2009年，对我国煤炭行业来说具有纪元性意义，整个行业不仅在金融危机的影响中复苏，而且在重组整合领域迈出了一大步，为整个行业实现跨越式发展提供了难得的契机。以山西煤炭企业为代表，按照山西省政府确定的重组整合目标，企业通过积极重组努力在形成特大型和大型煤炭企业集团的轨道上快速行进。但是，在这条重组路上，很多企业也面临着管理整合的问题。
1、大集团优势得不到充分发挥
集团公司下属各子分公司在组建前已经形成了各自的企业文化，生产经营和管理也各具特色。有些并购重组的集团公司经过了一段时间的磨合，但还是没有形成合力，在发展战略、产业链、财务、人力资源等方面的协同效应得不到有效的发挥，在投融资决策、资金集中管理、产业产品结构调整等方面的优化整合还有许多工作要做，大集团综合优势没有充分发挥。
2、产权制度改革滞后本文发表于博锐管理在线
大多数国有煤炭集团公司为国有独资，股权单一，即使少数国有煤炭集团公司因债转股而有法人股权介入，但其所占比例较小，仍表现为“一股独大”。国有独自或国有绝对控股的股权配置，不利于公司外部治理作用的发挥和内部治理的有效性。煤炭行业的特点和煤炭作为能源在国民经济中的作用，决定着大多数国有煤炭集团公司作为省管理企业，形式上明确了国有股权行使主体，但国有股权主体的责权并没有很好结合起来。国有股权的所有者行使股东权利，因国有股东落实困难，股东权利及其行使方式没有界定，股东权利与应承担的责任不能有效结合，国有股东懈怠，致使在集团公司的决策中存在股东缺位，经营者“内部人控制”现象较为普遍。
3、集团管控模式有待改进
在并购重组中，各子分公司基本上保持了重组前完整的具有法人地位的“大而全、小而全”的内部管控模式。在这种组织架构下，集团整体根据价值链进行重组整合的难度大大增加，集团总部对各子分公司的管理力度降低，集团总部管控作用得不到充分发挥。特别是当前以各子分公司为单位的地域性管控模式，严重制约了集团公司人流、物流和资金流的有效流动和优势互补，严重制约了煤和非煤产业的和谐发展。
4、集团母子公司管理体制存在管理不畅
集团母子公司管理职能定位模糊，职能机构上下对口，组织形式雷同；管理内容边界不清，责任主体地位不明；集团总部管理幅度过大，信息失真现象频发；集团内部转移定价缺失，各分子公司成长差异性和业绩没有科学的评价标准；集团母子公司间的多级代理关系，导致信息不对称问题，易诱发集团总部管理失控。
5、企业文化融合方面的管理问题
随着并购重组的推进，煤炭企业集团公司规模和业务迅速扩大，一些实施并购重组的煤炭企业面临着企业文化融合等各种管理问题。例如郑煤集团并购重组了45个周边煤矿，兼并的众多中小煤矿企业产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并过来的煤矿企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善；郑煤集团公司先进的管理理念、企业文化移植到被兼并企业中去还需要有一个较长的过程；并购重组小煤矿后，郑煤集团公司在企业组织结构、管理控制等方面也存在不适应的情况。
实际上，以上列举的煤炭行业并购重组中面临的5大方面的问题不仅仅存在于2009年，而是煤炭行业企业由来已久的痼疾。到了2008年初，发改委向主要产煤省份的政府及国务院部门发出《关于加快推进煤炭企业兼并重组的意见(征求意见稿)》。《意见》确定的兼并重组目标为：新组建1至2个以优势煤矿企业为主体的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤炭企业集团；2010年底年产量逾1亿吨、超过5000万吨的特大型煤炭企业集团分别达到6至8个、8至10个，年产量逾5000万吨的大型煤炭企业集团产量占总产量超过50%；煤矿企业平均产量由2007年的年产16万吨提高至2010年的约年产100万吨；煤矿企业数量由现在的1.3859万家降至不多于3000家。《意见》表明中央和地方政府加强了煤炭行业的管理力度，加速推进了煤炭行业整合重组进程。
此后，煤炭企业更加积极寻求合作和参与重组整合，提高自身抵御市场风险的能力，一批大型、特大型的煤炭企业集团组建完成并进入实质性整合。先是由金能集团、峰峰集团联合组建冀中能源集团；再是平煤、神马强强联合组建平煤神马能源化工集团；以及黑龙江组建了龙煤集团，山西组建了焦煤集团和新大同煤矿集团，宁夏组建了宁煤集团；还有河南煤化集团(永煤集团、省煤气集团)、中原煤化集团(鹤煤集团、中原大化)、焦煤集团创建河南煤业化工集团等。仁达方略管理咨询公司认为这些企业的重组整合有成功，也存在问题。而2009年度大力度高密度的行业整合中，有些问题放大了，这是需要整个行业面对的问题，也是亟需解决的问题。[国际煤炭网] |
