杭钢集团在近十几年的发展历程中，始终高度重视企业的资本运营，坚持把资本运营作为企业改革和发展方式转变的重要基点，作为实现企业市场化、产业化、集团化跨越式发展的核心推动方式，作为打造和形成企业核心竞争能力的重要手段和标志，作为企业新时期实现战略升级、管理升级和经营升级的重要依托和支撑，取得了一系列重大成果，实现了做精做强钢铁主业、做实做强非钢产业和“跳出杭州，发展杭钢”的战略目标，使杭钢集团发展成为跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，开创了又好又快的发展局面。在这一过程中，杭钢集团所显示出的强烈的责任感和使命感，强烈的忧患意识和发展意识，强烈的科学发展精神和创新发展精神以及尊重客观规律、把握发展契机、辨析发展矛盾、强化战略策略、掌控进程节奏的能力和做法，对其他企业的发展提供了有益的启示，特别是对大型国有企业如何转变经营方式、开展多元化经营、实现跨越式发展，具有重要的经验价值和借鉴意义。
上世纪90年代中期以来，杭钢走上了跨越式发展之路。而资本运营是杭钢实现跨越式发展的一条重要途径。可以清晰地看出，在近十几年的发展历程中，资本运营始终贯穿杭钢生产经营和改革发展之中，无论是在钢铁主业，还是在非钢产业，无论是产业的纵向延伸，还是横向扩张，几乎都留下了资本运营的精彩手笔。杭钢资本运营的方式也极为丰富多样，有资产剥离也有公司分立，有兼并收购也有参股控股，有重组转让也有拍卖破产。正是通过这些多样化的资本运营，全面推进了企业经营方式的转变，促进了生产要素和社会资源的优化和整合，增强了企业的价值管理能力，实现了资本价值的最大化和资本的不断增值，取得了超常规的发展效应。
1994年，杭钢由工厂制改为公司制，杭钢集团公司成立。正是那一年，杭钢以定向募集的方式发起成立了杭钢小型轧钢股份有限公司，开创了杭钢历史上资本运营的先河。
1995年，杭钢与省冶金工业总公司进行了合并重组。随着企业规模急剧扩张，杭钢既产生了资本运营的空间，也激发了资本运营的内在需求和渴望。同时，杭钢被列入国务院重点扶持的512家大中型国有企业和浙江省100家现代企业制度试点企业，为杭钢开启以制度创新为前提的资本运营奠定了基础。
1998年，是杭钢发展史上改革力度最大的一年。杭钢股份有限公司成立，“杭钢股份”上市；与省政府签订国有资产保值增值责任书，接受授权经营国有资产；出台《集团公司改革改组改制总体方案》；剥离分流改革进展加快。同时，杭钢明确提出“钢铁主导、适度多元”和“做精做强钢铁主业、做实做强非钢产业”的战略构想，并首次提出“运用资本经营的手段，加大结构调整力度，提高资本运营效率，培育新的产业”的资本运营战略思路。此后，杭钢把资本运营作为促进企业发展的重要推手，应用于企业生产经营和改革发展的各个领域，杭钢也由此迈入了历史上最好最快的发展时期。
1994年，杭钢总资产为30余亿元、净资产为8亿余元、销售额为24亿元，到2008年，杭钢总资产达300余亿元，净资产达100多亿元，销售额达600多亿元。无论是企业资产规模还是经营业绩都增长了十多倍到几十倍。
为了全面发掘和介绍杭钢十几年来的资本运营经验，认识杭钢市场化、产业化、集团化跨越式发展过程，诠释杭钢作为大型国有企业的极具典型意义的改革发展成果，记者采访了杭钢集团董事长、党委书记童云芳。他不仅是多年以来杭钢企业发展战略的主要制定者和战略实施的领导者，而且是资本运营的设计者和主持者，也是杭钢战略管理和价值管理的倡导者和示范者。他直接策划组织实施了杭钢一系列具有重大影响的资本运营项目，在资本运营上拥有丰富的实践经验和深切体会。
1、工厂制改为公司制和小型轧钢股份公司组建，拉开了企业改革和资本运营序幕
记者：我们都清楚，杭钢这些年取得跨越式发展成果的一个重要因素，就是展开了全面的资本运营，这是杭钢实现高速发展的重要助推方式。那么，杭钢的资本运营是何时起步的，又是因何起步的？
童云芳：1994年是杭钢发展史上的一个重要年份，这一年杭钢由工厂制改为公司制，杭钢集团公司正式成立。这标志着杭钢从一家传统的工厂开始向现代企业进行转型，由此拉开了杭钢企业改革的大幕，也标志着杭钢进入了新的历史时期。与此同时，杭钢的资本运营也开创先河。我们以定向募集方式发起成立了杭钢小型轧钢股份有限公司。这里说的“与此同时”是具有实质意义的，因为我们成立集团和组建小型轧钢股份公司，是一起向省里请示并同时获得批准的。我们给省政府的报告叫做《关于深化改革加快发展的请示》，我们的目的非常明确，就是要通过改革突破制度障碍实现快速发展。虽然这是以建立现代企业制度为根本目的的改革举措，但同时小型轧钢股份公司的组建也使我们实现了在资本运营上的历史性突破。
