈利的事情，盈利模式分析不清楚的、现金流不清楚的坚决不做，这是第一个要注意的，就是一定要有盈利的商业模式。
二，特别关注现金流，确保你的现金流能支撑你的发展，而不是依靠融资，不是依靠借贷。
三，留有适当余地，不把事情做得太满。
提问：王总，除了做企业，您最想做什么？
王健林：其实我做企业的目标，就是建设一个最具规模的慈善基金，如果不是为了那个目标，企业也许早就不做了。把企业做到最大，就有现金流，企业每年的分红能支撑这个基金去做善事了。那么再过一段时间，企业到了我的理想的规模的时候，可能我最想做的事情就是再建一个最规范、最受人尊敬的慈善基金。
提问：最近身边的人蛮常提：“万达模式”，大家推崇的是万达每到一处带动的商业氛围。请谈谈团结“忠实”品牌商户的体会。
王健林：要把商家建立忠诚度，最核心一点就是让商家赚钱。我们万达在五年前推出取消利润考核，只考核服务、安全、品质三个方面，核心一句话，考核商家赚钱的比例，我们的要求是百分之百赚钱。只要商家赚钱，一定什么都可以做，有保证。几年执行下来的结果证明我们的判断是对的，所以团结品牌，就一条，让商家赚钱。
提问：请问万达是如何管控企业内部腐败的？
王健林：万达管控企业内部腐败，有三条：
一、建立严格的制度、并且奖惩分明。有的建了制度他不是很严格执行，建立严格的奖惩制度并且坚决执行，这是第一。
二、设立内部反腐败机构。我们有审计部，类似于纪委，接受举报、调查处理。
三、最根本的让员工收入增加，有公平竞争、晋升的机会，收入很高，靠文化影响大家不去犯错误。
四、给员工腐败的机会。就是说设计科学的企业内部的运营机制。我经常讲一句话，尽量不给员工腐败的机会，比漏洞很多、惩处员工要强得多，所以万达特别注重内部制约机制的设立。
提问：企业是不是要先打造品牌，然后再疯狂扩张？
王健林：我认为这个观点不正确。可能是，扩张到一定规模的时候才会建立品牌，也有可能在打造品牌的过程当中，企业就做大了规模，当然品牌和规模不是划等号的。
(本文来源：观点地产网) |
