“刚刚还在，一转眼又不见了。”在物资供应分公司，听到这样的感慨已经“见怪不怪”了。
转眼就不见的人，是谢晨，物资供应分公司的经理。找他的人很多，见到他要靠“运气”。谢晨的时间往往是以分钟计算，两分钟前还在开会，两分钟后已经在路上了。
既要吃得饱，又要吃得好，钢铁主业各单位的“兵马”都要靠物资供应分公司提供“粮草”。“我最大的担心，就是搞得不好，给集团公司造成损失。”谢晨望着远处的炼铁高炉，话沉甸甸的，让人感觉到他这个“后勤部长”很不好当。
市场非常时期，集团公司对钢铁生产采取了“成本倒逼机制”，抓两头，促中间。矿石、焦炭、废钢等原燃材料，每年要花费一百多亿元，从天南海北一船船、一车车拉回家，这可是要抓的最大、最关键的一头。资源在人家手里，市场交易像股票价格，涨涨跌跌，由不得自己，所以买卖时机非常要紧。谢晨和他的同事们就是要不停地里外跑，收集信息，寻找卖家，测算成本，力图买到最经济、适用的东西。
去年，采购成本比上年下降了38亿元，为集团公司完成全年目标立下了汗马功劳。“这主要是市场功劳――现在原燃材料价格又在涨了，今年测算成本就要上升7个亿。”但谢晨心里有谱，他说，与行业对比，自己的采购价格还是不错的。“这主要是同事的功劳，现在大家正想方设法控制成本――我只是个敲边鼓的。”
新年一过，虽然钢材市场有点转暖，但矿石不断涨价，集团公司压力很大。令谢晨欣慰的是，去年不但抓住时机采购到低价现货矿，“消化掉”70多万吨的高价长协矿，摊低了两亿元的成本，而且果断出击在港口又储备了70多万吨的低价矿，够今年“吃”一段时间的。
金融危机的影响远没有消逝，生存仍是第一要素，钢铁主业要强身健体，内部各单位只有倾力合作，降成本、提质量、拓市场、增效益才能实现。这必然要求管理创新和管理升级。
“现在都是捆绑式考核，保供和盈利不能分割。物资采购只有性价比高，才能实现整个集团的效益最大化。”谢晨坦言，自己不懂工艺，市场上便宜的东西往往质量差一些，买来到底好不好用，心里没底。“现在用料结构差一些，好的差的搭配着吃，生产厂都在努力改进工艺，这对采供部门是最大的支持。”
对物资供应分公司支持的不光是生产单位，非钢产业也鼎力相助。“以前几家贸易公司'军阀割据’，现在共建采购平台，资源共享，相互协作。非钢产业反哺主业，不光是给予资金支持，而且还提供资源渠道支持我们的工作，这也是反哺的一种形式。”
与商贸集团的几家兄弟公司比，物资供应分公司除了做买卖，还有新世纪再生资源利用公司、石灰车间、加油站等几家单位要管。和其他厂一样，安全、质量、设备等生产范畴的事情，一个都不能少。“摊子铺得大，精力有限，能力有限，如果没有很多兄弟单位帮忙，自己寸步难行。”谢晨说，去年，在大宗物资采购上，浙江富春公司、外经贸公司、新世纪贸易公司、冶金物资公司等多家单位鼎力支持，这使物资供应分公司不但应对国内市场多了底气，与资源垄断的老外们周旋也长了智慧。今年利用好这个平台，在谢晨看来显得更加重要。
谢晨坚信，管理创新给企业带来的效益比任何其他方式都来得快、来得大。对于自己公司的管理升级，谢晨用了四个字：以变应变。他解释说，去年的创新拿到今年可能就“过时”了，现在是先进的东西放到将来就可能落后了。
资源价格每月都不一样，要进一步适应市场，在采购方式、模式，操作手段上都要以变应变。谢晨说，“现在长协矿价格已经低于现货矿，我们就要赶紧掉转车头；生铁价格如果招标，价格肯定超高，我们就要利用自己的供应渠道，低价买一单是一单。”为了抓住机会成本，采购人员不光经常跑市场，还在办公室开通网络，盯牢期货等虚拟经济动态变化，全面收集价格信息，为决策找依据。
就在两天前，华东地区某大钢厂头天的物资采购价格，第二天谢晨就知道了。这得益于“钢厂交流机制”，“价格都是比较透明的，关键是学人家的采购方式。”
谢晨对外有一套，对内也有独到的管理思路。自从去年辅料推行“阳光采购”以来，实行公开招标、网上公示，相互监督。公开了，也就不那么神秘了。“有个单位采购的手电筒，可用于潜水，五六百块一个。我个人认为没必要这么高档，很简单，网上一公开，问题迎刃而解。”谢晨说，像这样例子很多。阳光采购主要是威慑力量大，采购货比三家，大家都小心翼翼，这对费用控制影响大。“这其实也是为'他’好。今年我们准备把采购信息挂到阿里巴巴、淘宝等一些专业采购网站上，不但要内部监督，还要社会来监督。”