小型轧钢股份公司由5家单位发起，除杭钢外，有浙江省国际信托投资公司、省金属材料公司、省物资开发公司、省房地产开发公司，还有社会定向法人股和杭钢员工持股协会的参股。公司注册资金2.5亿元，投资项目是小型棒材连轧工程，项目总投资4.03亿元，整个工程于1996年建成投产。组建这家公司的目的，一是尝试建立现代企业制度促进经营机制转换；二是多渠道筹集建设小连轧项目的资金。
从现在看起来，这是具有重要意义的改革尝试。首先是小轧公司在杭钢内部企业中率先实现了产权多元化。产权不明晰是长期以来阻碍企业发展的最根本的制约因素，深化改革转换经营机制，首先应该进行产权制度改革，从产权制度入手建立现代企业制度。股份制正是以产权明确化和所有权与经营权分离为基础的企业财产组织形式和权益产权制度。这家公司不仅具有杭钢的股份，也具有其他法人机构的国有股份，更为重要的是拥有杭钢员工的股份。产权多元化的改革尝试是具有重要意义的，一是资本运营上取得了重大的突破，二是员工持股带来了思想观念的解放。这些都对日后的资本运营产生了非常积极的影响，为今后的改革发展打下了很好的基础，特别是为后来杭钢股份的成功上市创造了有利条件。
其次是在公司治理结构上，建立了以股东会、董事会、监事会等为主要形式的法人治理结构，确立了董事会领导下的总经理负责制。通过设立“新三会”，重构公司管理体制，形成权责分明、相互制约的关系。与此同时，加强企业的党、工、团组织建设，使杭钢作为国有企业的特色与西方现代企业制度形成有机结合，不仅为杭钢的现代企业制度建设奠定了基础，也为杭钢的资本运营发展进行了先期的制度铺垫。
此外，这家公司的前身是杭钢小轧分厂，长期以来，生产经营主要由杭钢总厂集权管理，分厂主要任务是按总厂下达的计划指标组织生产。改制后，企业成为独立的经济实体和市场竞争主体，开始自己当家，所以必须建立和培育新的运营机制。在当时的情况下，只有转变观念，冲破旧的体制和管理模式的束缚，深化劳动、人事、分配制度改革，建立竞争机制，完善分配制度，才能使企业步入快速发展的轨道。所以，这家公司的成立为杭钢企业内部完善管理、培育新型机制提供了实验场地。
还有一点，就是使杭钢尝试了根本意义上的资本运营，产权多元化解决了杭钢技术改造的资金来源问题。
2、对所属多家企业进行资源整合和产权优化重组，推动了多方位资本运营迅速展开
记者：1995年同样是杭钢发展史上最为重要的年份，这一年杭钢与浙江省冶金工业总公司合并，重组了杭钢集团，接收了一批冶金系统的企业，那么杭钢对这些企业是如何从资源整合的角度开展资本运营的？
童云芳：1995年确实是杭钢发展史上又一个重要年份。根据省委、省政府的决定，杭钢与浙江省冶金总公司合并重组，由此接受了一大批冶金系统企业，企业规模得到了迅速扩张。我认为，这种合并重组本身就是资本运营行为，所不同的是，这种合并并非完全的市场行为，并非是完全依据生产要素优化和社会资源整合的市场规则而进行的，当时主要还是属于政府职能调整、“转换机制”的政府行为。所以，这种合并虽然给杭钢带来了规模扩张，但也带来了不小的包袱。对于企业而言，扩张规模只是发展的手段而非目的，关键还是要实现效益最大化和资本的保值增值。因此，短期内企业规模的迅速扩张，对杭钢的资源整合能力和资本运营能力提出了新的挑战。
在完成了与省冶金工业总公司的合并重组之后，我们对接收的企业进行了分门别类的改造。所采取的手段，是通过改革改制的方式，也就是资本运营的方式。如：当时的浙江省冶金研究院，受限于体制障碍和市场空间日趋狭窄，亟须进行体制改革，加快推进战略转型。1997年，我们主动提出将冶金研究院作为全省科研院所转型改制试点单位进行产权制度改革，得到了省政府批复同意。经过两年时间的筹备和操作，完成了对冶金研究院的改制工作，由杭钢代表国家控股75.93%，员工持股会参股24.07%，共同组建了浙江省冶金研究院有限公司，1999年6月正式挂牌运营，这是全省第一家转制，也是全国率先转制的科研院所之一。此后，我们于2002年和2007年对该公司分别进行了两次产权结构调整，使股权结构调整为国有股51%、自然人持股49%，有效地调动了管理者和科技人员的积极性，激发了制度效应，为企业有效整合社会资源和市场资源奠定了基础。
