受国内外宏观经济形势及国内运输市场格局变化之影响，近年来航空货运市场持续低迷效益低下，竞争同质化、行业被边缘化的趋势日益明显。对比客运业务的持续“高高在上”，亦倒逼相关航空货运企业在身陷困窘之时力谋“突围”。国内航空货运企业究竟应不应该“转型”？应该如何“转型”和“突围”？遂成为业界高度关注的话题，甚至引起了不少的争论，在此不予赘述。对此笔者结合目前航空货运企业现存的一些短板问题及市场中代表性物流、快递企业的发展动向等分析，就如何实现“突围”这一目标进行思考。
一、航空货运企业存在短板
一是终端客户资源稀少。航空货运企业现仍以代理人供货方式为主，且代理人供货量的“二八现象”普遍存在，大代理占据了主要的份额，而直接客户稀少。由此向地面运输、物流和快递业务价值链延伸时，必然遇到其客户影响力弱的瓶颈，而市场终端客户的培育势必需要花费较长的周期。
二是地面业务资源匮乏。在卡车资源方面，航空货运企业拥有的专门从事地面驳运、派送的卡车资源为数不多，且主要投放于基地周边区域市场及部分国内干线运输市场，作为航空运输的补充运营。如向航空物流和航空快递业务方向突围，则须覆盖国内主要区域市场及满足卡车航班的辐射广度、频次密度的需要，现有卡车数量及运力运营调度方式仍有较大缺口和不足。
而在地面运输网络方面，航空货运企业现有地面驳运、派送网络均以服务于航空运输延伸业务需求为主，批量运输及固定线路运输占据较大比重。若开展物流、快递业务，则批零运输、个性化运输需求将成为主要需求，且运输网络覆盖面的规模效应将成为开展物流业务和快递业务的主要竞争要素，相比之下国内航企目前的地面运输网络存在很大的差距。
进而，在陆运分拨中心方面，无论是开展物流供应链服务还是快递服务，在一级市场建立货物集散中心、在二三级市场设立货物分拨配送中心，都是提高运营效率和降低运营成本不可或缺的重要基础保障，在这方面国内货运航企目前还处于基本空白的状态；此外在销售及收发货终端方面，终端网点的布设可有效联接和直面客户，有利于品牌的推广、揽货能力的提升及需求反馈的顺畅及时，对此目前也都处基本空白的状态。
三是业务流程管控薄弱。转型突围需要航空货运企业由目前的部门职能式管理模式，向物流业的流程管理模式转变。流程管理模式以业务项目或服务产品为保障对象，贯穿整个业务流程的环节节点，因此需打破各参与业务运作相关职能部门的管理界限，并共同参与业务流程的计划、实施、控制、反馈与完善，形成交叉的管理与控制。又由于客户的需求各不相同，以及货物本身存在千差万别的种类和特性，因此各类物流项目的运作与“门到门”服务产品的提供，将涉及纷繁复杂的货物保障需求和业务流程控制要求，这对传统的业务管理尤其是在操作层面的管理，提出了全新的挑战。
四是IT技术运用滞后。相比航空运输而言，物流运作和快递运作对IT信息系统实时性、连续性、准确性方面的要求则更为严苛。全流程的业务跟踪需要借助IT技术的支撑和引领，其实质是运用IT的技术手段，最终对业务流程进行的标准制定和实施规范，且需要不断予以资金投入和开发完善。
二、相关物流企业的发展动向分析
从境外企业来看：
一类是快递企业，以Fedex、UPS等快递企业为代表，这类企业已具备了现代物流服务供应商的全部特征，并正在向诸如物流产业咨询商、IT系统供应商乃至电子类产品制造和维修商等角色转变，其高端业态的递进发展令一般物流经营者望而兴叹。
日前根据国家邮政局所披露的信息显示，联邦快递和UPS的中国公司将分别以北京顺义区和广州白云区为基地，经营除信件外的国内快递业务。联邦快递申请在上海、深圳、广州、杭州、天津、大连、郑州、成都开展国内快递业务，而UPS则只是在上海、深圳、广州、天津和西安五地经营国内快递业务，但两家企业在国内的业务资源尤其是航空运输资源尚未布局完备。据中国快递咨询网首席顾问徐勇分析，“预计这两家外资公司至少在5年内投资10亿美元，才可能形成与EMS和顺丰相当的规模，到那时他们才可能有盈利，这几年他们都会亏损。”