与谢晨一样，销售处处长邬自强也是神龙见首不见尾，在路上、在外地是家常便饭。买东西那头的担子谢晨挑，卖东西这头的担子由他来挑。
“我们都靠你吃饭呢!”跟邬自强开这个玩笑，他马上严肃起来，国际国内、天南地北分析一通：金融危机还没过去，通胀压力很大，产能严重过剩，支撑目前钢市高库存、高产量运行的货币政策有面临紧缩的压力，需求还主要靠投资拉动，成本大幅上升，公司电炉钢面临市场同质化低价产品的冲击，市场起伏跌宕……摸爬滚打多年，浓厚的危机意识已经深深植入邬自强的大脑。钢价涨的时候，他首先考虑的是如何抓住机遇多销高效品种；跌的时候，他考虑的是如何确保产销平衡和生产秩序顺行。不管涨还是跌，他和同事们整天都在寻思着多卖高效益产品，卖出个好价钱。
去年，杭钢的一些品种钢销量已位居全国同行前列。“但是市场竞争激烈。由于装备水平和技术水平趋同，产品质量也趋同。人家用转炉炼，我们用电炉炼，成本比人家高出一截。随着工艺的改进，产品质量差距逐渐缩小，稍微不注意，人家就后来居上，我们就要被'挖墙角’。”在邬自强脑子里摆在头等位置的永远是“危机”二字。
弹簧钢盘条、优特带、易切削钢、履带板，这些重点盈利品种，开拓的客户都是行业龙头企业，签订的都是全年供货协议，这对稳定生产经营大有好处。矿用材也在和矿山企业加大沟通力度，扩大市场份额。为了进一步应对新的市场形势，稳固销售渠道，弥补坯料缺口，优化产品结构，争取效益最大化，销售处今年大幅调整了营销政策，缩短了风险分担期，实施信誉保证金制度和电炉钢重点产品的销售配比制度。“客户跟我们讨价还价，但我们要以企业效益最大化为前提，引导客户与公司的发展战略目标接轨。要客户交信誉保证金，是防止违约，规避风险。流通企业都愿意买那些流动性好、资金占用少、风险易控的产品，而我们电炉的特殊产品却不是这样，那我要搭配一些特殊产品卖给你。配比销售有利于促销这些品种结构，也利于扩大市场份额。”邬自强解释说。
销售处今年的销售定位是立足省内，辐射周边，突出重点，打造品牌。对于品牌，邬自强的理解很独到：一个好的企业一定是能为客户创造价值的企业，这样的企业才有前途。他打了个比方：我们常见的数码相机索尼、三星等大品牌，其镜头上还要标注卡尔蔡司的标识。为什么？因为卡尔蔡司镜头的质量是世界公认的高品质产品。标上它，能提升自己相机的价值。如果我们的弹簧钢能树立起这样的品牌效应，那客户肯定会大声喊：我们用的可是杭钢的弹簧钢!在市场和客户那里，我们企业自身的价值得到体现和认同，“杭钢牌”就形成无形的资产。这样一来，在成本不变的情况下，我们的产品就逐步“增值”了，利润空间就扩大了。
对营销工作来说，保供能力与快速响应能力是稳定销售渠道和抓住市场机遇的重要条件。销售部门一头连接客户，一头连接生产厂，学会了倾听“抱怨”，在两头之间寻找平衡，化解矛盾。邬自强倡导“全员营销”理念。他说，全体员工，尤其是直接参与生产、对产品质量有直接影响的员工，要了解和关注市场。产品只有销售出去转化为商品，劳动成果才有价值。而营销部门要把有关产品质量情况、客户的需求信息、产品的市场竞争力和市场前景等及时准确地反馈回来，通过这样来推进产销研一体化。
对于一号文件提出的推进管理升级，邬自强同样颇为赞赏。天天与市场打交道，他的一些管理方法倒是与谢晨的理念有许多共通之处。他说，管理升级要从四个方面寻找落脚点。一是提升员工素质，通过技术营销、情感营销和服务营销来提升产品价值，同时也提高“跑市场”的能力；二是强化信息管理，从信息收集分析向信息技术分析转变；三是加强销售计划管理，坚持比价生产、效益优先、兼顾市场、合理排产的原则；四是强化客户关系管理，以公司利益优先，实现共赢。“我们的内部管理强调团队精神和协作理念，但也不能抹杀个性，要尽可能地发挥个人的主观能动性和创造力。”邬自强说，今年要进一步以客户为关注焦点，对关键产品，每个销售科室都选配了营销主管，并制定了相应的激励考核制度。(来源：杭钢) |