成立于1981年的浙江省冶金贸易公司是原浙江省冶金工业总公司直属企业，1995年成为杭钢子公司之后，杭钢着手对其进行产权重组。2001年1月，作为杭钢集团产权改革试点企业，经省政府有关部门批准，公司完成整体改制，正式更名为浙江省冶金贸易有限公司。公司注册资本金为2100万元，其中公司职工持股会占总股本43.6%；杭钢集团占总股本30%；一位管理者以自然人方式持股16.4%；另一位管理者以自然人方式持股10%。改制后公司获得了较快的发展。
通过产权结构调整退出部分国有股份，既激发了制度活力，调动了经营管理者的积极性，也激活了国有资本，使其在对接市场产业机遇、进入新的优势产业方面，可以发挥更大的效应。
除了进行产权改革外，公司还对困难企业进行了重组改制和破产改革。杭钢在接收温州冶金机械厂时，该企业已经连年亏损，举步维艰。在经过全面分析后，2001年杭钢决定由所属的浙江第一高级技校对其进行资产重组。浙江第一高级技校前身是浙江冶金机械技校，原来是温州冶金机械厂的厂办技校，后来为了适应招生和就业市场的变化慢慢从厂里分离出来，通过自身的不断快速发展，最终成为重组以前作为母体的温州冶金机械厂，这是颇具戏剧性的。重组以后，不仅消化了温州冶金机械厂几亿元的亏损和债务，盘活了土地、厂房等资产，而且使一大批高级技术人员成为了高级技校的讲师加技师的“双师型”职教人才，实现了资源整合效果的最大化。嘉兴冶金机械厂自1995年以来连年亏损，已资不抵债，生存出现危机。经过深入论证后，杭钢决定对其实施破产重组，并获得省政府批准。2005年12月1日法院裁定破产；2006年1月21日整体拍卖成交，同年2月5日重组企业正式开工生产。这是浙江省自2001年以来，第一家实行政策性破产重组的省属异地国有企业，被誉为国企改革模式的创新性尝试。
这两家困难企业的重组，充分利用社会优势资源，包括各种优惠政策，使我们及时处置了不良资产，彻底退出了缺乏竞争优势的行业，保护了国有资产的安全，促进了国有资本的保值增值，实现了资本价值最大化的运作目标。
3、整体改革的强劲势头和快速进程，决定了组建主业上市公司的必然性和必要性
记者：“杭钢股份”的上市在我国钢铁行业中是比较早的，也是杭钢多年来资本运营的重大举措，那么“杭钢股份”的上市具有什么样的背景，在杭钢整体发展中和资本运营中具有什么样的意义？
童云芳：我们一直强调，资本运营是现代企业制度下的一种高级经营方式，它是以充分整合资源和优化生产要素为着眼点，以价值管理为前提，以利润最大化和资本增值为目标的。对于我们传统国有企业而言，通过改革改制推进现代企业制度建设，是选择资本运营方式的前提和基础。所以，资本运营也是企业制度改革的产物。从杭钢的发展历程看，改革在先，改革的首要目标是实现经营机制转换，是建设现代企业制度，推动制度变革的方式往往就是选择了资本运营方式。或者说，选择资本运营方式，必须拥有良好的制度变革的环境和空间，拥有足够的驾驭制度调整和改变的能力。无论着眼于生产要素优化还是社会资源整合，无论追求利润最大化还是资本的保值增值，无论目标是转换经营机制还是建立现代企业制度，企业改革和经营方式改变以及选择资本运营，都是高度统一的。所以，杭钢的企业改革和经营方式转变，包括选择资本运营的方式，是一个统一体，不能简单地将它们割裂开来。
我在前面的谈话中强调1994年和1995年在杭钢改革历程中的重要意义，就是因为这两个年份是杭钢改革的启动期，是杭钢释放内部改革需求和抓住外部发展机遇的有机结合，是杭钢全面改革拉开帷幕的精彩亮相。1994年在我们的积极要求和推动下，杭钢改工厂制为公司制，成立了杭钢集团公司，为现代企业制度建设打开了闸门；同时我们组建杭钢小型轧钢股份公司，在杭钢内部进行现代企业制度改革尝试，这种企业制度的创新，极大地冲击了人们的传统观念，也为资本运营开启了先河，通过社会资源整合和内部生产要素优化，真正达到了利润最大化和资本增值的目标。