另一类是传统航空运输企业，目前在世界经济环境低迷时期，境外的传统航空货运企业大都仍持守原有的经营模式，或依靠原有的规模品牌优势或依托航空运输特色产品优势在严酷的市场中困苦支撑，部分企业如日航、汉莎货运、新航货运、长荣航空货运、华航货运、国泰货运等，都出现收缩货运业务降低亏损以待市场复苏的迹象。
从国内企业来看：
国货航与南航货运在商业模式和经营方式上，与东航货运并无本质区别，同样存在上文所述的那些短板问题。受制于传统航空货运的弊端，两家在业务转型拓展方面均已有所考虑，但也不尽相同。
国货航早在几年之前就已经提出提供中国往返全球的综合运输解决方案，但目前似乎进展并不明显。南航货运已分别与圆通速递及顺丰速递签订了战略合作协议，将此作为涉入航空快件运输市场的先期布局，但此类合作对于弥补前文所述的短板问题并无实质性帮助。南航货运并非独立法人实体，或许利润并非其关注的核心，运输收入及载运率才是其主要的考量因素，因此在价格无法提升的情况下尽可能地把舱位填满，可能是其开展此类合作的主要动因。
海航集团旗下现在各个模块已经完备，但其货运战略一直在调整，此前主要以航运为主，现在又出售了天天快递的股份，似有收缩意图，其战略现在尚不清晰。
顺丰速递已具有广泛的中高端客户群和地面业务资源，并已开始实施向电子商务及零售超市业务的战略拓展规划。同时随着其快递业务的迅猛发展，成立了顺丰航空以弥补其航空运输的短板，由此其一条龙的商业业态初具雏形。顺丰具有国内快递运营的完全优势，但境外的航空和地面运输网络仍是其现实的软肋，将制约其国际业务的发展。
此外一些其他企业，如圆通速递也效仿顺丰的模式，开始其加盟转直营和自建机队发展航空运输的模式；德邦物流，是国内运输物流巨头之一，其国内地面运输方面实力较强，近期已获得快递业务牌照，将加入快递市场竞争；国内电子商务龙头企业京东商城最近也获得了快递业务资质，将在自建物流体系满足自身配送需要的基础上，向第三方客户提供其物流服务。
三、航空货运企业转型突围路径浅析
基于前文所述航空货运企业存在的短板，囿于较为薄弱的物流、快递业务基础，在加强自身业务建设的同时，开展对外合作、借力发展将不失为一条赢得时机、事半功倍的有效途径。
与国际快递企业合作分析
UPS与Fedex在国际市场上处于绝对优势地位，而在中国市场一直以合资、收购方式运营，目前两家已获经营国内快递业务资质，将不可避免对国内快递和国内航空货运市场带来巨大的挑战。
UPS与Fedex目前均有与国内航空货运企业开展合作的意向，分析其动因，可能在于其获取国内航权的不确定性或国内航线频次及覆盖面不足的问题，对此以合作方式可快速予以弥补，也可避免自身投入运力造成中短期成本压力过于集中。
国内航企如与这两家企业中任何一家开展战略合作则：有利方面包括，能借助对方货源丰富的优势，有效提高现有航班的舱位利用率及航班收益；对方的包机或包舱需求也将提高部分飞机的日利用率或客机腹舱航班收益，也能为新市场的开辟和探索提供切入的渠道；引进或学习对方先进的物流和快递业务管理模式，乃至与对方紧密合作如以合资方式推进物流和快递业务，可以加快速度切入成熟市场及提高运作水平；同时引进或学习对方先进的IT管理技术，可迅速提升业务管理水平。
而不利方面在于，对方的庞大业务规模及先进管理优势所形成的强势地位，将不可避免地导致国内企业在合作中处于相对弱势地位，业务开展易受牵制；在航空运输业务上，对于培育直接客户并无明显帮助；如非紧密型合作，则对于“门到门”业务链的完整、物流快递业务的拓展、品牌建设等方面，并无实质性帮助；如非紧密型合作，一俟对方国内布局就绪后，合作存在较大的退出风险，不利于国内航企转型突围既定战略的延续推进及平稳发展。
由此，与国际快递企业开展战略合作，应以紧密型合作为前提，有利于自身航空运输收益提升及物流快递业务的拓展；如仅仅停留在类似南航货运与圆通顺丰等合作的模式，则对于实现转型突围的目标并无明显支撑。
与国内快递企业合作分析
顺丰速递在拥有国内强大快递业务和市场资源的基础上，已开始上下游产业链的延伸，目前正在向电子商务、零售网点及航空运输方向拓展。而国际市场递运网络铺设、国内航空运力无法高效匹配自身快递业务需求，是顺丰速递目前亟待弥补的软肋。
