在家电品牌、市场地位已经相对成熟的现状下，海尔正计划通过内部资源整合的方式来谋求突围，开始将各类产品线进行整合。自去年将空调业务纳入青岛海尔后，今年10月份，海尔彩电业务又纳入青岛海尔。至此，海尔正式形成两大上市公司主体，分别是代表产品的青岛海尔和代表渠道服务的海尔电器。
腾讯科技获悉，海尔彩电业务纳入青岛海尔后，彩电业务由现任青岛海尔公司总经理梁海山亲自主抓，原海尔彩电业务操盘手，海尔集团公司副总裁喻子达一直处于休假中。
消息人士向腾讯科技透露，梁海山已经将彩电业务作为接下来青岛海尔的战略重点，彩电业绩如能在调整后得到明显提升，将进一步巩固梁海山在海尔的地位和印证张瑞敏对海尔整体架构调整的正确性。
彩电拖累海尔业绩
海尔集团董事长张瑞敏自2009年开始打造的人单合一、直销直发、正.现金流的模式，带动海尔从制造向服务转型，并对海尔组织架构进行了“倒三角”式的调整。调整后，海尔的冰箱、洗衣机、热水器成为国内市场老大并逐步走向国际化的标榜，但这种模式并未对季节性较强的空调产品带来聚合效应，事实是，海尔空调一直被格力、美的超越。至于需要奠定市场地位才能实现张瑞敏家电王国之梦的彩电，也始终处于国内市场第二梯队的尴尬位置。
近3年各调查研究机构的数据显示，海尔彩电国内市场一直排列第6名，被TCL、创维、海信、长虹、康佳超赶。“今年更加明显，海尔彩电销售量已经与其他品牌相差百万台。”消息人士向腾讯科技表示。
在彩电品牌、市场份额都趋于稳定的格局下，海尔彩电虽然在3年前便提出进入市场前三甲，但一直未如愿以偿，甚至与竞争对手距离越拉越远。
由于海尔彩电业绩长年拖累公司整体业绩，彩电已经形成一个恶性循环。“在海尔内部，海尔彩电得不到集团更多的资源支持。”上述人士表示，海尔的销售渠道通过日日顺已经渗透到三、四级市场，各销售公司只对海尔整体销售业绩负责，相对彩电，海尔的冰箱、洗衣机等白电产品更易卖、利润更高，导致海尔各地经销商更倾向销售白电产品。
业内人士认为，海尔彩电在上游资源的掌控能力和产品力上较弱。对于占据彩电成本80%的彩电面板，海尔一直未与较为特色和实力的面板合作伙伴。从国内彩电企业来看，TCL拥有华星光电，并与三星捆绑；创维与LGD捆绑，并共同投资广州8代线面板；海信的重要合作伙伴为三星和友达。
海尔的主要面板合作企业是友达，但友达最近几年在电视机面板上并没有自己较有特色的技术。据悉，在每年五一、十一、春节的彩电销售黄金期，三星、LGD都会优先满足TCL、创维和海信在面板上的供应。“面板到货速度慢，会阻碍海尔新品推出的速度。与面板企业的议价能力低，将增加彩电整机的成本。”
从价格上来看，海尔彩电同尺寸的价格相比竞争对手要高。
在产品力上，海尔电视相对竞争对手较为弱势，其推出的“摩卡电视”以及“搜索电视”一直未受到用户认可，在彩电企业优先推出云、智能、4K等电视时，海尔彩电处于跟随状态。
白电思路做彩电？
青岛海尔作为海尔的白电(洗衣机、冰箱、空调)体系，将如何利用其优势来复制黑电(彩电)的成功，这个问题仍有待观察。
消息人士透露，海尔彩电纳入青岛海尔后，有利于通过渠道资源的整合来带动销售规模的增长，一个最明显的优势是，梁海山主抓海尔彩电后，相比过去能够申请更多的集团资源。
业内人士分析认为：对于完全不同的白电和黑电产品，海尔白电产品因有非常大的共同性，一直靠服务和售后制胜，梁海山本身对空调行业熟悉，以及其本身在空调行业的商业人脉，空调纳入青岛海尔后形成了“1+1>2”的效应；但电视业务，海尔渠道优势并不是决胜关键，关键在技术和产品以及产业链竞争，短期内电视业务和整个青岛海尔整合可以用输血方式使彩电业务止亏，长期来看，没有在技术、产品上的突破，海尔电视业务仍然是前途未卜。
据腾讯科技此前获悉，海尔已经开始逐渐将部分制造外包给京东方和纬创、冠捷、富士康。“依靠上下游供应链很强的彩电产品，很难完全脱离制造，目前还没有哪家彩电企业有成功的先例。”一位从事多年的彩电企业如此评价。
从海尔的长远规划来看，海尔的服务转型意旨提供智能家居解决方案，而要实现这一目标，所有的载体或中心都将围绕电视机终端来完成，海尔需要迅速补齐电视机这块短板；海尔渠道将打造互联网、销售网、服务网、配送网四网合一，这对于那些长期销售白电产品的海尔经销商，改变其传统的销售思维仍是一个巨大的工程。
(腾讯科技) |