1995年杭钢与浙江省冶金总公司合并，是一次企业外部提供的重要发展机遇。集团规模的骤然扩张，虽然带来了企业改革的压力但也带来了动力；虽然带来了难度但也带来了广阔的实验探索空间。这是一种收购与整合的博弈、规模扩张与消化能力的博弈，也是一种改革与发展的博弈。前面介绍过，从那时开始我们着手对所接收的企业进行各种方式的改革，一直持续到今天。这些改革既有解放发展活力的产权结构调整，也有退出产业和企业的破产重组方式，但有一点是不能忽略的，就是全部着眼于资源整合和资本优化以及生产要素的流动重组，包括破产、变卖和退出的方式，都是最为本质的资本运营方式。以往有一种习惯认识，认为资本运营就是一往无前的扩张，而不能接受破产、转让和退出，这是一种误区。这种认识忽略了资本运营的利润最大化和资本增值的根本目的，忽略了优化生产要素和整合优势资源的根本目标。
我之所以强调这些方面，并不是对前面已经介绍过的情况作简单的重复，而是希望辨析清楚杭钢的企业改革与选择资本运营方式的相互关系，清楚改革改制转换经营机制对资本运营的基础和前提作用，清楚生产要素优化流动和资源整合重组的运作目标，清楚利润最大化和资本增值的运作原则，同时也希望介绍清楚杭钢那两年改革起步势头的迅猛及其深远影响。
其实，这些方面也就是杭钢主业组建股份公司并争取上市的重要背景。
4、转换经营机制整合社会优势资源进入资本市场，是主业上市的基本需求
记者：杭钢自身的发展需要、改革需求和外部环境的契合，是杭钢主业上市的重要背景，表明了主业上市的必然性和必要性，那么，除此以外，主业上市还具有哪些直接意义和效应？
童云芳：前面介绍的情况，都可以视为杭钢主业组建股份公司并争取上市的背景。我们也是在那时萌生钢铁主业上市念头的，1996年我们正式成立了组建上市公司的筹委会，开始筹备和推进这项工作。所以，从前面介绍的杭钢整体改革的情况背景看，尤其从杭钢加快发展的内在需要和改革进程看，组建上市公司，既是杭钢推进改革的必然步骤，也是杭钢深化改革的重要突破，既是转换经营机制建设现代企业制度的渴求，也是整合社会资源进入资本市场的需要。
这是从杭钢的改革发展脉络和改革进程分析我们组建上市公司的背景。我们当时强调了这样几个方面的意义：
第一，通过改组设立股份有限公司，建立现代企业制度，可以进一步维护企业资产所有者权益，明确所有者和经营者的权利，提高国有资产的运营效率，更有效地实现国有资产的保值增值。
第二，通过改组设立股份有限公司，将集团钢铁主业进行合理有效的资产重组，把部分优质资产“精装”上市，可以进一步理顺集团母子公司管理体制，使集团公司产权结构、组织结构更趋合理，同时促进集团钢铁主业加快发展。
第三，通过改组设立股份有限公司，加快转换企业经营机制，把全体股东的权益和公司的利益紧密联系起来，促进企业有效地运用股票发行上市所募资金，充分调动广大员工的工作积极性，增强企业活力和发展后劲，进一步适应市场经济的发展。
第四，通过发行股票并上市交易，可以大大提高股份公司的知名度，使更多的用户和广大股民了解关注本企业及产品，进一步增强企业在国内外市场的竞争力，提高企业经济效益。
通过这几个方面的意义，可以清楚地反映出杭钢组建上市公司与杭钢整体改革发展的有机联系，可以充分体现其对于整体改革的推动作用，也可以深刻认识其进入资本市场对杭钢此后发展的重要战略意义。
还有一点必须强调，站在更高的层面来看，除了这些脉络性的、纵深性的、可感性的背景之外，杭钢寻求制度突破和进军资本市场还有更为重要的战略背景和意义。一方面，那个时期杭钢无法在杭州实现钢铁主业的规模扩张已成定局；另一方面，由于规模不能扩张导致日益增长的各种生产成本令人更加不安，杭钢战略发展的问题变得异常突出。无论未来选择哪种出路，都必须首先增强钢铁主业的竞争力，做精做强钢铁主业的战略那时已经开始日趋清晰。而我们的钢铁主业要实现做精做强的目标，首先就是突破制度障碍，激发制度效应。同时，我们钢铁主业求精求强的另一个重要的现实基础，是必须选择以大规模技术改造为着力点，大力推进产品结构调整和产品创新。同时，还包括为实现城市友好发展而进行的大规模环境保护方面的项目建设。进入资本市场是实现社会融资的基本途径和首要方式，这对于杭钢开展资本运营具有非常重大而迫切的现实意义。
5、对发展困局的判断和企业整体战略调整的明晰，为全面的资本运营铺平道路
记者：随着杭钢整体转换机制的改革和所属企业产权改革的推进，尤其主业上市公司的组建和上市进程的推动，杭钢进行了哪些战略方面的建设，下一步企业发展向哪一个目标推进，企业改革、资本运营应该遵循什么样的战略原则？