对此顺丰也多次在公开场合表达了与国内航空企业开展战略合作的迫切意愿。按其公开表述，顺丰希望在航空公司将部分飞机客改货后与其开展包机业务合作、及弥补短板借力航空公司的海外运输网络拓展国际业务，这两方面也是其主要合作诉求。
航空货运企业如与顺丰开展战略合作则：有利方面在于，借助对方货源丰富的优势，可有效提高现有航班的舱位利用率及航班收益；对方的包机和包舱需求也将提高部分飞机的日利用率和客机腹舱航班收益；双方业务资源互补性较强，在国际航线航班资源及地面网络资源方面，存在双方实现一定程度共享的可能；引进或学习对方先进的快递业务管理模式，能较快提高自身运作水平和较好的开展自身快递业务的定位及布局。
而不利方面在于，顺丰是民营企业，与航空企业合作有其自身明确的利益诉求。航空货运企业向航空快递领域进军，将在业务结构上与其存在互为竞争的关系，无论是航空运输还是快递业务客户群定位上都会有不少的重合，因此双方的合作较难深入。
由此，与顺丰开展战略合作，在航空运输业务上最具有利条件，同时在IT技术运用上也可获得一定的支持，但对于完善业务链、物流项目运作及快递业务拓展带来的利好有限，对直客营销模式也无明显支撑。
自营模式分析
以自建或收购的方式自主拥有IT系统及地面业务资源实施转型突围。其有利方面在于，可完全按既定目标自主掌控各项业务发展；可按自身需求选择业务布局、业务流程设计及业务拓展进程安排等，灵活性较大；自主实施战略步骤，可适时掌控资金和资源的投入进程，避免盲目投入造成的损失；可拥有自己的直接客户及自主掌控的物流、快递品牌。
而不利方面在于，物流、快递业务的从业经验不足，实现转型突围目标的周期较长；自建或收购IT系统及地面业务资源，均需要较大资金投入；收购相关地面业务资源，会面临业务对接管控不顺畅或利益诉求不一致，导致规模不经济或合作偏差的风险；此外直接客户的培育和品牌的确立也需要付出较长的时间周期。
由此自营模式发展，需要投入较大的资金和时间周期，但同时自主掌控力相对更强，也能灵活安排各项新旧业务的发展进程和协同效应。
四、结论与建议
综上所述，“跨界”运营，无论对电商、快递、物流商还是航企都具有不小的诱惑动力，这些企业都在不断向着综合性的物流服务集成商角色挺近。而发展航空物流及航空快递业务，似乎也是传统航空货运企业转型突围的不二选择，对此暂且不论其合理性及可行性的争论，航空货运企业要向这一方向发展，如前文所述目前还存在较大的资源短缺。
尽管通过对外合作可缩短市场培育周期，但无论是同境外快递企业还是国内快递企业合作，都会因客观存在的弱势地位而较难实现自身的突围发展；此外合作方皆有自己的利益诉求，一旦其自我战略布局得以突破乃至实施，则合作即面临弱化的风险。而自主发展又可能面临建设周期长，快递业瞬息万变今后行业发展难测等风险。
从更具体的角度出发，货运航企摆脱困境提升收益已是迫在眉睫，而转型并非一蹴而就，中短期内可以考虑实施的路径大致包括：
首先是在原有的航空运输业务上，可同境内外快递企业分别签订快件(非快递)业务合作协议；也可选择与顺丰速递等公司签订合作协议，开展包括客改货转租、国内外航线的包机、包板和客机腹舱的包舱等业务合作。以此可较快地提升舱位利用率和航班收益，锻炼队伍提升航空运输业务的运营实力和收益。
其次在航空物流业务方面，依托航空运输优势，先期以开发专项物流业务为主，如超大超重品、危险品、冷链货品、医药品、生物制品、机械类货品等，进而逐步拓展业务范围，这些专项物流产品也正是航空企业开展物流业务的真正优势所在，且这些产品的市场需求也是一般物流、快递类企业所无法满足的。
在航空快递业务方面，可向优秀快递企业进行商业咨询，采用自营和加盟相结合的模式，在降低投入成本的基础上，逐步探索和拓展；也可在快递业务、地面运输业务及IT技术等方面同现有快递类企业开展业务咨询合作。
最后，航空货运企业要从“天空”走向“地面”，就应重视卡车、分拨中心、网络等地面资源的投入建设，而并非简单的对外合作所能替代。地面运输业务应成为航空、物流及快递业务开展延伸“门到门”服务的重要支撑，在拓展地面运输网络覆盖面和结构布局的基础上，应以全力确保上述业务的需求为主来开展经营。
(民航资源网) |