童云芳：从杭钢改革发展历程看，1998年3月11日“杭钢股份”上市，为杭钢主业的高起点发展创造了条件，为提高国有资产的竞争力和控制力奠定了基础，为探索公有制多种实现形式提供了成功范例。同时，上市公司募集了5.3亿元资金，开辟了新的融资渠道，为主业发展创造了条件。上市公司运用募集资金成功地收购了杭钢小型轧钢股份公司60%股份和杭钢动力有限公司95.56%股份，增强了公司实力；另一方面，杭钢还与省政府签订了国有资产保值增值责任书，接受授权经营国有资产，产权制度得到了进一步明晰。此外，杭钢还出台了《集团公司改革改组改制总体方案》，指明了未来三年的改革方向。在总体改革方案指导下，杭钢的剥离分流改革进展较快，实现了所属的杭钢设计院与所属的浙江省工业设计研究院的合并重组。同时一批二级分厂完成转制组建了公司，其他所属企业的改革和集团的综合配套改革也取得了重要进展。这些不仅表明了杭钢的改革发展进程，也推动了杭钢的资本运营进程，取得了可喜的突破和效果。
通过这些改革举措，一些深层次的状况也在发生改变，许多战略问题开始逐步清晰。在1999年1月召开的集团公司党委工作会议上，我在讲话中指出，钢铁业在今后仍然是我们的主业，但是由于国家产业政策导向加上我们所处区域的限制，我们的主业规模已成定型，“因此，我们讲发展钢铁主业，不是要在规模上、数量上再有什么扩张，而要走集约型、效益型的发展道路。这种集约型、效益型的发展道路，具体体现在'精’和'强’上，'精’是指工艺装备'高、精、尖’，产品品质优良，高附加值产品多；'强’是指市场竞争能力、抗风险能力和应变能力强，经济效益好。同时，从长远发展看，集团公司光靠这一主业还远远不足以立足市场，必须加快研究培育其他产业，提高我们的整体实力”。“总之，我们要加大对非钢铁业的研究，增加非钢产业的投入，运用资本经营的手段，加大结构调整力度，提高资本运营效率，培育新的产业，并根据发展状况逐步形成一些集团公司新的利润中心”。
比起改革举措和进程，我们对深层次发展问题的思考，尤其对发展战略的辨析，显得更为重要。在这次会议以后，杭钢的战略调整思路变得更加清晰：一是主业规模无法扩张已成定局，这是战略调整的前提和基本出发点，是对传统发展战略的根本制约，是实施差异化战略的启动点，是战略创新的因由，同时也表明了战略调整的紧迫性和必要性。二是钢铁主业必须做精做强，同时明确了如何做精做强，提出了具体的战略实施路径。三是不能只靠钢铁主业，“必须加快研究培育其他产业，提高我们的整体实力”，同时明确提出增加这方面的投入。这是我们后来明确提出“钢铁主导、适度多元、创新应变、做大做强”和“做精做强钢铁主业、做实做强非钢产业”发展战略的重要基础，是富有意义的思考、辨析和探索，是一种有力的推动。
还有一点，就是我们非常明确地提出了“运用资本经营的手段，加快结构调整力度，提高资本运营效率，培育新的产业”，这对杭钢由此开始的新一轮企业改革和资本运营指明了方向。
6、进入房地产业的产权制度创新和资源组合，使杭钢资本运营风生水起
记者：杭钢明确提出了发展非钢产业，并且强调了资本运营的重要作用，这是杭钢整体企业发展战略尤其是非钢产业发展战略的重要内容。那么，杭钢的非钢产业是从哪里入手，又是如何展开资本运营的？
童云芳：这个时期是杭钢“适度多元”战略的启动时期，首先面临着产业选择问题。发展房地产业我们拥有重要优势，一是具有较为雄厚的资金实力，一年数十亿元的销售额形成了非常充裕的现金流；二是杭钢是具有五十多年历史的一家大型国有企业，多年以来经营业绩稳定，具有良好的社会信誉和品牌影响力；三是杭钢所处地区经济发达，房地产市场需求旺盛。此外，杭钢于1996年就涉足房地产业，对行业并非一无所知。所以，当时的情况是，我们一方面看好房地产业，另一方面，我们自己的房地产公司运作却不尽人意，搞了三年却发展缓慢。我们认为，问题的主要症结在于体制机制不够灵活、房地产人才缺乏，单一的国有投资主体不利于创新机制，不利于搭建更大的平台发挥杭钢的资源优势，引进房地产专业人才，同样需要人才管理、分配机制的创新。
在这样的背景下，我们于1999年11月重组所属浙江冶金房地产公司，与浙江国大集团合资成立了浙江国际嘉业房地产开发有限公司，双方各占50%股份。新的体制产生了新的机制，带来了发展活力，使杭钢的资本优势和实力形象优势迅速与产业开发的专业化能力和强劲的市场需求相整合，产生了强大的竞争能力和发展能力，新公司打出的“杭钢置业”品牌迅速赢得市场。多年来，他们从杭州、嘉兴、湖州，到苏州、无锡、常州，再进军南京、上海；他们开发的业态，从大型生态住宅小区到酒店式公寓，从五星级酒店到大型写字楼，从大型商场到临街商铺，一应俱全；公司连年进入中国房地产百强行列，位居浙江省房地产业前茅。
那时我们对发展非钢产业有个原则，叫做“思路上要大胆、决策上要慎重；发现新的经济增长点就着力加以培育；有进有退”。我们的嘉业房产，成立的当年就在竞标中拿下了杭州的项目，接下来也是顺风顺水。这使我们更加清楚地看到了杭钢在发展地产业方面的潜力，这就是我们新的经济增长点，我们必须“着力加以培育”。同时，在更大的范围着眼于资源整合，强化资本运营，是我们培育新产业的战略深化方向。
杭钢在杭州市下沙地区有一个农场，占地2700亩。2002年杭州市将该区域规划为高教园区，并着手启动建设。我们借助高教园区征用农场土地的契机，成立了杭州紫元教育投资公司，赢得了学生公寓的开发和物业管理项目。这使我们在盘活自身资源的前提下，从另一条途径进入了房地产业。
杭州紫元教育投资公司注册资金为1亿元，具有二级房地产开发资质和三级物业管理资质。公司成立后不久，就投资开发了为浙江金融职业技术学院、浙江经贸职业技术学院和浙江财经学院等高校配套的下沙高教园区东区学生公寓，该项工程占地480亩，总建筑面积为38.4万平方米，总投资约为6.3亿元，可入住学生2.6万人，整个园区可为2.7万师生提供后勤服务。接下来，紫元公司开始南下北上，先后进入苏州、马鞍山、武汉、昆山、南京等城市。他们在武汉开发的“银湖翡翠”项目建筑面积53万平方米，被授予“武汉地标”称号，荣获“中国人居经典建筑设计大赛”综合大奖；他们在马鞍山的项目建筑面积55万平方米，在苏州的项目37万平方米，在昆山的项目34万平方米，都位列当地开发规模的前茅，具有较大影响，使紫元公司成为了“杭钢置业”的另一支生力军。这家公司虽然是杭钢独资成立的，但在项目开发上采取了全方位的资源整合方式，尤其在公司起步阶段，大部分项目与优势机构合资合作，有的项目公司的股本构成中还具有管理者个人股份，体现了以资源整合为目标的资本运营特色。
7、房地产业的大手笔资本运营和择机进退，使杭钢资本运营名声大振
记者：我们了解，杭钢地产有两次比较大的购并行为，一次是买进，一次是卖出，都被业界称为资本运营的大手笔。这可以视为杭钢地产业资本运营的成熟吗？请介绍一些相关情况，并谈谈你的体会。
童云芳：原杭钢置业旗下还有一支房地产生力军，也可以视为杭钢置业的核心力量，这就是深圳富春东方(集团)公司。这家公司是我们2001年通过杭钢所属全资子公司香港富春公司，与深圳一家民营公司合资创办的，我们占70%股份，对方占30%股份，我们称之为“国有控股，外资背景，民营参股”的创新体制。
我在前面强调过，对于发展非钢产业，我们的原则之一是“发现新的经济增长点就着力加以培育”，杭钢房地产业的发展可以充分证明这一点。我们发展房地产业，可以说是抓住机遇一鼓作气。国际嘉业公司是1999年11月成立的，富春东方公司是2001年4月成立的，前面介绍的紫元教育投资公司是2002年12月成立的，我们在三年多时间里连续成立了三家地产公司，可以表明我们在这个产业上的发展速度和力度。
我们采取这样的制度安排创办富春东方公司，出于两种考虑，一是杭钢必须抓住契机不遗余力地发展房地产业，并且通过香港子公司的优势进入珠三角地区，在更大的资源整合平台上求得资本运营效应；二是依托制度创新突出资源优势整合，发挥我们的资本优势和实力影响力优势，借助民营企业灵活的经营机制优势和地方影响优势，使房地产业在经济发达的长三角地区开花结果。富春东方公司的发展不负众望，他们依托雄厚的资本实力展开了大规模的项目并购行为，使规模迅速扩展，很快跻身珠三角行业排头。几年时间，项目遍及深圳、广州、上海、厦门、杭州、南京，使杭钢置业影响力骤升。
厦门远华国际大厦地处厦门新区中心地带，地理位置优越，是厦门的标志性建筑，知名度颇高。2003年4月15日，在这座大厦的第四次竞拍会上，富春东方公司志在必得，经过十八轮激烈的举牌应价击败最后一个买家，以1.63亿元的价格竞标成功，创下了当时福建省单笔竞拍金额纪录。竞拍会后国内外媒体蜂拥而至，杭钢置业声名远播，杭钢的资本运营能力也为人称道。此后，这座大厦变身为厦门喜来登大酒店，成为喜达屋集团在中国区最好的五星级商务酒店之一。
任何一种制度、任何一种体制、任何一种合作方式，都有它的优势高峰期和自身的阶段性历史使命；另一方面，凡是生产要素、凡是资源优势都是呈现动态的存在方式的，在生产要素与资源的流动中追求其优化效果和整合效应，是资本运营的根本原则。这也是我们强调产业发展的“有进有退”原则的重要出发点。
2007年开始，我们着手对杭钢的地产业进行整合。3月21日，杭钢所持富春东方有限公司股权转让项目———深圳富春东方(集团)有限公司股权包，在浙江产权交易所公开转让。在经过118轮的激烈叫价举牌后，这场吸引多家境内外竞买企业的拍卖，最终由国内一家知名地产公司以10.05亿元竞得，成交价高出起拍价5.6亿元。其交易额是浙江省省属国有产权进场公开挂牌交易最大的一宗。这家我们当年仅投入了8400万元的公司，取得了丰厚的投资回报。2008年我们还转让了富春东方公司的另一个项目，实现投资收益1.4亿元。
这次产权转让，在社会上引起了强烈反响。一是资产额度之大在地产界是少有的，二是成交价远远高于起拍价，三是竞拍激烈达到了118轮，四是投资回报丰厚赚了9亿多元，杭钢在房地产资本运营上的成功令人瞩目。还有非常重要的一点，就是买家是我国房地产行业的巨头，没有人怀疑他们的价值判断能力，他们的志在必得，从另一个侧面证明了杭钢房地产业的成熟程度。
8、多方位整合相关优势资源和发挥资本最大效能，是资本运营的根本原则
记者：除了房地产业的资本运营之外，杭钢的贸易产业、环保产业、酒店业等非钢产业也迅速发展，这些产业的进入或者发展，是否也直接地或者间接地采取了资本运营的方式，杭钢还有哪些资本运营行为？
童云芳：前面提到的杭钢所属的香港富春公司，前身是浙江省政府在香港的窗口公司，兼作省政府驻港办事处职能。由于经营不善亏损严重，到了1999年11月由杭钢集团兼并时，亏损达800万美元。我们兼并这家公司，看重的是它的资源优势和效应。首先这是一个国际性窗口，拥有良好的地缘性桥梁和纽带作用，对杭钢的发展具有重要战略意义，可以为杭钢的发展带来新的战略契机。同时，这是1984年成立的省政府的海外窗口公司并一直承担省政府办事处职能，具有广泛的人脉优势、资源优势和影响力优势，是杭钢向海外发展的不可多得的重要资源基础。此外，这也是杭钢由海外再到内地进行联合和合作的重要基地，前面介绍的由该公司出面与深圳民营地产企业合作的事例，就体现了这方面的作用。
着眼于资源来看待这桩收购，意义就大有不同了。我们接手后首先进行了经营机制改革，建立起层次清晰、职责明确、赏罚分明的管理模式和精干高效的运营机制。同时在经营上强化资源整合，使其与杭钢的进出口业务对接，当年就使杭钢的钢材出口和铁矿石进口业务创下了新的记录。多年来，富春公司不仅在杭钢的产品出口和铁矿石进口方面广开渠道，而且与杭钢其他贸易公司紧密合作，成功开发了化
工、木浆、废钢、有色金属等进出口业务。杭钢兼并前的1999年，该公司销售额为194万港元，兼并的头一年2000年达到4.18亿港元，2001年5.05亿港元，2002年6.52亿港元；到了2008年，销售收入达70.22亿港元，公司实现了持续快速发展。
2000年9月，杭钢和清华紫光股份有限公司等七家股东共同组建了浙江富春紫光环保有限公司，注册资本5000万元，由杭钢控股。这是杭钢进入非钢领域的另一重要步骤。我们认为，环保产业是新世纪的朝阳产业，城市水务环保产业发展前景十分广阔；同时，这个产业的国际通行模式是BOT，即投资—建设—运营—移交，投资额度大，回报稳定但周期长，因此对企业资金实力要求较高。在资金方面，杭钢具有较为雄厚的实力，而清华紫光公司则拥有技术开发方面的强大优势，双方的强强联合，形成较强的整体竞争优势。多年来，富春紫光环保公司的城市水务环保业务发展较快，项目遍布浙江、江苏、安徽、湖北、山东等省份，日污水处理能力达70万吨，成为了杭钢非钢产业新的成长性行业。
2003年6月，杭钢收购了浙江东菱股份有限公司。这家公司位于浙江省嘉兴市，1993年10月成立，注册资本5000万元。因投资比例失衡，银行负债较高，潜亏包袱沉重，企业陷入了严重困境。我们认为，这家企业虽然陷入经营困境，但并没有任何不良资产，主要是资本金不足和银行贷款无担保问题。我们通过注入资本金降低负债比例和提供银行担保的方式，成功收购了这家公司。
资本盘活后，浙江东菱股份有限公司开始走出低谷，公司所属的四星级酒店———嘉兴阳光大酒店成为杭钢酒店业中的佼佼者，贸易产业和房地产业也完全与杭钢实现了产业对接和资源对接，这项收购成为杭钢有效整合资源和低成本扩张的成功范例。
这些年来，杭钢的资本运营一直在健康发展。去年，我们投资富阳三江矿业、安徽霍邱铁矿项目，组建杭钢商贸有限公司和杭州杭钢工程机械有限公司。同时，成功转让浙江东菱股份持有的嘉兴嘉业房地产公司30%股权，取得投资收益8276万元。国际嘉业借壳重组上市获得中国证监会批准，杭钢集团公司将持有上市公司25108万股股份。紫元公司完成了国际嘉业持有苏州嘉元、昆山嘉业两个项目公司55%的股权受让，成为其全资子公司。完成了富春有限公司对紫金棒材线的二次增资扩股。
我们认为，多方位整合相关优势资源和发挥资本最大效能，是资本运营的根本原则，也是杭钢资本运营取得成功的经验所在。只有充分发现和依托资源价值，充分发挥资本的最大效能，找到资本与资源的交汇点，才能形成资本“四两拨千斤”的杠杆效应，使我们制胜于资本运营。
9、增强责任意识推动管理创新注重文化建设，是保证资本运营成功的根本条件
记者：杭钢资本运营的成绩也标志着杭钢资本运营的成熟，你作为杭钢多年来发展战略的制定者和战略实施的领导者，作为资本运营的设计者和主持者，一定会有许多认识、体会和感想，请你谈谈。
童云芳：杭钢是国有企业，杭钢的资本是国有资本，有人把我们的资本叫做“红色资本”。拿国有资本进行资本运营，首先需要勇气。一方面，资本运营本身是现代企业制度下的一种高级经营方式，运作系统复杂、周期长并且充满变数，这种方式本身带有很大的风险；另一方面，作为我们处于体制机制转型过程中的国有企业，还要应对许多其他问题，使风险加剧，没有足够的勇气是无法承担其责任之重的。同时，我们是传统工业原材料生产企业，搞好产品生产和经营，是我们的本分，资本运营是本分之外的事情，不做，也在情理之中，做，就需要承担责任的勇气。那么，这种勇气从何而来呢？我们的体会是，来源于强烈的发展意识，来源于共产党人的责任感和使命感。
有了勇气还不够，还需要有智慧，需要遵循事物的发展规律，需要以科学的方式展开运作经营。我在前面介绍杭钢做法时反复强调的各种资本运营的原则，都是我们提高认识增强运作能力方面的内容。还有一个重要方面，我们求得资本运营的成功，离不开企业整体竞争能力的全面建设和协调发展，这是成功的依托、条件和基础。首先一个方面就是企业制度改革，这是资本运营的根本基础。这点在前面已经讲得很多了。总之，没有单纯的抽象的资本运营，先进的经营方式，必然依托先进的制度和机制。还有，企业的综合管理改革和建设，也就是企业的管理创新，是资本运营的基本配套条件。无论是我们大的方面的转换机制、建立母子公司管理模式、战略转型与创新，还是具体的企业收购、重组之后的管理输出和管理配套，或者是企业中观层面的市场化、产业化建设，乃至微观层面的劳动人事分配管理等等，都需要综合管理能力的提升。比如，我们在财务管理方面，较早地实行集中管理，向各子公司派出财务负责人；同时我们还把贷款额度集中统筹管理，发挥资金效能；并且还向资金管理要效益，去年，通过低成本融资组合、运用境内外利率差和人民币升值契机，创造资金收益8842万元，有效地支持了资本运营。
企业文化的建设和创新，也是资本运营的重要支撑。我们是老牌国有企业，本身就面临着适应市场经济模式的文化整合和再造任务。在全面实施资本运营经营方式的状况下，往往使原有的文化不适应，冲突更加加剧，传统产业与新兴产业的矛盾、新的体制机制与旧的体制机制的矛盾、新人与旧人的矛盾、分配制度和方式差异的矛盾等等，都会由于企业改革的快速进程和全面进入非钢产业而变得突出。解决这些矛盾和问题，是资本运营的重要保证。同时，对于收购、重组和新创办的企业，在管理输出的同时也在输出企业文化，只有文化实现创新，才能实现文化的跟进；只有根除旧有文化的痼疾，继承传统文化的精粹，再造新的文化，才能产生先进文化力，才能对新的企业产生有效的促进作用。
杭钢的融入发展意识、创新意识的具有鲜明时代精神和自身特色的和谐企业文化建设，一直在为杭钢的跨越式发展提供源源不断的动力。(来源：中国企业报) |
